일본 모넥스그룹(マネックスグループ)에 따르면 코로나-19로 인한 재택근무의 확산 등을 활용해 기업문화를 변화해야 한다고 주장했다.신종 바이러스가 경제에 큰 위협을 제공하고 있지만 기회로 전환할 필요가 있다는 입장이다. 재택근무나 온라인 비지니스의 활성화는 업무효율성을 높여주고 있기 때문이다.여유자금을 인재유치와 육성, 설비 증강, 기술개발 등에 투입할 경우에 새로운 시대에 적합한 경쟁력을 확보하는데 유리할 것으로 판단하는 것이다. 일본 상장기업들은 불확실한 미래를 이유로 투자를 주저하고 있는 중이다. 내부 유보금의 비율이 높아지면서 보수적 투자관행에 대한 비판이 쏟아지고 있다.▲모넥스그룹(マネックスグループ) 로고

인도네시아 제약업체 KAEF(PT Kimia Farma Tbk)에 따르면 2018년 사업공정의 '디지털화'로 업무효율성이 향상될 것으로 전망된다.해당 디지털플랫폼은 제품 연구개발, 제조, 유통, 공급, 소매에 이르기까지 사업공정(business processes) 전반을 대상으로 커버할 계획이다.이에 따른 업무효율성으로는 최대 20%까지 영업비용을 절감할 수 있고 위조 제약제품에 대한 통제를 강화해 손실률을 줄일 수 있다.디지털플랫폼을 통해 수동으로 진행됐던 서류업무가 자동화되고, 정확한 유통시스템의 전산화로 위조품의 진입을 차단할 수 있기 때문이다.특히 당사 경영진들은 유통되는 약품의 약 20%가 위조제품인 점을 고려한다면 이번 디지털플랫폼 작업은 매우 효과적이라고 강조했다.▲KAEF(PT Kimia Farma Tbk) 로고

▲ 인도네시아 제약업체 KAEF(PT Kimia Farma Tbk) 임직원 이미지 [출처=홈페이지]인도네시아 제약업체 KAEF(PT Kimia Farma Tbk)에 따르면 2018년 사업공정의 '디지털화'로 업무효율성이 향상될 것으로 전망된다.해당 디지털플랫폼은 제품 연구개발, 제조, 유통, 공급, 소매에 이르기까지 사업공정(business processes) 전반을 대상으로 커버할 계획이다.이에 따른 업무효율성으로는 최대 20%까지 영업비용을 절감할 수 있고 위조 제약제품에 대한 통제를 강화해 손실률을 줄일 수 있다.디지털플랫폼을 통해 수동으로 진행됐던 서류업무가 자동화되고, 정확한 유통시스템의 전산화로 위조품의 진입을 차단할 수 있기 때문이다.특히 당사 경영진들은 유통되는 약품의 약 20%가 위조제품인 점을 고려한다면 이번 디지털플랫폼 작업은 매우 효과적이라고 강조했다.

일본 자동차제조업체 혼자는 2016년 4월부터 동종업계 중 최초로 레이저를 이용해 강판을 고속절단하는 기술을 개발했다. 이는 소형차 '피트'를 생산하는 요리이 공장에 도입하기로 결정됐으며 공간활용 및 업무 효율성이 확대되는 효과를 기대하고 있다.

