▲ GS25와 농심 바나나킥 컬래버레이션 상품 5종[출처=GS리테일]GS리테일(대표이사 부회장 허연수)에 따르면 자사가 운영 중인 편의점 GS25가 2024년 11월21일(목요일) 농심(회장 신동원, 대표이사 이병학)과 전략적 협업 1탄으로 ‘바나나킥’ 지적재산권(IP)을 활용한 디저트 신상품 5종을 출시한다.신상품 5종은 △바나나킥 쏙 롱쿠키슈(3700원) △초코바나나킥 쏙 찹쌀떡(3700원) △바나나킥 마카롱파이(2700원) △바나나킥 생크림도넛(3200원) △초코바나나킥 생크림빵(3200원) 등이다.‘바나나킥 쏙 롱쿠키슈’는 쿠키슈 안에 바나나킥 맛 크림을 넣어 바삭한 겉면과 고소하면서도 달콤한 크림 조합이 특징이다.‘초코바나나킥 쏙 찹쌀떡’은 찹쌀떡 안에 바나나킥 맛 크림을 가득 채우고 초코로 레이어링해 맛과 비주얼을 극대화했다.‘바나나킥 마카롱파이’는 대형 사이즈로 확대한 꼬끄(마카롱 겉과자)를 바나나 맛 초콜릿으로 코팅하고 바나나킥 맛 필링을 가득 채웠다.‘바나나킥 생크림도넛’은 촉촉한 도넛 빵 속 바나나킥 맛 크림을 넣고 바나나 맛 초콜릿 토핑과 크런치 토핑을 올렸다.마지막으로 ‘초코바나나킥 생크림빵’은 촉촉한 브리오슈 빵에 바나나퓨레를 넣은 바나나킥 맛 생크림과 달콤한 코코아 필링을 가득 채워 한입 가득 부드러운 맛을 즐길 수 있다. 이번 신상품은 이달 중으로 GS리테일이 운영하는 슈퍼마켓 GS더프레시에서도 만나볼 수 있다.양사는 이번 협업에 앞서 바나나킥을 좋아하는 충성 고객들과 재미있는 소비를 추구하는 ‘펀슈머’ 고객까지 모두 공략하겠다는 목표를 세웠다.이를 위해 바나나킥 고유 아이덴티티인 부드럽고 달콤한 맛은 그대로 유지하되 모양과 식감, 패키지 등을 다양화한 ‘스핀오프(spin-off·오리지널 상품을 바탕으로 새롭게 파생돼 나온 상품)’ 콘셉트로 상품이 기획됐다.1978년 출시된 바나나킥은 농심 대표적인 장수 브랜드로 편의점 업계와 협업은 이번이 처음이다. GS25와 농심은 이번 바나나킥 IP 컬래버레이션을 기점으로 각사 핵심 역량을 앞세운 전략적 협업을 계속할 계획이다.GS25는 차별화 상품 경쟁력을 바탕으로 집객을 유도할 수 있게 되며 농심은 장수 브랜드에 대한 고객 연령층 다양화를 꾀함으로써 상호 간 시너지를 창출할 것으로 기대하고 있다.GS25는 앞서 식품사와 손잡고 장수 브랜드 이미지 성공 사례를 여러 차례 이끌어냈던 점이 협업 성사에 주효했던 것으로 풀이하고 있다. 대표적으로 오리온 ‘썬 대파크림치즈’, 롯데웰푸드 ‘칸쵸타드’ 등이다.김영진 GS리테일 상품전략팀장은 “오랜 기간 사랑받아 온 식품사 대표 장수브랜드에 트렌디함을 더해 고객에게 색다른 소비 경험을 선사할 수 있을 것으로 보인다”고 밝혔다.또한 “식품 기업과 IP 제휴는 차별화 상품 경쟁력을 강화하고 나아가 집객을 유도할 수 있는 좋은 기회로 GS리테일은 앞으로도 적극적인 협업 방안을 모색해 나갈 것이다”고 말했다.

▲ 8회 지방선거 - 강원 영월군수 최명서 주요 공약[출처=iNIS]강원특별자치도 영월군은 조선 임금 단종의 유배지 및 방랑 시인 김삿갓의 유적지 뿐 아니라 안성기, 박중훈 주연의 라디오스타 촬영지로도 유명하며 영월화력발전소가 많이 알려져 있다.동쪽으로는 태백시, 서쪽으로는 원주시와 제천시, 남쪽으로는 단양군과 영주시, 봉화군, 북쪽으로는 평창군과 정선군이 맞닿아 있다. 강원도와 충청북도, 경상북도와 연결된 지방자치단체다.65년 간 국내 산업발전의 원동력으로 자리 잡았던 영월화력발전소는 2001년 가동을 중단하고 2006년 무연탄 연소 방식 2기를 철거했다.1960~1970년대 국내 최대 발전소로서 지역사회 발전에 지대한 영향을 끼친 영월화력발전소는  LNG를 연료원으로 사용하는 복합화력방으로 새롭게 건립됐다. 영월군은  동강뗏목축제, 김삿갓문화제 개최 등 지역 상권을 활성화 시키기 위해 많은 노력을 기울이고 있으나 인구 감소와 고령화로 인해 급격한 쇠퇴를 막지 못하고 있다.1970년대 12만3670여 명의 인구는 2024년 3만7134명으로 급격히 감소했다. 자치단체장과 의원이 지역 소멸을 막아 한다는 어려운 숙제를 안게 됐다.2022년 제8회 영월군 지방선거 당선자가 제시한 공약을 국가정보전략연구소가 개발한 ‘오곡(五穀)밸리혁신(5G Valley Innovation)-선거공약(ARMOR)’ 모델을 적용해 평가해 봤다.◇ 출마자 3명 모두 인구소멸 대응 공약 부족해 실망역대 민선 영월군수는 김태수·김신의·박선규·최명서 등이다. 민선 1·2기 김태수는 강원도청 소속 지방공무원 출신으로 홍천군 부군수, 영월군 부군수를 지냈다. 새천년민주당 소속으로 3선에 도전했으나 한나라당 김신의와 경쟁해 낙선했다.3기 김신의는 1967년 공직에 입문해 보건소장, 영월부군수를 지냈다. 4·5·6기 박선규는 영월군 주천면장, 산림환경과장, 문화관광과장, 영월읍장 등을 지낸 공무원 출신이다. 3선 이후 2022년 8기 지방선거에 4선에 도전했으나 낙선했다.7·8기 최명서는 강원도청 문화예술과, 영월군청 등에서 공직생활을 했으며 영월군 부군수를 지냈다. 새누리당 소속으로 2014년 지방선거에서 강원도 도의원에 초선으로 당선되며 정치활동을 시작됐다.8기 제8회 지방선거에서 영월군수직에 재선으로 당선된 국민의힘 최명서는 더불어민주당 김기석, 무소속 박선규와 경쟁해 승리했다. 후보자들이 제시한 대표 공약을 간략하게 살펴보자.재선에 당선된 최명서는 △영월을 강원 남부의 거점도시로 △영월을 삶이 즐거운 문화도시로 △영월을 수도권 야외 정원으로 등을 3대 핵심 공약으로 제시했다.더불어민주당 소속으로 초선에 도전해 낙선한 김기석은 영월군 재무과장, 주천면장, 영월읍장을 지낸 인물로 △영월을 기후경제 특화산업단지로 육성 △대기업·중견기업 5개 유치로 지역경제 활성화 견인 △선택과 집중 전략으로 지역 균형발전 실현 △새로운 관광자원 개발로 사계절 북적이는 영월 △영월인구 '4만명 회복 프로젝트' 가동 등을 대 표공약으로 발표했다.무소속으로 4선에 도전한 박선규는 △포스트 코로나 대응전략 적극 추진 △산업기반·도로망 확충, 경쟁력 강화 △일손 부족 해소 등 농업 경쟁력 제고 △명품관광 영월 활성화 전략 △교육 및 저출산·고령화 대책 추진 △위기가구·장애인·어르신 밀착 복지 등을 공약으로 제시했다.◇ 사회·문화 공약 72.9% vs 경제·과학기술 공약 22.9%최명서 군수는 6 분야 62개 세부 공약을 발표했다. 6대 분야(세부 공약)는 강원남부 생활거점,의료 중심 도시(10), 강원남부 관광거점, 삶이 즐거운 문화도시(14), 강원남부 산업거점, 지역경기 활성화(6), 잘사는 농업농촌, 영월에서 제2의 삶(8), 수도권 야외정원, 안전하고 깨끗한 영월(11), 청년 정착, 행복한 노후, 삶이 즐거운 행복도시(13) 등을 포함한다.최 군수의 공약을 오곡밸리 요소인 정치·경제·사회·문화·과학기술 등으로 구분해 보면 정치(행정)(0)·경제(산업)(14)·사회(복지)(23)·문화(교육)(24)·과학(기술)(1) 등으로 구성됐다.문화(교육) 공약이 전체의 38.7%를 차지했으며 △사회(복지) 공약이 37.1% △경제(산업) 공약 22.6% △과학(기술) 공약 1.6% △정치(행정) 공약 0.0%로 각각 집계됐다.최 군수가 제시한 주요 공약들을 요소별로 살펴보면 정치행정과 관련된 공약은 하나도 없다. 