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코오롱이라는 기업의 이미지는 섬유회사와 마라톤이 강하다. 나일론을 처음으로 소개한 기업이니 섬유가 회사의 이미지로 자리잡은 것은 당연한 귀결이지만 마라톤이 연상되는 것은 이동찬 회장의 노력 덕분이다.이동찬 회장이 마라톤을 발전시키기 위해 노력했으며, 코오롱이 후원하고 육성한 황영조와 이봉주 등은 한국 마라톤 역사에 커다란 업적을 남겼다. 사람들이 먹고 살만하면서 마라톤에 대한 열기도 사라졌고, 스포츠 종목이라기 보다는 생활체육으로 자리매김했다. 마라톤에 대한 사회적 열기가 사라진 것처럼 코오롱의 사업도 어두운 그림자가 드리워지고 있다.◇ 마라톤의 진정한 묘미를 깨닫지 못했을 수도 있다현 이웅열 회장의 아버지인 이동찬 회장은 정치계의 거물이었던 아버지 이원만 회장과 삼촌인 이원천 회장의 그늘 아래에서 오랫동안 실력을 쌓으며 1인자의 자리에 오르기 위해 절치부심했다고 한다. 2인자의 삶이라는 것은 언뜻 화려한 것처럼 보이지만 실권도 없고 책임만 있는 자리이다.조직의 실적이 나쁘거나 1인자의 리더십에 문제가 생기면 2인자가 제일 먼저 희생양이 된다. 2인자 중에서는 언젠가는 1인자가 될 수 있는 가능성이 있는 사람이 있고, 영원히 1인자가 될 수 없는 사람도 있다. 전자의 경우에 2인자가 받는 스트레스는 상상을 초월한다. 고대국가가 성립되면서 동서양을 불문하고 국가나 가정 모두 장자세습이라는 전통이 생겼다. 국가나 가정에 1인자는 1명뿐이기 때문에 2인자는 1인자가 사망할 때까지 기다려야 한다. 왕이나 조직의 수장이 죽어야 그 자리를 계승할 수 있다.개인마다 수명이 다르기 때문에 2인자는 1인자가 언제 죽을 지도 모르기 때문에 초조하게 기다릴 수 밖에 없다. 운(?) 좋게 1인자가 빨리 죽으면 좋지만, 그렇지 않을 경우 평생을 기다릴 수 밖에 없다. 기다림의 미학이라는 현란한 수사어를 사용하기도 하지만 당사자로서는 정신고문을 받는 것과 마찬가지다. 오랜 시간 동안 굳세게 버티면서 묵묵히 나아가야 하는 것이 마라톤과 유사하다는 것이다. 마라톤은 인간의 한계를 넘어야 하기 때문에 자신과의 경쟁이라고 볼 수 있다.대기업 오너의 자식들이 경영권을 물려 받기 위해 기다리는 것을 마라톤과 비교하는 것은 무리가 따른다. 경영수업을 받는 것이 어렵지도 않고, 고통을 감내할 필요도 없기 때문이다. 그럼에도 불구하고 이동찬 회장은 본인도 한창 일을 할 나이에 아들에게 경영권을 물려 준다. 명예롭게 은퇴하려고 한 것인지, 아니면 회장 자리만 쳐다보고 있는 자식이 안타까웠는지도 모른다. 언젠가는 자리를 물려 줘야 하는데 빨리 자리를 물려 받아 한 살이라도 어릴 때 소신껏 경영을 해 보라는 배려일 수도 있다.어떤 의도를 가졌던 크게 성공한 의사결정은 아니었다고 본다. 이웅열 회장이 회장으로 취임한 이후 기존 사업도 특별한 진전이 없고, 새롭게 선택한 사업도 미래의 성장동력이 되지 못하고 있기 때문이다.전문 마라토너가 아닌 일반인이 마라톤에서 완주하려면 자신과의 싸움에서 이겨야 한다. 1936년 베를린 올림픽에서 손기정옹이 마라톤 금메달을 따낸 것은 한국인의 자랑이라고 설명했다. 황영조 선수가 1992년 바르셀로나 올림픽에서도 금메달을 따냈다는 점도 소개했다. 이후 1997년 한국이 국제통화기금(IMF) 사태를 겪으면서 일반인 사이에도 등산과 마라톤이 엄청나게 확산했다고 덧붙였다.IMF외환위기 이후 인생에 대한 인식이 달라지면서 일반인들이 마라톤에 많이 도전하고 있다. 