기업문화에 대한 관심을 가지게 된 것은‘우수한 기업에는 기업이 발전하도록 만든 우수한 DNA가 있다’는 단순한 명제 때문이다. 그리고 더 나아가 우수한 기업은 우수한 DNA를 유지하고 계승∙발전시키는 체계를 갖고 있을 것이라고 생각했고, 오랜 연구결과 그 중심에 시스템이 있다고 확신했다. 시스템이 단순한 IT기술의 집약에 불과하다는 생각을 해서는 안되는 이유다.KCC의 기업문화를 진단하기 위해 국가정보전략연구소가 개발한 SWEAT Model의 다섯 번째 DNA인 시스템(System)을 경영도구(methodology)와 운영(operation) 측면에서 평가해 보자.◇ SCM, ERP 등으로 업무효율성 제고KCC는 2000년대 초 e-비즈니스 열풍이 불자 다른 기업들과는 달리 업무효율화에 IT솔루션 도입의 초점을 맞췄다. 대리점과 본사를 연결하는 SCM(Supply Chain Management, 공급망관리)을 가장 먼저 구축한 것이다.본사와 대리점이 온라인으로 묶여지면서 과거 주문을 위해 4단계나 요구되었던 업무프로세스가 2단계로 줄어들었고, 대리점은 본사의 재고나 물류배송상황까지 온라인으로 파악할 수 있게 되었다. KCC는 다른 업체들이 팩스나 전화주문에 의존할 때부터 SCM을 구축해 업무효율성을 높였다. 국내 기업들이 SCM를 주문과 배송부문에 초점을 맞추고 있지만, 실제로는 종합적인 물류 전반을 관리해야 한다. SCM을 자재구입부터 공장재고, 창고재고, 배송현황 등으로 모두 포함시킬 경우 ERP와 일부 중첩되기도 하지만, 제조유통기업들은 ERP보다는 SCM의 구축이 더 중요하다.KCC도 이러한 점에 착안해 ERP구축보다는 SCM에 더 중점을 둔 것으로 보인다. SCM에 구매기능까지 추가하거나 구매시스템과 통합할 경우 업무효율성은 크게 향상된다. 글로벌 기업들은 2000년대 초반 단순하게 협력업체, 대리점과 자사의 창고를 연결하는 SCM을 구축했다. 하지만 2010년대 들어 Extended-SCM이라는 개념을 도입하기 시작했다.Extended-ERP가 기존의 ERP에 SCM, CRM 등의 개념까지 포함하는 것인데 반해, Extended-SCM은 기업 내부나 대리점과의 관계를 넘어 원자재 공급자와 고객까지 포함한다. 기업의 경쟁력이 단순히 조직내부의 업무효율성으로 확보할 수 없고, 원자재를 구입하고 고객을 유지할 때 생성되기 때문이다.기업의 경쟁은 개별 기업간의 경쟁에서 공급망 전체를 포함하는 하나의 그룹과 다른 그룹과의 경쟁이다. 국내 기업들은 2000년대 중반 삼성전자 등이 Extended-SCM에 가까운 개념의 시스템을 도입하고 있지만, 아직 중견그룹까지는 확장되지 않았다. KCC도 조직내부의 업무효율성을 위한 SCM은 도입했지만, 원자재공급업체와 고객까지 포함하는 Extended-SCM까지는 구축되지 않은 것으로 보인다.제품의 경쟁력을 확보하기 위해 기술을 개발해 경쟁력을 확보하는 것도 중요하지만 고품질의 원료를 저렴한 비용으로 확보하는 것도 기업의 경쟁력을 높여 준다. 한국에서 많은 산업 중 가장 전근대적이고 발전이 되지 않은 영역이 건설인데, 건자재를 제조하고 유통하는 업체들도 경영도구의 도입에는 적극적이지 않은 편이다.IT시스템이 단순한 업무통합이나 효율성을 확보하는데 그치지 않고 기업의 종합적인 경쟁력의 원천이라는 사실을 잊지 않아야 한다. KCC도 한 단계 도약하기 위해서는 SCM에 대한 종합적인 검토를 통해 확장된 SCM을 도입할 필요가 있다. ◇ 문서통합시스템을 통해 정보공유와 업무효율성 강화국내 기업의 업무효율성이 낮은 이유 중 하나로 꼽히는 것은 문서의 사유화이다. 