지방 공무원 출신으로 선출직에 당선됐으나 지역 내 정치·행정적으로 해법을 제시할 수 있는 공약 개발에 소홀한 것으로 보인다.경제산업은 △친환경에너지센터 운영 활성화 △드론테마파크 조성 △다목적 드론센터 조성 △광물자원산업화 특화단지 조성 △영월 제4농공단지 조성 △양봉산업 활성화 △영농자재 반값 지원 △취업 창업등 청년들의 희망에 따른 맞춤형 지원강화 등 14개다.사회복지는 △디지털 요양병원 건립 △은퇴세대를 대상으로 제2의 삶을 위한 교육 컨설팅 지원 강화 △공공산후조리원 설치 운영 및 군민 이용료 경감 △출산종합지원센터 운영 △24시간 안심보육 체계 구축 △어르신들의 소득기반 확립을 위한 경제활동 지원 △청년주택 건설 등 23개다.문화교육은 △체육인프라 확충 △봉래산 전망 및 편의시설 조성 △모노레일 봉래산 숲정원 등 조성 △영월역주변 관광거점화 △글로컬 문화마을 조성 △국립 영월박물관 유치 △단종문화제 글로벌화 조성  △작은학교 조성 운영 및 주거환경 지원 △상동 숯 치유 힐링 거점조성 사업 △명품 가로수길 조성 등 24개다.과학기술 분야 공약은 △유인드론(UAM)제작 및 사업 개발 등 1개뿐이다. 강원도청과 영월군청에서 공직생활을 지내고 도의회 의원을 지낸 후 재선에 당선된 최명서는 지역을 잘 아는 인물이다.재선에서 62개의 다양한 공약들을 제시했으나 지역 경제를 활성화시키고 미래 세대 먹거리를 창조할 과학기술 공약은 개발하지는 못했다. ◇ 10억 원으로 유인드론 제작 및 사업 개발? 글쎄… 167억 예산 투입해 모노레일 조성, 실패 가능성 높아▲ 오곡(五穀)밸리혁신(5G Valley Innovation) 선거공약 - 8기 영월군수 공약평가 결과[출처=iNIS]최명서 군수의 공약을 국정연이 개발한 갑옷(ARMOR) 즉 달성가능성(Achievable)·적절성(Relevant)·측정가능성(Measurable)·운영성(Operational)·합리성(Rational)의 지표를 적용해 평가했다. 간략한 내역과 개선방안을 정리하면 다음과 같다.달성가능성은 초선으로 당선된 최명서 군수이 임기 4년 동안 공약을 완료할 수 있는지 여부를 평가하는 것으로 글로컬 문화마을 조성, 국립 영월박물관 유치, 단종문화제 글로벌화 조성, 유인드론(UAM)제작 및 사업 개발, 동서 고속도로 건설 등을 선정했다.국립 영월박물관은 457억 원을 투입해 박물관을 건설하는 공약으로 임기 내 달성 불가능하다. 신규 신축보다는 지역에 있는 별마로 천문대, 영월곤충박물관 등 지역 박물관 14곳과 연계한 프로그램을 개발하는 것이 바람직하다.유인드론 제작 및 사업 개발은 총 사업비 10억 원을 투입해 유인드론을 제작하고 관련 사업을 개발하겠다는 것은 달성이 어려운 공약이다. 국내에 드론 관련 기술이 낙후됐기 때문이다.미국항공우주국(NASA)은 2025년까지 도심항공교통(UAM) 상용화가 불가능하다는 보고서를 발표했다. 강원도는 271억 원 규모의 드론택시 사업을 추진했으나 최근 중단했다. 현명한 판단을 내린 것이다.적절성은 제시한 공약이 강원도 영월군의 다양한 여건에 적합한지 평가하는 지표로서 디지털 요양병원 건립, 체육인프라 확충, 드론테마파크 조성, 목재산업 활성화 등을 선정해 평가했다.디지털 요양병원 건립은 2022년~2029년 12월까지 176억 원을 투입해 병원 및 디지털 원격 협진실 등을 구축하겠다는 사업이다.임기 내 달성이 불가능할 뿐 아니라 요양병원 특성상 환자 스스로 문진에 대답을 할 수 없어 디지털 진료가 적절하지 않다. 의사단체가 디지털 진료에 부정적이며 반발하는 것도 극복해야 할 과제다.목재산업 활성화는 영월군이 추진해야 할 사업이라기 보다는 산림청이 주도해야 성공 가능성이 높아진다. 타도시처럼 목재 친화도시로 선정하고 조성사업을 추진해도 지역 산업이 활성화 되긴 어렵다.측정가능성은 최 군수가 개발한 공약의 성과를 측정할 수 있는지를 평가하는 것으로 농촌 서부생활권 활성화, 봉래산 전망 및 편의시설 조성 등을 선정해 분석했다. 농촌 서부생활권 활성화는 2025년까지 5년 간 333억 원을 투입해 지속가능한 정주환경을 조성하겠다는 사업이다. 하지만 공공건축물 조성만으로 생활권이 활성화되었는지 여부를 측정하기란 불가능하다.봉래산 전망 및 편의시설은 사업비 200억 원을 투입해 모노레일 상부 승강장, 전망시설 및 편의시설을 조성하는 사업이다. 전망시설과 편의시설 설치만으로 문화유산 거점으로 자리 잡을 가능성이 낮다. 문화유산 거점이라는 용어도 명확하게 정의하기가 어렵다.운영성은 행정조직과 공무원이 공약을 실천할 역량과 조직체계를 구축·운영했는지 평가하는 지표로 영월역주변 관광거점화, 친환경에너지센터 운영 활성화, 은퇴세대를 대상으로 제2의 삶을 위한 교육 컨설팅 지원 강화, 취업 창업등 청년들의 희망에 따른 맞춤형 지원강화, 청년창업 상상허브 건립 등을 고려 대상으로 선택했다.영월역 주변 관광거점화는 여행자 라운지, 플랫폼 조성, 문화도시 프로그램 운영 등을 통해 관광거점화하겠다는 공약으로 공무원이 진행할 수 있는 사업이 아니다. 인구감소, 지역쇠퇴뿐 아니라 수도권이 일일생활권역으로 바뀌면서 지역 관광이 활성화 되기는 쉽지 않다.제2의 삶을 위한 교육 컨설팅 역시 공무원이 중·장년 은퇴세대를 대상으로 교육 과정 운영 뿐 아니라 교육 컨설팅을 할 수 있는 역량을 갖추지 못해 운영하기 어렵다.청년창업 상상허브 건립은 55억 원을 투입해 건물을 신축하는 것은 가능하나 공무원이 창업단계별 맞춤형 창업을 지원하고 청년창업가의 생태계를 구축하기란 어렵다. 창업은 군청보다 민간이 주도해야 성공할 수 있다.합리성은 공약이 주민자치를 실현하고 주민의 이익을 극대화하는데 도움이 되는지 파악하기 위한 목적으로 모노레일 봉래산 숲정원 등 조성, 영농자재 반값 지원, 공공산후조리원 설치 운영 및 군민 이용료 경감, 등을 파악했다.모노레일 봉래산 숲정원 등 조성은 예산 167억 원을 투입해 모노레일을 설치하고 정원을 조성하는 공약이다. 이미 전국 280여 곳에 운영중이며 적자의 수렁에 빠져 헤어나오지 못하고 있는 실정으로 합리적이지 못한 공약이다.인천 지역 월미바다열차 역시 연간 60억 원의 적자가 예상되고 있으며 지난 5년간 292억 원 적자를 기록했다. 지역마다 모노레일과 케이블카 건설 붐이 일었지만 장기는 아니더라도 그나마 단기간 흑자를 내는 곳도 찾아보기 어렵다.공공산후조리원은 75.5억 원을 투입해 조성하는 사업으로 지역 출산율 증가에 도움이 되는 좋은 정책이지만 영월의료원 산부인과와 연계할 수 있는 프로그램을 개발하는 것이 중요하다.종합적으로 재선으로 당선된 최명서 군수의 선거공약을 살펴본 결과 국정연이 평가하는 5가지 영역 모두 하(下) 평가를 받았다.춘천시, 화천군, 철원군, 양구군, 인제군, 고성군, 태백시와 마찬가지로 지역적 한계를 극복하지 못했다. 강원도청과 영월군청에서 공직생활을 하고 영월 부군수, 도의원을 거쳤지만 지역 산업을 바꿀 혁신적인 정책 개발이나 공약의 달성 목표, 추진 방안 등이 구체적이지 않았다.⋇오곡(五穀)밸리혁신(5G Valley Innovation)-선거공약=국가정보전략연구소가 중앙정부와 지방자치단체의 선거공약을 평가하기 위해 국내외 전문가들과 협력해 개발한 모델이다. 5G는 오곡(五穀·다섯 가지 곡식), 밸리(Valley)는 계곡을 의미한다. 문명은 ‘오곡백과’가 풍성한 계곡에서 탄생해 발전했기 때문에 국가·지자체가 번성하기를 기원하는 마음을 담았다.