인생을 바친 기업이 나의 인생을 보호해 주지 못하기 때문에 자신이 강해지지 않으면 살아남을 수 없다는 절박한 심정에서 자신의 한계에 도전하고 싶은 사람들이 늘어나고 있다.국내 대기업 후계자 중 경영수업을 받으면서 이런 절박한 심정을 느끼는 사람이 있을까? 죽도록 노력을 해 부모가 물려준 기업과 직원들의 인생을 보호해야겠다는 의지를 불태워 본적이 있을까? 만약 이동찬 회장이나 이웅열 회장이 이런 생각을 가졌다면 코오롱의 현재는 지금과는 달랐지 않았을까 생각된다. ◇ 적당주의 문화 척결로 한 단계 도약을 꿈꾼다 이웅열 회장은 그룹 내에 만연한 적당주의 문화를 척결해야 한다고 주장한다. 코오롱뿐만 아니라 국내 공조직, 사조직 모두 적당주의 문화가 만연되어 있어 제품개발도, 업무처리도‘대충 이만하면 충분하다’는 생각으로 하기 때문에 발전이 없다.이웅열 회장이 적당주의를 타파하자는 것은 좋은 말이지만 실천전략이 모호하다. 서로의 단점을 보완해 주고, 잘못된 것도 숨기지 말고 이야기 하는 식으로 적당주의를 타파하자고 주장한다. 승진을 위해 치열한 경쟁이 일상화되어 있어 동료의 단점을 찾기 바쁜데 단점을 보완해 주라고 하면 황당하게 여길 것이다. 해보지 않은 일을 하는 것은 큰 용기가 필요하다. 소신 없이 현상유지로 사는 것이 유리한 대기업의 직원들이 용기를 내기는 어렵다.그리고 연공서열이 확고하게 정착되어 있고, 업무상 작은 실수로도 승진에서 밀리고 해고될 수 있는데 실수를 고백할 멍청한 직원은 없을 것으로 본다. 적당주의를 없애야 조직이 발전한다는 주장은 충분히 납득되지만 실행방안은 문제가 있다고 본다.현재 국내 최고의 그룹으로 인정받고 있는 삼성그룹도 적당주의 팽배했던 조직이다. 이건희 회장은 ‘일류삼성’이라는 슬로건을 내 세우며 직원들의 가슴에 불을 지펴 적당주의를 어느 정도 해소했다는 평가를 받는다.국내 1등을 넘어 글로벌 1등이 되기 위해 철저히 1등을 연구했다. 내부의 토론이나 실수를 지적하는데 시간을 보내는 것보다 1등을 따라잡는다는 목표를 주고, 무조건 열심히 일하도록 만든 것이다. 최고의 기업을 따라잡기 위해서는 적당주의가 통하지 않는다.삼성전자와 애플의 특허소송에서 쟁점이 되는 것 중 하나가 모방의 정도다. 삼성전자는 애플의 제품을 철저하게 연구한 후 베낄 수 있는 것은 모두 베꼈다. 디자인, 기능, 마케팅 전략 등 도의적으로는 문제가 되어도 법적으로 문제가 없다고 판단되는 것은 주저하지 않고 모방한 결과 애플을 넘을 수 있었다.아직 법적 분쟁이 종료된 것은 아니지만 삼성전자는 애플의 따라 잡겠다는 목표를 이뤘다. 삼성전자는 애플을 따라잡기 위해 동료끼리 단점을 보완해주라고 요구하기 보다는 성과급이라는 당근을 제시하면서 경쟁을 유도했다.코오롱도 삼성전자처럼 코오롱의 역량으로 글로벌 강자로 부상하고 있는 영역을 정해 1등 기업을 철저하게 연구하고 모방해 2등이 되는 전략을 수립할 필요가 있다. 모방할 때는 ‘대충’이나 ‘적당히’가 아니라 철저하게 하는 것이 좋다. 제품의 성능과 품질은 사소한 차이가 결정하기 때문이다.철저하게 모방한 직원들에게는 충분한 보상을 해 줘야 한다. 회장보다 더 높은 연봉을 받는 직원이 나와야 그 기업이 발전한다. 이런 점에서 보면 코오롱이 듀폰의 기술력을 따라잡겠다는 전략을 수립한 것까지는 아주 좋았다고 판단된다.◇ 사업가는 정치를 멀리해야 오래 살아 남는다평범한 중견그룹에 불과하던 코오롱이 인구에 회자되기 시작한 시기는 MB정부가 출범하면서부터다. 