문서의 사유화는 직원들이 자신이 작성한 문서를 개인 PC에 저장해 두고, 다른 직원들과 공유하지 않는 현상을 말한다.부서나 계열사도 중요한 문서를 서류철로 만들어 캐비닛에 보관하고 일부 직원끼리만 공유한다. 팀 내부의 개인 간의 문서공유는 부서장의 의지나 노력만으로 쉽게 해결할 수 있지만, 부서와 부서, 계열사와 계열사 간의 문서공유는 사람의 노력과 경영진의 의지만으로 이행하기 어렵다. 따라서 KCC는 기업의 업무수준을 높이기 위해서는 문서공유가 시급한 과제라고 인식해 1999년부터 문서공유프로젝트를 추진했다. 누가 문서를 작성했는지, 이 문서를 누가 열람했는지, 언제 재사용했는지, 언제 수정되었는지 등 모든 내용을 파악하기 위해서는 문서공유시스템이 필요하다고 판단한 것이다. 문서공유시스템을 구축하기 위해 업무 프로세스 분석, 프로세스 재설계, 시스템 설계 등 단계별 작업을 진행했고, 2000년 개발을 완료해 가동하기 시작했다. 전사적인 문서통합시스템을 구축해 작성한 문서의 공유와 재사용, 사용권한의 관리를 통해 정보를 보호하고 있다. 문서통합시스템은 단순히 문서를 관리하는 수준을 넘어서지 못하기 때문에 도입하기 시작한 것이 KMS(Knowledge Management System)이다.직원들이 문서로 표현하거나 존안하기 어려운 경험이나 지식을 서로 공유할 수 있도록 설계된 시스템이 KMS이다. 많은 기업들이 2000년대 초∙중반부터 KMS시스템을 도입했지만 지식공유에 대한 보상이나 지식공유를 촉진시킬 수 있는 제도에 대한 고민이 부족해 시스템이 사장(死藏)되어 있는 경우가 대부분이다. KMS는 직원들이 자발적으로 자신의 지식을 내어 놓을 때만이 활성화될 수 있다. 일부 행정기관이나 공기업에서 직원들에게 한 달에 몇 건씩 아이디어나 지식을 올리라고 강요하거나, 올릴 경우 건당 얼마씩 금전적인 보상을 하는 방식을 도입했지만 큰 효과를 보지 못했다.실제 행정기관의 KMS에는 도입 초기 올린 몇 건의 자료 외에는 추가된 실적이 전무하고, 올라와 있는 자료도 가치가 없는 가비지(garbage, 쓰레기)성 지식이나 아이디어에 불과하다. 직원들에게 강요만 할 것이 아니라 실제 가치 있는 지식을 올릴 수 있도록 유인하는 창의적인 아이디어가 나오지 않을 경우 KMS는 성공하기 어렵다. ◇ 수평적 커뮤니케이션과 아이디어 공유를 위한 시스템 필요2000년대 중반부터 지식경영을 주창하던 많은 기업들 중 KMS로 가시적인 성과를 낸 기업은 거의 없는 이유로 창의적인 시스템을 도입하면서, 전시성 행정을 중시하는 관료제의 관리기법을 적용한 것을 드는 전문가가 많다.박근혜정부가 정책목표로 내 세우고 있는 창조경제도 창의적인 아이디어와 재능이 창업으로 연결되어야 함에도 불구하고 관료위주의 행정관리로 인해 씨앗조차 뿌리지 못하고 있다는 평가를 받는다. 창의적인 아이디어와 지식은 창의성을 북돋울 수 있을 때 발현된다. KCC가 기업의 기술경쟁력 확보를 위한 방안으로 수평적 커뮤니케이션을 강조하는데, 지식과 아이디어 공유도 수평적 커뮤니케이션이 자연스럽게 구현될 때 가능하다. 기업에서 아이디어를 무궁무진하게 만들어 내는 팀을 ‘아이디어발전소’라고 부를 수 있는데, 이러한 조직은 아이디어로를 도출하는 방법으로 브레인 스토밍(brain storming)을 선호한다.브레인 스토밍은 토론에 참여하는 사람은 모두 평등해야 하고, 누구라도 자유롭게 자신의 의사를 개진할 수 있는 분위기 속에서 진행돼야 한다. 하지만 국내 공사 조직 중 어떤 조직도 브레인 스토밍을 할 수 있는 분위기를 갖고 있지 않다. 