▲ 인도 구독자 기반 TV 서비스 제공업체인 타타 스카이(Tata Sky) 로고인도 복합기업인 릴라이언스 인더스트리(RIL)에 따르면 미국 미디어복합기업인 월트 디즈니(Walt Disney)로부터 타타 플레이(Tata Play)의 지분 29.8%를 매각하는 논의를 진행하는 중이다.현재 릴라이언스와 디즈니사는 가급적 빠른 시일 내에 양사의 합병 과정을 마무리할 예정이다. 논의가 긍정적으로 마무리되면 릴라이언스와 타타그룹, 국내 대기업 간의 첫 번째 합병도 이뤄질 것으로 전망된다.타타 플레이의 이전 회사명은 타타 스카이(Tata Sky)로 구독자 기반 TV 서비스 제공업체다. 현재 타타 플레이의 지분은 모회사인 타타 손스(Tata Sons)가 50.2%, 디즈니는 29.8%를 각각 보유하고 있다.타타 플레이의 상장 일정이 연기되며 디즈니는 매각 방안을 고려하고 있다. 타타 플레이의 기업 가치에 대한 자세한 사항은 발표되지 않았다.릴라이언스 인더스트리는 다수의 TV 체널과 스트리밍앱인 지오시네마(JioCinema) 등을 운영하며 국내 미디어 사업을 강화할 계획이다. 

낙하산 사장 깜깜이 경영… 퇴직 임원들 ‘회전문 재취업’양파값 폭락에 중국산 수입… 농민보다 자사 이익 우선온실가스 실천은 양호… 부채해결 거버넌스 개선 필요러시아의 우크라이나 침공으로 촉발된 글로벌 식량위기가 점점 심화되고 있다. 국회예산처에 따르면 2020년 기준 한국의 식량안보지수는 경제협력개발기구(OECD) 가입 38개국 중 29위이다. 식량자급률은 1970년 86.2%에서 2019년 45.8%까지 추락했다. 동기간 곡물자급률은 80.5%에서 21.0%로 하락했다.글로벌 인구가 79억명을 넘어서면서 선진국조차 에너지·식량안보를 확보해야 한다는 위기감이 고조되고 있다. 식량자급률이 바닥을 기고 있음에도 매년 풍년·흉년에 관계없이 농산물 가격은 휘청거린다. 소비자는 농산물이 비싸다고 아우성이고 농민들은 가격이 폭락했다며 밭을 갈아엎는다. 농수산물 수급 조절을 책임지고 있는 한국농수산식품유통사(aT)의 역할이 중요한 이유다.한국농수산식품유통공사의 ESG(환경·사회·지배구조) 경영 현황을 진단하기 위해 홈페이지, 스카이데일리 데이터베이스(DB), 국가정보전략연구소 DB, 국정감사, 감사원 자료, 각종 제보 등을 참조했다. 글로벌 스탠다드를 지향하며 개발된 ‘팔기(八旗)생태계(8-Flag Ecosystem)’ 모델을 적용해 한국농수산식품유통공사의 ESG 경영 현황을 진단해봤다.◇사장부터 비전문가로 낙하산 심각… 부채해결 위해선 전문 경영진 영입 절실한국농수산식품유통공사는 ESG 경영을 실천하기 위해 환경 3개, 사회 4개, 지배구조 4개 등 총 11개 전략과제를 수립했다. 기후변화 대응, 사회적 가치 경영 선도, 공정·투명한 지배구조를 핵심 가치로 삼고 있다. ESG 경영헌장은 구비되어 있지 않으나 농어민 소득증진, 깨끗한 공직풍토, 인격 존중, 능력과 성과, 인권 경영, 환경 및 생태계 보전, 노사 간 화합 등의 내용을 포함하는 윤리인권헌장·윤리인권강령을 제정했다.2021년 ESG경영전략수립, 이사회 내 ESG전문위원회 신설, ESG경영 전담부서, 최고경영자(CEO)자문위원회 등을 조직했다. 또한 △안전한 먹거리 순환 체계를 조성하는 녹색경영 실천 △국민·농어민·근로자 모두의 가치 존중 △지역경제 활성화와 사회적 약자 지원 △윤리와 인권을 지키고 국민과 소통하는 투명경영을 실현하기 위해 노력 중이다.한국농수산식품유통공사는 경영진의 낙하산 인사 논란에서 자유롭지 못하다. 현 사장도 치과의사로 3선 국회의원이다. 국회 의정활동을 하면서 농림축산식품해양수산위원회 위원을 조금 했다는 것이 경력의 전부다. 2019년 비전문 낙하산 경영자와 더불어 퇴직 임원들도 사장 자문단으로 재취업했다.2017년 국정감사에서 해외 12개 지사의 예산 편법 집행, 횡령, 공금 유용, 허위 지출결의서 작성 등 총체적 부정부패가 드러났다. 2018년 국정감사에서 직원 3명에 대해 해임·복직을 5회 반복 처분 후 해임시킨 인사권 남용을 지적받았다. 경영진의 내부통제능력이 부족한 것으로 판단된다.2019년 감사원은 한국농수산식품유통공사가 3년간 비리 직원 20명 중 10명의 처벌 수위를 감경시켰다고 지적했다. 동년 국정감사에서 2016년부터 2018년까지 K-푸드(Food) 박람회의 수출상담액이 8400억원이라고 홍보했으나 실제 수출액은 25억원에 불과했다는 것이 밝혀져 질타를 받았다.2020년 말 기준 한국농수산식품유통공사의 부채 금액은 1조1203억원, 자본금 683억원, 부채 비율 618.78%다. 동년 매출액은 4101억원, 당기순이익은 6억2700만원 적자를 기록해 현재 경영실적으로 부채를 해결하는 것은 불가능할 것으로 판단된다. 낙하산이 아닌 전문 경영진을 구성해야 하는 이유다.◇농어민보다 자사 이익 추구해 논란… 양파가격 폭락에도 중국산 수입2019년 국정감사에서 한국농수산식품유통공사는 동남아산 쌀을 수입해 논란을 빚었다. 국내에 입국한 동남아시아인의 밥상용으로 수입한다고 답변해 국회의원들을 분노케 만들었다. 수급조절 실패로 채소가격이 폭락해 농민들의 피해가 급증했다고 비난을 받자 ‘부족했다.’ 말만 반복해 무능함을 드러냈다. 2021년 국정감사에서 4800억원의 예산을 투입하고도 농산물 수급 조절에 실패해 질타를 받았다.2020년 말 기준 일반 정규직 평균 연봉은 7014만원, 무기계약직 평균 연봉은 3854만원으로 조사됐다. 무기계약직의 연봉은 정규직 대비 54.9%에 불과했고, 자회사의 평균 연봉은 3437만원으로 모회사의 일반 정규직의 49% 수준이다. 공정한 임금 체계를 개발해야 한다는 목소리가 높아지고 있다.올해 3월 초 안전한 작업환경 조성, 직원의 안전의식 고취 등 안전경영을 강조했다. 중대재해에 대해 선제적으로 예방하고 안전사고를 방지하는데 최선을 다할 방침이다. 운영 중인 서울 양재동 aT센터에 무인 감시로봇을 설치해 안전 사각지대를 해소해 나갈 예정이다.2019년 양파 등 겨울채소 가격이 하락해 산지폐기가 진행되고 있음에도 중국에서 양파를 수입해 농민들의 시름을 깊게 만들었다. 3월 말 현재 제주산 저장 양파 도매가격은 전년 대비 80% 폭락했다, 양파재배농민들은 제주도에서 44헥타르, 전라남도에서 100헥타르 양파 밭을 갈아엎었다. 