대통령의 정치적 선배이자 친형인 이상득 의원이 코오롱 출신이고, 이상득 전 의원의 정치적 후원자가 코오롱이었기 때문이다.특히 MB정부가 상하수도 민자사업을 추진하면서 수처리 사업을 미래성장동력으로 추진하고 있던 코오롱이 큰 수혜를 입을 것이라는 전망이 압도적이었다. 이 같은 전망은 MB정부가 광우병 사태로 촉발된 촛불집회에 제대로 대응하지 못하면서 사라졌다. 그 이후 큰 이슈가 없었던 코오롱이 언론의 전면에 등장하게 된 것은 이상득씨가 불법정치자금 혐의로 구속되면서부터다. 이상득씨의 보좌관으로 근무하던 사람들도 코오롱 출신이라는 사실이 밝혀지면서 코오롱이 불법정치자금의 근원지처럼 비춰졌다.그리고 2012년 안철수 의원이 대통령후보로 거론되면서 ‘브이소사이어티’라는 재벌 2세들의 친목단체가 주목을 받았다. SK그룹의 최태원 회장이 2003년 SK글로벌사태로 구속되면서 탄원서를 내면서 서명을 한 회원들의 명단이 밝혀졌는데, 안철수 의원도 포함되어 있었다. 벤처기업 활성화에 기여하겠다는 명목으로 만들어졌던 브이소사이어티에도 이웅열 회장이 포함되어 있었다.한국 재벌사에서 정치는 불가분의 관계에 있다. 현재 명성을 떨치고 있는 재벌기업들 대부분이 해방 이후 식산재산의 불하나 정부주도의 경제성장정책에서 정치적 특혜를 받아 성장했기 때문이다.정권교체의 고비마다 정치적 결단을 잘해 생명을 연장해 온 대기업도 있고, 정권과 맞서다 공중분해가 된 대기업도 많다. 특정 정권과 밀착해 성장한 기업은 다음 정권에서 탄압을 받으면서 사세가 위축되기도 한다. 이제 정치권과 결탁해서 기업이 장수하기란 쉽지 않다. 국경이 무너지고, 관세가 사라지면서 기업들은 글로벌 무한경쟁에 직면해 있다. 특정 국가의 정치권이 특혜를 베푼다고 본원적인 경쟁력을 확보하지 못한 기업이 살아남기는 어렵다.지난 봄 STX그룹이 유동성위기로 어려움을 겪자 중국 정부차원의 지원이 있을 것이라는 주장도 있었지만 중국 정부의 지원은 없었다. 중국 시진핑 주석이 STX가 대규모 투자한 다련시의 서기로 근무했기 때문에 친분이 있다는 것이 이유다. 박근혜정부가 전임 MB정부의 실정을 파헤치고 있어 MB정부로부터 유∙무형의 특혜를 받았을 것으로 의심을 받고 있는 코오롱이 당분간 어려움을 겪을 것으로 보인다. 기업인은 가급적 정치권과 거리를 두는 것이 좋다.권력을 가진 정치인이나 관료에 가깝게 지내면 당장 도움을 받는 것처럼 보이지만 장기적으로 큰 도움이 되지 않는다. 기업이 지속가능성장을 유지하려면 기술개발에 전념해야 한다. 코오롱과 이웅열 회장도 정치에 기웃거리지 말고 본원적인 경쟁력을 확보하기 위해 전력을 다하는 것이 좋다.- 끝 -
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SK그룹과 같이 한국 섬유산업의 발전에 획기적인 공헌을 한 코오롱그룹(이하 코오롱)은 창업주 이원만 회장과 아들 이동찬 회장이 공동 창업한 그룹이라고 볼 수 있다.공기업을 제외하고 2012년 말 기준으로 재계서열 32위인 코오롱은 1996년부터 이동찬 회장의 장남인 이웅열 회장이 그룹을 이끌고 있다. 그룹규모에 비해 인지도가 매우 높은 편이지만 3세 경영자인 이웅열 회장이 맡은 이후 돌파구를 찾지 못하고 있다.1998년 IMF경제위기, 2008년 금융위기를 겪으면서 주력 사업은 부진하고, 새로운 성장동력을 추진하고 있는 태양열발전, LED조명, 수처리 사업 등은 진척이 더디다. ◇ 국내 최초로 나일론을 수입하고 생산해 의복혁명 주도1953년 한국에 최초로 나일론을 공급한 이원만 회장은 한국 동포들에게 값싸고 질긴 의복을 제공하자는 일념으로 회사를 세웠다고 한다. 