실제 브레인 스토밍이 가능한 수평적 커뮤니케이션은 조직구조의 변화나 수평적 업무시스템을 도입했을 때만 가능하다.오너가 신년사에서 구호로 외친다고, 경영진이 전시성 이벤트를 벌인다고 되는 것도 아니다. 오너와 경영진이 꾸준하게 실천하겠다는 확보한 의지를 갖고 있어야 하고, 솔선수범해 실천해야 한다.임원회의부터 수평적 커뮤니케이션을 도입해야 기업 내부에 확산되고 정착되는데, 오너나 경영진 모두 변화를 두려워하고 있어 도입을 꺼리고 있다. 국내 기업의 오너와 경영진은 말로만 수평적 커뮤니케이션을 외치고 있다. KCC가 창의적인 아이디어로 현재의 낙관을 타개하고자 한다면 정몽진 회장부터 권위를 벗어 던지고 조직 내에 수평적 커뮤니케이션을 도입하기 위해 노력해야 한다.KCC가 2000년에 전사적 문서통합시스템을 도입하고, 문서공유를 통해 지식경영의 기반을 마련하려고 한 시도는 좋았다고 평가할 수 있다. 하지만 이러한 노력이 외형적인 이벤트에 불과해 조직의 역량을 강화할 수 있는 제품개발 아이디어와 내부 혁신노력으로 이어지지 못한 점은 아쉽다. 기업문화 분석도구인 ‘SWEAT Model’의 다섯 번째 DNA인 시스템에서 운영을 중시하는 이유가 여기에 있다. 많은 기업들이 경영도구의 도입에는 적극적이지만, 시스템의 운영은 등한시하고 있다.시스템이 제대로 돌아가려면 오너와 경영진이 겉치레가 아닌 자사의 실정과 지향하는 목표에 맞는 경영도구를 도입해야 하고, 도입한 시스템이 조직과 일체감을 갖고 운영될 수 있도록 지속적인 관심을 가져야 한다. 운영이 효율적이지 못하면 막대한 예산이 투입된 경영도구라도 돈 먹는 하마인 애물단지로 전락한다.- 계속 -

변변한 천연자원 하나 없이 세계 최빈국에서 불과 50 여 년 만에 선진국에 진입한 한국의 경제발전을 ‘한강의 기적’이라고 부른다. 여러 성공요인이 있었지만 우수한 인적자원이 가장 핵심적 역할을 했다는 점은 누구도 부인하지 않는다. 경쟁기업보다 탁월한 성과를 이룬 기업도 유능한 리더, 우수한 임직원 등 조직(organization)이 중요한 역할을 했다.롯데의 조직을 구성하는 요소(element)인 일(job)과 사람(people)을 진단해 보자.◇ 단순 업무로 암기식 전달만으로도 업무효율성 높아초기 식∙음료의 제조에서 출발했지만 일본에서 이미 검증된 기술로 단순 제조만 했기 때문에 한국 롯데의 직원은 고차원의 기술이나 지식이 필요하지 않았다.일본 롯데에서 하던 업무 매뉴얼대로 작업만 하면 아무런 문제가 없었다. 특히 일본인들은 모든 일을 꼼꼼하게 처리하고 기록을 남긴다. 그리고 이 기록을 가지고 철저하게 교육을 하기 때문에 말로 대충 가르치는 한국인과는 다르다. 새롭게 업무 매뉴얼을 만들 필요가 없었던 롯데는 제조업보다 더 단순한 유통업으로 진출하면서 특별한 고민을 하지 않았다. 유통업의 생명은 ‘서비스의 질(the quality of service)’이라고 여겼고 서비스 정신으로 무장한 일본인의 행동양식을 아무런 고민 없이 받아들였다.초기 유통업은 물건의 배송이나 진열에 불과해 업무가 복잡하지 않아 숙련된 기술을 가진 인력도 필요하지 않았다. 전통적으로 유통기업은 직원의 지식(knowledge)과 기술(technology)보다는 일에 대한 열정(passion), 태도(attitude)에 더 비중을 둔다.롯데는 유통업계가 가진 인력에 대한 기본적인 인식을 충실하게 따랐다. 단순 반복적인 업무의 수행을 위해 여성이나 저학력 위주의 인력을 채용했고, 급여 수준도 낮았다. 