정부는 저장 양파 6000t 출하를 연기했으나 한국농수산식품유통공사의 전문성 부족, 무능으로 인해 농산물 파동은 해마다 반복되고 있다.농림축산식품부와 한국농수산식품유통공사는 2022년 상반기 농식품마케팅대학 교육생을 대상으로 ESG경영이해 및 사례 연구, ESG경영 교육을 실시할 계획이다. 하지만 자사 직원들을 대상으로 하는 ESG경영 교육은 없다. 반면 윤리경영 교육은 매년 실시하고 있으며 교육교재도 발간했다.▲ 한국농수산식품유통공사의 ‘팔기(八旗)생태계(8-Flag Ecosystem)’ 평가 결과◇온실가스 저감 노력은 호평… 해외 수입 농산물 폐기 근절 필요한국농수산식품유통공사는 저탄소 식생활 캠페인 ‘코리아 그린푸드 데이’를 실시해 먹거리 생산·유통·소비 전 과정에서 발생하는 온실가스 51%를 저감해 나갈 계획이다. 5개 유관 기관과 농장에서 식탁까지 탄소중립을 위한 다자간 업무협약을 체결했다.2021년 한국농수산식품유통공사는 과학기반 감축목표 이니셔티브(Science Based Targets initiative, SBTi)에 가입해 탄소중립을 달성해 나가고 있다. 전 세계 2200여개 기업이 참여하고 있는 이니셔티브는 파리기후협약 이행을 위해 기업이 추진하는 탄소배출 감축 목표 설정을 돕고 검증한다.국회 보건복지위원회에 따르면 2019년 기준 5년간 기준치를 초과한 농약이 검출돼 폐기·반송 처리된 수입 농산물은 342건이다. 반송하지 못한 33건 농산물 폐기물은 1만6711t이다. 잔류농약 기준 위반 농산물의 78.9%가 전체 상위 5개국으로 수입됐다.올해 초 한국농수산식품유통공사의 비축기지에 보관돼 있던 미국산 신선란 20125만개 1275t이 폐기될 예정이다. 폐기 비용만 4억8450억원에 달해 혈세 낭비 논란이 초래됐다. 2021년 국정감사에서 국내 수요를 정확하게 예측하지 않고 1023억원 규모의 계란을 수입해 예산을 낭비했다는 비판을 받았다.◇경영 정상화 통해 부채 문제 해결 가능… 검역 강화로 외래종 유입 차단 절실농수산식품산업 진흥을 통해 국민의 안정적인 먹거리 확보와 삶의 질 향상에 기여하겠다는 한국농수산식품유통공사는 농민과 소비자 보호를 위한 노력은 미흡하다. 새로운 정부가 출범할 때마다 비전문가가 낙하산으로 임명되면서 경영부실은 심화되고 있다. 경영정상화롤 통한 부채 해결을 위해 거버넌스(Governance·지배구조)의 개선이 필요하다.사회(Social)도 농민·어민·소비자 등 이해관계자의 이익을 먼저 고려해야 한다. 농수산물 수급 실패로 소비자 부담은 상승하고 농민은 수익 감소로 고통을 받고 있다. 환경(Environment)은 수입농산물의 잔류농약 검역 강화, 폐기량 축소 등이 요구된다. 검역 소홀로 씨앗·벌레·종자·질병·바이러스 등이 국내로 유입돼 생태계를 파괴하지 않도록 주의를 기울여야 한다.▲ 김백건 국가정보전략연구소 선임연구원[출처=iNIS]- 계속 -

일본 로켓 우주 발사 기업인 IST(インターステラテクノロジズ)에 따르면 2021년 1월 1일 신설할 자회사를 통해 위성사업에 진출할 계획이다.개발에서 출시까지 오랜 시간이 걸리는 로켓 사업과 대비해 단기간에 수입을 낼 수 있는 위성 사업을 통해 수입 기반을 강화하는 것을 목적으로 한다.자회사명은 아워 스타즈(Our stars)로 탁구공 크기의 극초소형 위성 수천대를 활용한 지구 관측 서비스 등을 제공한다.▲아워 스타즈(Our stars) 이미지(출처 : IST 트위터) 

싱가포르 해양조선업체 트리야즈(Triyards)에 따르면 2015/16년 2분기(11~2월) 순이익은 528만달러(약 60억8800만원)로 지난해 동기에 비해 4.0% 증가했다.주요 사업인 선박건조와 해양건설이 실적기여에 톡톡한 역할을 했다. 추진사업은 ▲ 다목적선박 ▲ 화학탱커쉽 ▲ 알루미늄 여객선 ▲ 자기승각식 작업대선 ▲ 해상 풍력발전 ▲ 기타 해양설비 등이다.현재 1780만달러 규모의 해상풍력발전 지원선박 3척과 고급형 리버크루즈 선박 1척의 수주계약도 성사시킨 상태다. 전문가들은 싱가포르 선박사업의 지속성이 다시금 회복되는 추세라고 전망한다.▲ 해양작업지원선 모습(출처 : 트리야즈 홈페이지) 

LG의 사업(Business)은 국내 대기업과 마찬가지로 선진국이나 일본 기업만 모방하면서 ‘베끼기 전략’에서 한 발짝도 나아가지 못했다. LG전자는 삼성전자와 달리 과감한 투자를 통한 신사업을 시작해 보지도 못했다.금성사(LG전자의 전신)가 국내 최초로 라디오, TV 등을 생산한 것을 제외하고는 해외 선진기업이 성공하고, 국내 경쟁기업에서 검증을 하고 나서야 사업을 추진하면서 IMF외환위기 이전까지 별 기복 없이 성장했다. 결과적으로 이런 경영전략이 현재 LG의 사업이 ‘불확실성의 함정’에 빠진 원인이라고 볼 수 있다. ‘퍼스트 무버(First Mover)’전략이 가장 중요해진 글로벌 시장에서 제품혁신을 하지 않고 선도기업이 될 수 없다.LG의 사업을 국가정보전략연구소가 개발한 ‘SWEAT Model’의 2번째 DNA인 사업의 제품(product)과 시장(market)측면에서 진단해 보자.◇ 가전, 화학, 통신이 주축이지만 화장품, 음료사업에서 약진 중LG는 2005년 GS와 분리하면서 주력사업으로 전자, 화학, 통신 등을 선택했다.전자사업은 1958년 설립된 금성사가 기반이 된 LG전자, LG디스플레이 등이고, 화학사업의 주요기업은 1947년 화장품 크림사업을 시작한 락희화학공업사로 현재의 LG화학과 LG이노텍이다. 통신사업은 국내이동통신 사업자인 LG U+와 데이콤, 파워콤 등이 있다.전자와 화학이 주력이지만, 미래형 사업인 통신을 키워 ‘트라이 앵글’형으로 간다는 전략을 수립해 실천하고 있다. LG가 대외적으로 내 세우는 사업전략은 전자, 화학, 통신을 주력으로 하는 그룹이다. 최근 주변 지인들이 단순하지만 눈에 띄는 TV광고가 있다고 해서 보니 코카콜라광고였다. 북극곰이 나오는 광고로 제품의 컨셥이 잘 드러나 있고, 던지는 메시지도 명쾌하다. 과연 미국 코카콜라사가 세계 최고의 기업이라는 것을 다시 한번 더 확인할 수 있었다.몇 년 전부터 저가형 화장품 프랜차이즈가 유행하고 있다. 그 중 하나가 길거리마다 있는 더페이스샵이다. IMF 외환위기 이후 해태그룹이 부도가 나면서 롯데제과와 쌍벽을 이루던 해태제과, 롯데칠성음료를 추격하던 해태음료 등 해태계열사들이 새로운 주인을 찾았지만 여전히 같은 이름을 유지하면서 영업을 하고 있다.도대체 이들 기업의 주인은 누구일까? LG의 계열사인 LG생활건강이다. 일반 소비자들은 여전히 LG생활건강이 치약이나 세제를 만드는 기업으로 알고 있지만 생활용품 1위, 화장품 2위, 음료 2위의 기업이다.화장품은 중고가 위주였지만, 더페이스샵을 인수하면서 저자시장도 장악했다. 음료사업의 변신은 더욱 놀랍다. 코카콜라음료, 해태음료, 다이아몬드샘물, 한국음료가 LG생활건강 종속회사다. 코카콜라음료와 해태음료는 탄산음료와 과일주스와 같은 비탄산음료를 제조/판매한다. 생수인 ‘평창수’도 LG생활건강의 브랜드이다. 전자가 침체를 거듭하고, 화학이 2차 전지시장에서 기지개를 켜고 있는 사이, LG생활건강은 과감한 M&A로 시장지배자로 등극했다.유통채널을 확보하지 못한 LG가 소매점을 대상으로 하는 음료사업을 하는 것이 옳은 선택인지에 대한 논란이 없는 것은 아니다. 분가한 GS가 편의점을 장악하고 있어 안심이 되지만 음료시장의 강자인 라이벌 롯데와의 관계도 무시하기 어렵다.LG와 같은 대기업이 저가화장품 프랜차이즈사업을 하는 것도 유사한 이유에서 문제를 제기한다. 소비재 제조업에 적합한 LG의 기업문화가 음료제조나 유통업에서 어떤 결과를 낼지 관심이 집중되고 있다. 현재로선 주력계열사보다 눈에 띄지 않은 계열사들의 실적이 좋다고 볼 수 있다.◇ 제품개발에 대한 노력으로 품질향상은 달성했지만 마케팅은 낙제점LG의 비전이 ‘고객을 위한 가치창조’에 있어 국내 다른 그룹에 비해 보다 안전한 제품을 만들고, 마케팅내용도 비교적 정직하다는 점은 훌륭하다고 본다. 인간존중에 의한 정신이 마케팅정책의 기조에 흐른다는 평가를 받고 있다.2000년대 초 LG전자와 관련된 프로젝트 한 경험이 있다. 창원공장, 평택공장도 방문하고, 본사의 담당자들과 회의도 많이 했다. 당시 LG전자 에어컨의 판매가 호조되고 있어 원인을 물어 본 적이 있다.다양한 국가의 상황에 적합한 제품을 개발하기 위해 연구진들이 연구실을 벗어나 현장을 누빈다고 했다. 중동의 사막기후, 모래바람에 대한 연구를 위해 개발부서 직원들이 중동에 자주 나간다는 이야기를 듣고 놀랐다. 집에서 사용하는 가전도 대부분 LG전자 제품이다. 디자인은 마음에 들지 않지만 고장이 나지 않는다. 전자레인지도 구매한 지 10년이 넘었지만, 램프가 고장이 났지만 기본적인 작동에는 전혀 문제가 없다.처음에는 광고에 현혹돼 삼성전자 제품을 사용했지만 A/S를 해도 고장이 자주 나서 결국 LG전자 제품으로 교체했다. 전직 삼성전자 임원을 만나 허심탄회하게 얘기하면 LG전자가 품질관리를 잘한다는 점은 인정한다. 제품의 고장도 잘 나지 않는다. 2012년 년 말 고졸출신인 LG전자 조성진 사업부장이 사장으로 임명됐다. 세탁기 일등 신화의 주역이라고 한다. 아마도 LG가 간판기업인 LG전자의 혁신방안으로 성과에 따른 파격적인 인사를 선택했고, 품질을 중시한다는 의지를 대외적으로 표명하고 싶었을 것이라고 본다. 삼성전자의 스마트 기기인 갤럭시 시리즈에 대항하기 위해 옵티머스를 개발했지만 성과는 기대 이하다. 전문가들은 품질은 삼성의 갤럭시보다 뛰어나다고 한결같이 주장한다.두 제품 모두 구글의 안드로이드를 운영체제(OS)로 사용하기 때문에 하드웨어의 품질이 뛰어난 LG전자의 옵티머스가 갤럭시를 따라잡는 것은 시간문제일 뿐이라고 볼 수 있지만, 결과를 예측과 다르다.LG는 제품의 품질경쟁력은 높지만, 마케팅 능력은 매우 취약하다. 예를 들어 가전제품도서 삼성제품보다 객관적으로 품질이 뛰어나다는 평가를 받고 있지만, 정작 소비자에게 이점을 어필하지 못해 2등 제품이라는 인식을 받고 있다.LG가 현재의 제품라인을 고수한다면 가장 주안점을 둬야 하는 부문은 R&D가 아니라 마케팅부문이다. 광고컨셥이나 모델의 기용은 일관성이 있다는 평가를 받지만, 정작 제품의 이미지 향상에는 실패했기 때문이다. 국내뿐만 아니라 해외에서도 동일한 실패를 하고 있다.LG의 비전에서도 지적했지만 LG는 마케팅능력도 문제지만 A/S도 전면적으로 개선해야 한다. 대만의 대표 IT기업 중 하나인 Acer의 설립자 Stan Shin이 주장한 스마일 커브(Smile Curve)는 제품의 연구개발에서 생산, 마케팅, A/S에 이르기까지의 부가가치를 나타내는 곡선을 말한다. 이 이론에 따르면 산업화 시대에는 생산부문이 부가가치 창출의 핵심이었으나, 정보화 시대에는 연구개발과 A/S가 중심이 됐다.현재 애플이 스마일 커브이론의 전형이다. 국내기업들도 A/S는 비용이 아니라 새로운 부가가치를 창출할 수 있는 기업활동이라는 점을 잊지 말고, 새로운 관점에서 접근해야 한다. ◇ 해외에서 담합혐의로 막대한 과징금 부과 받아 신뢰 손상국내 대기업들이 실적에만 급급해 국내에서 하던 대로 해외에서 영업활동을 하다가 기업이미지가 손상되고 있다. 대표적인 것이 담합행위다. 2013년 연초부터 중국정부가 삼성디스플레이와 LG디스플레이 등 6개 외자기업이 LCD패널가격을 담합했다는 이유로 과징금을 부과했다.2011년에는 삼성SDI, LG디스플레이 등 컴퓨터 브라운관(CDT)을 제조하는 업체들이 1996년부터 2006년까지 10년 동안 한 담합행위가 한국의 공정거래위원회(이하 공정위)에 적발됐다. 초과공급으로 가격이 하락하자 생산량을 조절하기 위한 목적으로 담합을 한 것이다.2010년 EU는 삼성전자와 LG디스플레이가 담합했다는 이유는 막대한 과징금을 부과했다. 당시 삼성전자는 자신신고를 한 덕분에 과징금을 면제받았다. 미국시장에서도 양사는 담합으로 자주 입에 오르내린다.2012년부터 LG도 담합행위는 해사(害社)행위로 근절하겠다는 의지를 천명하고 있지만 줄어들지 않고 있다. 그룹의 총수가 실적지상주의를 외치면서 입으로만 담합행위를 근절하겠다고 하면서 더욱 교묘한 담합행위가 기승을 부리고 있다.돈을 한 푼이라도 더 벌기 위해 정치권과 결탁을 하고 탈세와 탈법을 밥 먹듯이 하는 대기업의 총수들이 담합행위를 근절하겠다는 말을 믿을 직원들이 있을 가능성이 있을까? LG는 삼성, 대우, 현대, 두산, 한화, 웅진, 롯데 등 다른 대기업과는 달리 총수의 불법행위나 비윤리적 행위가 외부적으로 크게 드러나지 않고 있어 모범적이다. 하지만 삼성과 마찬가지로 LG 직원들의 행동을 유추해 보면 구호와는 많이 다를 것이라고 본다.국내 대기업이 윤리경영은 뒷전으로 돌리지만, 한국 국민들은 모든 것을 잘 잊고 용서하는 경향이 있어 기업경영에 애로가 없다. 공정위의 감시능력도 부족하지만, 의지도 약하다. 과징금을 부과해도 담합행위로 얻은 이득에 비하면 조족지혈(鳥足之血) 수준이다.언론에서 기업들 다 죽인다고 앓는 소리를 하면 법률적 근거가 없어도 알아서 깎아 준다. LG도 국내 골목대장만 한다면 이렇게 사업을 해도 문제가 없다.다른 국가의 정부나 국민은 이처럼 관대하지 않다. ‘집에서 새는 바가지 밖에서도 샌다’는 속담처럼 해외에서 담합행위를 해 해당 국가의 정부와 소비자로부터 신뢰를 잃고 있다. 한국과 달리 이들은 제품의 가격이나 품질 못지 않게 윤리경영 준수여부도 제품의 구매의사결정에 반영한다.  그룹 총수의 주장처럼 하루빨리 담합행위를 근절하지 않으면 글로벌 경영은 실패로 귀결될 것이라고 본다.- 계속 -