낮은 급여는 직원의 이직률(turnover)을 높였고, 이에 대비하기 위한 것이 업무 매뉴얼이었다.매뉴얼만 잘 만들고 관리자급만 고용을 유지하면 현장 근무자의 경우는 아무리 자주 바뀌어도 업무에 차질이 발생하지 않는다. 아침에 첫 출근을 한 직원도 30분 정도 업무 매뉴얼에 따라 교육을 하고 바로 업무에 투입할 수 있다.사실 업무 매뉴얼이 형식지(explicit knowledge) 형태로 되어 있느냐, 암묵지(tacit knowledge) 형태로 되어 있느냐는 중요하지 않다. 형식지로 되어 있는 것이 업무의 배분, 역할과 책임(role & responsibility)의 정립, 업무의 개선 측면에서 바람직하지만, 단순한 업무의 경우 암묵지로 존재해도 충분하다. 암묵지로 관리된다는 의미는 즉 구전(word of mouth)으로 전수된다는 뜻이다. 전체적으로 보면 롯데가 ‘관리의 삼성’보다 업무 매뉴얼은 잘 되어 있다고 볼 수 있는데 이는 단순한 업무 때문이다. 롯데는 형식에 관계없이 누가 어떤 업무를 해야 하는지, 언제 해야 하는지, 어떤 프로세스를 거쳐야 하는지 체계화되어 있다고 볼 수 있다. 따라서 직원의 변동과 관계없이 사업을 잘 유지하고 있다.유∙무형의 업무 매뉴얼만 잘 되어 있다면 누가 해도 최소한 평균 이상의 업무효율성이 나기 때문에 직원의 능력은 크게 중요하지 않은 것이다. ◇ 인재에 대한 전근대적 인식은 버려야롯데가 비전을 달성하기 위해 제시한 5대 전략과제 중 2개가 인재와 관련돼 있다.기업경영에서 인재의 중요성을 알고 있다는 표시이지만, 실제 경영현장에서도 그런 인식을 가지고 있는지 파악해 볼 필요가 있다. 2개의 전략과제는 ‘직원의 자긍심을 높이고, 미래인재를 양성하겠다’이다. 롯데 조직의 경쟁력은 신격호 회장의 지도력(leadership)과 업무 매뉴얼에서 나온다. 롯데의 인재에 대한 인식을 볼 수 있는 일화를 소개한다.2000년 롯데호텔 ‘집단 성희롱’사건이 발생한다. 롯데호텔은 1990년대 구조조정을 거친 후 대부분의 직원을 계약직으로 충원했고 근무조건은 열악했다. 계약직들이 파업을 하면서 기업내부 성희롱을 이슈로 집단소송을 냈다.파업은 음주진압 논란까지 일으키면서 3,000여명의 경찰인력이 동원돼 진압되었지만, 노동부는 호텔 롯데가 성희롱 가해자인 임직원을 징계하지 않았다는 이유로 과태료를 부과했다. 이 사건은 호텔의 여성근로자에 대한 성희롱 실태가 공개되면서 사회적으로 큰 파장을 불러 일으켰다. 호텔 롯데는 파업에 참가한 계약직을 재고용하지 않았고, 새로운 계약직으로 대체되었지만 호텔 운영에는 전혀 지장이 없었다. 심지어 법적으로 금지되어 있지만 파업기간 동안에도 일부 호텔은 대체인력으로 운영을 정상적으로 했다. 관리자의 경험과 암묵지 형태로 지속적으로 개선∙보완해 온 업무 매뉴얼 덕분이다. 단순 업무를 하는 계약직 직원은 누구를 채용한다고 해도 교육(education)과 훈련(training)을 통해 단기간에 양성이 가능하다. 이런 사고(思考)와 전통이 롯데가 직원의 중요성을 평가하는데 영향을 미쳤고 이 기조는 이어지고 있다. 그럼에도 불구하고 전략과제에 인재중시를 포함시킨 것은 홍보용으로 보인다.요즘 글로벌 기업이 전부 인재를 중시하고, 인재경영을 한다고 하니 어쩔 수 없었을 것이라고 본다. 롯데가 인재양성을 위해 특별한 프로그램을 개발했다거나 유능한 인재를 유치하기 위해 노력을 한다는 징후도 보이지 않는다. 기존의 단순제조와 유통만 한다면 이런 인식도 문제가 없지만 롯데가 목표로 하는 아시아 10대 기업을 달성하기 위해서는 전근대적 인식을 버려야 한다.