LG그룹(이하 LG)은 현대그룹, 삼성그룹과 함께 3강 체제를 구축하다가, 현대그룹의 몰락으로 2위권에 진입했지만 단기간에 약진한 SK그룹에 의해 3위로 밀렸다. 그러나 동업관계를 유지하던 구씨와 허씨 일가 등이 분가하면서 GS그룹, LS그룹, LIG그룹 등과 분리되었고 삼성그룹, SK그룹, 현대차그룹 등에 의해 중위권으로 밀린 대기업이다.LG는 직전에 다룬 GS그룹과 3대에 걸쳐 동업관계를 유지하다가 청산했다. 동업관계를 정리하면 대부분 동업자끼리 원수가 되는 것과 달리 큰 다툼 없이 정리해 모범적인 사례로 불린다.LG는 전자, 화학, 통신을 차지했고, 분가한 GS그룹은 정유, 유통, 건설을 가지고 나갔다. LG는 가전, 화학, 생활건강 등의 제품을 생산하지만 자체 유통채널이 없어 소비재 시장에서 경쟁력 약화가 우려됐지만, 제조업이 아니라 전문 유통업체가 헤게모니를 장악하고 있어 타격이 심하지 않다.분사된 또 다른 그룹인 LS그룹도 전선, 제련 사업중심의 중견그룹이 되었지만 시장 지배력을 가지고 있다고 보기 어렵다. 분가 이후 각자 생존을 위해 치열하게 노력하고 있지만 규모(scale)나 시너지(synergy) 측면에서 부정적인 영향을 받고 있는 것은 사실이다. ◇ 투자금과 더불어 가족까지 받아들여 아름다운 동업의 기반인 신뢰형성창업주 구인회 회장은 경남 진주에서 시작한 장사가 망했지만 사돈의 투자를 받아들여 화장품 크림판매업에 다시 뛰어들었다. 화장품 판매업으로 성공을 하자 1947년 직접 크림을 생산하기 시작했다. 화장품에서 시작한 사업은 비누, 치약 등 생활용품으로 확대돼 그룹의 기반이 됐다.현재 LG의 밑바탕은 1958년에 설립된 금성사로 현재의 LG전자다. 초기에는 부품을 조립하는 수준이었지만 차츰 직접 제조를 하면서 국내 전자산업의 역사를 쓰기 시작했다. 삼성이 사업 리스크(risk)가 낮은 제당이나 섬유와 같은 소비재 생산에 전념할 동안 LG는 과감하게 전자산업에 발을 디딘 셈이다.사업초기에 투자를 받은 것에 그치지 않고 사업을 확장하면서 돈이 부족하면 구씨와 허씨 집안이 공동으로 출자를 했다. 다른 동업과 차이가 나는 점은 투자자끼리 역할을 배분하고, 가족들을 모두 직원으로 받아들이는 전략을 선택했다는 것이다.대부분의 경영자들은 투자와 경영을 분리해 투자자와 관련된 사람들을 직원으로 받아 들이지 않는다. 그들의 능력이 검증되지 않아 자리를 주지 않는다고 주장하지만 실제로는 감시자라고 생각하는 경향이 크다. 경영을 투명하게 하면 아무런 문제가 없지만, 투명경영을 할 생각도 없고, 할 자신도 없기 때문이다. 이들 두 집안의 동업은 특이하다. 구씨가 투자금에 대한 배당도 철저하게 했기 때문에 허씨는 지속적으로 투자를 했다고 한다. 기업경영을 하면서 마음만 먹으면 실적이나 이익을 얼마든지 속일 수 있기 때문에 대부분 속이고 정산을 제대로 하지 않는다.사업이 확장되어도 이들은 묵시적인 원칙에 따라 지분율을 유지하려고 노력했다. 서로 조금 더 가지기 위해 다투지 않았다는 것이다. 서로가 상대방의 역할과 능력을 존중하지 않으면 불가능하다. 이런 가풍이 기업전반에 녹아 있어 LG는 다른 대기업에 비해 신뢰를 중시하고, 또 임직원이 지키기 위해 노력한다는 평가를 받는다.◇ 인화 중시형의 기업문화가 조직의 역동성을 죽였다최근 LG는 창사 이래 가장 우울한 상황에 처해 있다. 그룹의 간판회사인 LG전자가 스마트폰 시장의 대응실패, LG디스플레이가 업황 부진으로 극심한 침체의 나락으로 빠지고 있다.일명 ‘회장님 폰’을 개발해 스마트폰 시장에서 잃어버린 위상을 찾기 위해 전력을 기울이고 있지만 1위 삼성전자와 벌어진 격차를 좁히지 못하고 있다.LG전자의 가전도 중국업체의 급부상으로 실적이 예전만 못하다. LG디스플레이도 필립스가 철수한 이후 독자생존에 의문이 생기고 있는 중 산업자체가 불황으로 빠져들면서 어려움이 가중되고 있다. 다만 위로가 되고 있는 것이 LG화학이 전기차용 배터리시장에서 시장선점을 무기로 급부상하고 있고, LG생활건강이 화장품, 식음료 등의 시장에서 시장지배력을 높이고 있다는 점이다.차세대 성장동력으로 삼고 있는 LG텔레콤, 데이콤, 파워콤 등 통신계열사의 성적도 만년 꼴등으로 초라한 성적을 내고 있어 전망이 밝은 것은 아니다. 데이콤과 파워콤은 M&A 이후 내부갈등과 기업문화의 전이 실패로 실적이 악화되어 LG기업문화가 용융성에서 문제가 있는 것은 아닌지 우려를 낳고 있다.LG는 구씨와 허씨 집안이 동업을 했고, 또 다른 기업과 달리 가족들이 경영에 직접 참여해 의견충돌이 발생하는 것을 방지하기 위해 ‘인화’를 강조했다. 인화는 오너집안뿐만 아니라 모든 임직원에게도 공통적으로 강조되는 덕목이었다.GS에서도 지적했지만 LG도 조직내부의 과업갈등(Task Conflict)이 매우 부족하다. ‘인화’는 갈등을 원천적으로 발생시키지 말라고 하는 것이 아니라 과업갈등이 감정갈등(Emotional Conflict)으로 치닫지 않아야 한다는 것을 강조한 것이다. LG의 직원들과 회의를 하면 치열한 토론이 진행되지 않는다. ‘좋은 게 좋다는 식’으로 준비한 자료를 보고하고 만다. 자료를 준비할 때도 특별한 문제가 없는 한 작성자의 의견을 최대한 용인한다.비단 LG만의 문제가 아니다. 중견기업이나 벤처기업의 경우에는 치열한 토론이 일상화되어 있지만 국내 대기업 대부분이 상명하복(上命下服)의 조직 분위기로 인해 과업갈등이 전혀 일어나지 않는다. 갈등이 없는데, 창의적인 사고를 하거나 기존의 업무방식에 변화를 기대하는 것은 어림없다. 