경영진은 기존 관습이나 고정관념에 쉽게 굴복하지 말고 매 순간 스스로에게 질문을 던지며 글로벌 기업으로서 롯데만의 가치를 추구해야 한다. 직원을 ‘소모품’이나 ‘감시의 대상’이 아니라 상호협력을 통한 ‘상생의 동반자’라는 인식을 가져야 한다.조직 내부의 관료주의를 타파하고 의사결정체계를 바꿔 직원이 의식혁신을 위한 주도자의 역할을 하도록 해야 한다. 롯데는 상명하복의 수직적 위계질서 문화로 자율성, 창의성이 결여되어 있다. 또한 다른 대기업과 마찬가지로 혈연, 학연, 지연 등 관계지향형 문화로 폐쇄적으로 운영되고 있다.롯데가 아시아 10대 기업의 목표를 달성하고 유통부문에서 글로벌 선도기업이 되려면 인재에 대한 인식을 바꾸고 우수 인재를 유치해야 한다. ◇ 고용보장과 같은 인재중시로 혁신의 원동력을 확보해야과거 수요가 초과되던 시절의 유통업은 직원의 능력이 중요하지 않았다. 그러나 공급이 초과되고 경쟁이 치열해지면서 유통업도 고객을 감동시킬 수 있는 서비스의 품질을 핵심 경쟁력으로 자리 잡았다. 단순히 로보트처럼 시키는 일만 열심히 하는 직원으로 경쟁력을 확보할 수 없다는 의미이다. 또한 인건비 절감을 이유로 고용이 불안한 비정규직을 선호하는 것도 장기적인 관점에서 보면 유리하지만은 않다.고정비인 인건비가 비용의 대부분을 차지하는 유통업의 속성상 경영자가 인력운용과 구조에 대해 고민을 하지 않을 수 없다. 특히 업무가 단순해 간단한 교육만으로도 일정 수준 이상의 능력을 발휘할 수 있다면 고비용의 정규직을 채용할 기업은 많지 않다.그러나 비정규직도 언제 해고될 지 모르는 불안한 신분상태로 업무에 열정을 쏟을 수는 없다. 고용보장이 중요하다는 말이다.고용보장이란 ‘직무수행능력이 없는 사람의 고용을 보장하는 것이 아니라 경영진의 판단이나 외부환경변화와 같이 구성원이 스스로 통제하지 못하는 일로 해고되지 않는 것’을 의미한다.고용보장이 기업이 원하지 않는 고용을 유지하도록 강제하는 것은 아니다. 고용보장을 원칙으로 하는 기업의 확고한 인력정책은 인재를 중시한다는 메시지를 인력시장에 던져 정규직, 비정규직을 막론하고 유능한 인재가 자연스럽게 몰려오게 만든다.기업이 구호로만 인재를 중시한다고 하면 아무리 실업률이 높아도 고용구조가 취약한 기업에는 우수한 인재가 오지 않는다.최근 대졸자의 실업률이 높아지면서 고졸자에게 적합한 업무인데도 무조건 대졸자를 채용하는 풍토가 유행하고 있다. 단순한 업무에 고학력자를 배치하는 것이 효율적일까? 전문가의 입장에서 판단하면 ‘매우 부정적’이다. 이들은 직무만족도가 낮아 업무에 대한 열정도 약하다. 고용을 보장하지 않는 계약직 위주의 인력으로 롯데의 자랑인 서비스경쟁력을 장기간 유지하기란 어렵다고 본다. 암묵지를 바탕으로 한 단순한 암기식 전달만으로 혁신(innovation)이 가능한 인재를 육성하기 어렵다.기업은 제대로 된 비전(vision)을 설정하고 직원은 그 비전에 맞춰 지속적으로 학습을 반복하면서 지식을 축적해야 진화(evolving)가 가능하다. 이런 관점에서 보면 롯데의 서비스는 지난 수십 년 동안 점진적인 개선(improvement)은 되었지만 환경변화에 순응한 진화가 되었다고 보기는 어렵다. 기업의 업종이 변하고 덩치는 커졌는데, 그에 비례해 머리가 똑똑해지지 않으면 살아남을 수 없다.천적이 없고 엄청난 덩치로 군림하던 공룡이 어느날 갑자기 멸종한 사례를 반면교사(反面敎師)로 삼아야 한다. 실질적으로 인재를 중시하고, 우수 인재의 영입∙양성을 위해서는 먼저 롯데의 기업문화가 바뀌어야 한다.- 계속 -