회장은 발상을 전환하고, 창의적인 사고를 하라고 외치는데, 정작 경영진조차도 기존 사고의 틀(frame)을 벗어나지 못하고 있는 것이 국내 대기업의 현실이다. 변화를 거부하는데 새로운 제품을 만들거나 서비스를 개발하는 것이 가능하다고 생각하는 것 자체가 신기하다.20세기 산업화 시대에서는 시장의 1등 기업이, 선진국의 기업이 하는 사업만 모방(copy)해 국내시장에서 열심히 노력하면 먹고 사는데 지장이 없었다. 관세나 기타 정부의 지원으로 국내시장을 보호할 수 있는 장치가 많았기 때문이다. 하지만 지금은 정보가 공개되어 있고, 글로벌 시장이 통합되면서 모방만으로 국내시장을 지키는 것도 어렵다. 결과적으로 LG가 강조하고 자랑했던 ‘인화의 문화’가 조직의 역동성을 없앴다. 글로벌 경쟁이 새로운 패러다임(paradigm)으로 다가왔고, 게임의 법칙(the rule of game)이 바뀌었는데도 서로 눈치를 보면서 애써 외면했다. 역동성이 사라지고, 변화를 외면한 대가는 가혹하다. 경쟁력이 급격하게 하락하고 사업전반이 침체되고 있는 중이다. 역동성을 살릴 수 있는 특단의 조치기 필요하다.◇ 컨설팅 업체나 참모의 조언은 참고사항, 경영결과는 오너의 책임최근의 LG를 망하게 한 주범이 몇몇 있는데 그 중 하나가 그룹의 지주회사이고, 다른 하나는 컨설팅업체라는 말이 있다. LG뿐만 아니라 유동성 위기를 경험하고 있는 웅진그룹도 컨설팅업체의 조언을 따라 대규모 M&A를 한 것이 부실을 초래했다는 지적을 받는다.IMF 외환위기 이후 한국형 경영은 전부 문제가 있고, 미국이나 서양의 경영이론을 도입하는 것이 선진경영이라는 인식이 팽배해졌다. 경영컨설팅을 하는 외국계 컨설팅회사가 우후죽순(雨後竹筍) 생겨났고, 호황을 누렸다. 이들은 미국이나 유럽에서 검증됐다고 하는 이론들을 국내 실정에 맞도록 커스터마이징(customizing)하지 않고 그대로 적용했다. 새로운 경영기업이나 M&A기법들이 ‘도깨비 방망이’처럼 모든 문제를 해결해 주고, 일확천금(一攫千金)을 벌어 줄 것이라고 착각했다.처음에는 개선효과가 뚜렷하게 보이는 듯 했다. 하지만 몇 년이 지나자 부작용이 속출하기 시작했다. 모 글로벌 컨설팅업체가 LG를 컨설팅한 결과도 마찬가지다. LG전자를 컨설팅 하면서 경쟁력이 없는 가전사업은 버리고, 휴대폰도 미래가 불투명한 스마트폰에는 투자를 하지 말고 기다리라는 조언을 했다고 한다. 그런대로 잘나가며 삼성전자와 쌍벽을 이루던 LG전자가 몰락한 이유다.LG가 전계열사를 동원해 삼성전자의 갤럭시 시리즈를 능가하는 스마트폰을 만들었지만, 시장에서 따라잡지 못하고 있다. 오히려 격차는 더욱 벌어지고 있다. 최근 몇몇 대기업이 잘못된 사업전략과 M&A로 휘청거리는 이유가 유명 컨설팅업체의 조언 때문이라는 사실에 분노하고 있다. 이제는 아예 컨설팅을 받으려 하지 않는다고 한다.컨설팅업체들도 할 말은 있다. 기업들이 자신들의 조언을 충실히 따르지 않아서 그와 같은 위기를 경험하고 있다고 주장한다. 오히려 자신들이 피해자라는 논리를 펼친다. 기업들이 컨설팅업체의 조언 중 취사선택(取捨選擇)해 오너나 경영진의 입맛에 맞는 것만 골라서 실행하기 때문에 의도한 성과가 나지 않았다는 논리다. 양측의 주장이 전혀 일리가 없는 것은 아니지만 기업경영의 결과는 오너나 경영진이 져야 한다는 사실은 변하지 않는다. 컨설팅업체나 참모의 조언은 참고사항에 불과하다. 지주회사도 책상 앞에 앉아 뜬 구름 잡는 소설만 쓰지 말고, 계열사 경영진의 역량을 믿고 권한을 대폭 위임해 줘야 한다.참모는 조언자이지, 지휘관이 아니다. 조언자가 권한을 가졌다고 느꼈을 때 그 조직은 망한다. LG의 오너도 작금의 위기를 타개할 방안을 모색하고자 한다면 세간의 목소리에 귀를 기울여야 한다.- 계속 - 

롯데칠성음료(이하 롯데칠성)는 1974년 상장기업인 칠성한미음료를 인수해 상호를 변경한 것이다. 칠성한미음료는 1950년 설립된 동방청량음료가 모체이고, 1967년 한미식품으로 변경했다가 1973년 칠성한미음료로 바뀌었다.국민들의 폭발적인 사랑을 받는 칠성사이다는 1950년 출시되어 60년 이상 인기를 지속하고 있다. 한국의 대표 음료회사인 롯데칠성은 100여종의 음료와 주류를 제조/판매하는 기업이다. 롯데의 다른 계열사와 마찬가지로 2018년 매출 7조원을 달성해 아시아 최고 음료회사가 되겠다는 목표를 가지고 있다. 롯데칠성의 비전(vision)과 사업(business)을 통해 기업문화를 진단해 보자.◇ 적극적인 M&A, 해외진출로 아시아 최고음료회사 목표롯데그룹의' ASIA TOP 10 ' 목표 달성을 위한 VISION 2018 선포하면서 롯데칠성은 2018년 7조원의 매출목표를 세웠다. 기존의 음료, 주류사업을 포함하고 해외진출, 원두커피, 기타 신사업을 통해 목표를 달성하겠다는 전략이다.롯데칠성의 비전(vision)은 ‘21세기 초일류 음료회사’로서 제품혁신, 품질혁신, 체계혁신, 판매혁신의 목표(object)를 정립했다. 롯데칠성은 제품을 늘리기 위해 세계적 기업인 미국 펩시콜라와 1976년 생산/판매계약을 체결해 국내유통을 시작했다. 이후 신격호 회장의 보수적인 사업방식에 따라 시장점유율 확대에만 주력해 국내 음료시장의 부동의 1위로 자리매김했다.그러나 신동빈 회장체제가 되면서 해외 진출을 가속화하고 있다. 2005년 10월 롯데화방음료유한공사, 11월 롯데오더리를 설립해 중국에 교두보를 마련했다. 2010년 9월 필리핀 PCPPI (Pepsi Cola Products Philippines, Inc.) 주식 34.4%를 인수해 해외진출을 가시화했다. 국내에서는 2009년 1월 두산주류BG를 인수했고, 2011년 10월 롯데주류를 합병하면서 음료 및 주류회사로 변신했다. 기존 음료시장을 지배하던 막강한 장악력을 기반으로 주류사업도 경쟁력을 가질 수 있을 것이라고 판단한 것이다.국내시장 점유율은 사이다 80%, 주스류 50%, 전체적으로 37%에 달한다. 1등 비결을 적극적인 고객만족 마케팅 활동, 소비자 욕구를 충족시킬 수 있는 질 좋은 제품의 개발, 유통구조 개혁을 일궈낸 유통문화 혁신운동 등 3가지 노력의 결정체라고 주장한다. 2010년 매출액 1.8조 원, 영업이익 1,300억 원, 2011년 매출 2조 원에 영업이익 1,600억 원이다. 2012년 1/4분기 매출액 5,000억 원에 영업이익 340억 원을 달성했다.1/4분기를 기준으로 2011년에 비해 소폭 성장을 했지만 음료시장이 더운 여름이 성수기임을 감안하면 올해 매출액은 예년보다 높은 성장을 할 것으로 예상된다. 현재 시장점유율이 하락하고 있는 주류부문이 실적에 어떤 영향을 미칠지 주목 받고 있다.◇ 1등을 수성하기 위해 서비스 강화, 시스템 정비롯데칠성이 자랑하는 시장 1등 음료는 누구도 모방할 수 없는 대한민국 대표음료 ‘칠성 사이다’다.고품격 주스의 대명사 ‘델몬트 주스’, 캔커피의 최강자 ‘레쓰비/칸타타’, 홍차의 꿈 ‘실론티’, 새천년 음료시장 최고의 히트상품 ‘2% 부족할 때’, 열대과일음료 ‘망고’, 국산위스키의 자존심 ‘스카치블루’, 소주시장에 돌풍을 몰고 온 ‘처음처럼’ 등이다. 기업경영이든 스포츠이든 1등의 자리를 유지하기가 탈환하기보다 더 어렵다. 롯데칠성의 경영진도 고민이 이만 저만이 아닐 것이다.음료나 주류제품의 품질이 평준화되었다는 점도 위험요소이다. 식∙음료 업계의 핵심 경쟁력은 차별화된 서비스, 고객만족밖에 없다. 롯데칠성도 조직을 단순화/슬림화하여 핵심경쟁력(core competency)만 가진 기업으로 자리매김하려고 노력한다.롯데칠성은 소비자를 직접 상대하는 롯데쇼핑과는 달리 할인점, 슈퍼마켓, 편의점 등 도∙소매점(이하 소매점)을 상대한다. 과거 물자가 부족할 때는 이들 소매점이 ‘을’이었지만, 과잉생산(overproduction)이 일상화된 현재는 이 ‘을’이 아니라 ‘갑’이다.따라서 소비자와 접점에 있는 점주(소매점의 주인)들의 중요성을 인식해 관계를 개선하기 위해 노력을 하고 있다. 대형 할인점과는 달리 작은 규모의 슈퍼마켓은 점주의 구매유도 의지, 상품의 진열 위치에 따라 매출이 몇 배나 차이가 나기 때문에 점주와의 관계개선은 매우 중요하다.2000년대 정보화 바람은 낙후된 유통업에 큰 영향을 미쳤다. 현재 롯데칠성은 통합경영시스템(Integrated Management System), 품질경영시스템(Quality Management System), 환경경영시스템(Environment Management System), 식품안전경영시스템(Food Safety Management System), 영업관리시스템(Sales Management System) 등을 구축해 운영하고 있다.사람에 의지나 관행에 의한 경영이 아니라 시스템에 의한 경영을 완성하기 위한 노력을 지속하고 있다.◇ 전문성을 강조하는 인재상 정립했지만 급여는 너무 낮아전통적으로 유통기업은 인재를 중시하지 않았고 직원의 이직률(turnover)도 높은 편이다.음료 배송업은 내용물의 가치에 비해 부피가 크고 무겁다. 육체적으로 힘든 일인데 비해 업무(job)의 단순성으로 인해 낮은 급여를 받는다. 과거 주류 유통업은 조직폭력배들이 조직운영비를 조달하기 위해 하던 주력사업이었으나 수익에 비해 너무 힘들어서 최근에는 하지 않는다고 한다. 어찌되었건 롯데칠성의 사훈은 ‘화합일체, 상승추구, 미래창조’이다. 이를 풀이하면 구성원의 인화를 통해 화합을 이루고 역량을 모아 상승할 수 있는 힘을 축적한다. 그리고 불확실한 사업환경에 창조적 정신으로 대응해 밝은 미래를 창조한다.각자가 맡은바 직무에 충실하고 현재 본분을 다할 때 기업과 개인이 조화를 이루며 발전하고 더불어 사회도 발전할 수 있다는 인식을 가지고 있다. 롯데칠성의 인재상은 학습인(學習人), 혁신인(革新人), 전문인(專門人)이다.학습인은 스스로 계발하고 배움을 추구하는 사람이고, 혁신인은 도전의식과 문제의식을 지니고 현실에 안주하기보다는 미래를 향해 나아가는 유연한 사고를 지닌 사람을 말한다. 전문인은 자기분야에 전문성을 갖추고 우수한 성과를 창출할 수 있는 사람을 말한다.경영환경변화에 능동적으로 대처할 수 있는 인재를 양성하기 위해 계층, 직능, 전략교육을 실시하고 있다. 21세기에 맞는 조직으로 정비한다. 유통기업의 문제점인 부정∙부패를 일소하기 위해 윤리경영을 강조하며 ‘올바로 생각하고, 판단하며 행동한다’를 모토(motto)로 내 세우고 있다. 롯데의 기업문화를 체험한 기업문화 전문가로서 롯데칠성의 사훈, 인재상, 교육시스템에 대해 선뜻 이해를 하기 어렵다. 기술이 크게 필요하지 않으며 마진이 박한 제품의 단순 제조/유통기업이 우수한 인재를 확보할 이유도 없고, 유인할 재원(財源)도 충분하지 않다.위에서 지적한 것처럼 업무도 단순해 무엇을 배운다는 것이며, 무엇을 가르치는지도 명확하게 보이지 않는다. 점주들과 관계를 개선하기 위해 직원들 서비스교육을 하는 것 외에는 별다른 교육도 없다. 유통공룡인 롯데쇼핑을 포함해 롯데 계열사들은 다른 대기업에 비해 급여가 박한 편이다. 롯데칠성도 주가로 보면 2012년 8월 29일 현재 1,447,000원으로 국내 초우량기업인 삼성전자보다 더 높다. 발생주식이 적다는 점도 감안해야 하지만 영업이익률이 8~9%로 높고, 부동산 등 막대한 자산을 보유하고 있기 때문이다.하지만 주가나 실적에 비해 직원에 대한 대우는 낮다. 평균근속연수 8.3년의 직원 평균연봉은 복리후생비를 포함해 1천만 원에 불과하다. 등기이사의 급여도 평균 7,800만원으로 삼성, SK, LG 등 다른 대기업의 과장급 수준이다. 과거 벤처기업을 대상으로 컨설팅을 할 때 외국 선진기업의 급여체계에 대한 공부를 할 기회가 있었다. 외국의 성공한 벤처기업 CEO들은 한결같이 기업이 급성장했다고 초기에 고생한 직원에게 능력보다 높은 자리를 줘도 안되고, 이익을 많이 냈다고 시장평균 이상의 급여를 지급해서도 안된다고 말했다. 직원의 인생을 망친다는 것이다.자신의 능력에 맞는 자리를 줘야 하고, 다른 곳에 가서 받을 수 있는 수준의 급여를 줘야 노력을 지속해 결과적으로 실력이 향상된다는 것이다. 지난 20여 년 동안 수많은 기업과 기업가를 접하고 면담하면서 이런 주장이 설득력이 있다는 결론을 내렸다. 롯데도 단순 제조/유통의 사업만으로 고학력의 인력이 필요하지도 않고, 단순업무 인력에게 높은 급여를 준다는 것도 맞지 않을 수 있다.하지만 롯데칠성이 서비스를 강화하고 점주들과 관계개선을 하기 위해서는 현재의 인력구조나 처우를 고민할 필요성이 높다. 유통업체의 직원 이미지는 작업복을 입은 덩치 큰 남자로 트럭에 무거운 상자를 싣고 내리면서 운전을 하는 것인데, 롯데칠성이 주장하는 서비스마인드의 영업사원과 매치(match)가 되지 않는다.- 계속 -