그는 일본에서 사업의 기반을 구축한 후 한국 동포들에게도 혜택을 제공하고자 한국에 나일론 공장을 설립했다.나일론은 1939년 미국 뉴욕 세계박람회에서 처음 소개된 합성섬유이다. 천연섬유에만 의존하면서 만성적인 부족현상에 시달리던 의복소재 문제를 해결해 준 ‘기적의 섬유’로 불린다. 2차 대전으로 패망한 일본에서 1950년대 초 나일론이 유행하는 것을 보고 이원만 회장은1951년 삼경물산㈜를 설립해 국내에 독점공급하기 시작했다. 한국도 6∙25전쟁으로 물자가 부족했기 때문에 나일론에 대한 수요는 가히 폭발적이었다.나일론을 수입판매만 할 경우 일본 업체들의 배만 불린다고 판단한 이원만 회장은 국내에 생산공장 건립을 추진했다. 1964년 한국나이론 공장의 원사공장이 정상적으로 가동되면서 한국의 섬유역사가 다시 쓰여지게 되었다. 시대흐름을 잘 파악했던 이원만 회장은 정작 기업경영보다는 정치에 더 관심을 가졌다. 1950년대 나일론 수입으로 막대한 부를 축적했지만, 1960년 4∙19학생의거 이후 혼란한 정국의 소용돌이에 휘말리지 않고 잘 넘겼다.이후 박정희 대통령에게 농업과 산업을 동시에 추진해야 한다고 주장하고, 서울 구로와 경북 구미에 산업단지를 조성하도록 조언했다. 이후 정치인의 길을 걸었다. 이원만 회장은 정치인으로 나름 성공적인 인생을 살았지만 기업인으로 합성섬유산업에 끼친 영향보다는 남긴 흔적은 적다. 이런 점에서 정치인보다는 기업인으로 외길을 걸었다면 코오롱이 섬유업으로 출발한 SK그룹과 마찬가지로 대기업 반열에 오를 수 있지 않았을까 생각된다.어찌되었건 그는 창업 1세대 경영자가 대부분 그렇듯이 ‘사업보국’을 자세를 견지하면서 기업이 돈을 버는 것도 중요하지만 국가와 사회에 기여를 해야 한다는 초심은 잃지 않았다. 코오롱이 원사와 패션 등 섬유산업의 외길을 걷게 된 것도 창업자의 의지가 많이 반영된 것으로 보인다. ◇ 1.5세인 이동찬 명예회장은 국내 마라톤진흥을 위해 노력창업자 이원만 회장이 한국 섬유공업의 기초를 세운 인물이라면 아들인 이동찬 회장은 이를 계승 발전시킨 사람이다. 이원만 회장이 기업경영보다는 정치에 더 관심을 뒀기 때문에, 국내사업은 초기부터 이원만 회장의 동생 이원천 회장과 이동찬 회장이 주도했다.효성그룹의 창업주 조홍제 회장과 아들 조석래 회장의 관계와 유사하다고 볼 수 있다. 조홍제 회장이 청춘을 다 바친 삼성그룹과의 동업관계를 청산하고 효성그룹을 창업할 때 아들 조석래 회장의 조력이 컸다. 이동찬 회장과 조석래 회장을 2세 경영인이라기보다는 1.5세 경영인이라고 부르는 이유다.코오롱은 1964년부터 한국나이론 공장에서 원사생산을 시작했지만, 그룹으로서 면모를 갖춘 것은 1977년이다. 이 때 한국나일론과 한국포리에스텔을 합병해 ㈜코오롱을 설립했으며, 이동찬 회장이 경영전면에 나섰다.이전까지는 1957년 코오롱에 입사했던 이원만 회장의 동생인 이원천 코오롱TNS회장이 코오롱의 대표역할을 수행했었다. 당시 이원천 회장은 형인 이원만 회장의 결정에 반발해 원진레이온이라는 회사를 차려 독립했다.원진레이온은 비스코스인견을 생산하던 공장이었는데, 1980년대 노동자들이 안전 장비 없이 작업을 함으로써 인체에 치명적인 물질인 이황화탄소에 노출되어 다수가 사망한 기업이다. 이동찬 회장은 코오롱의 대표가 된 이후 섬유와 무역에 치우쳐 있던 사업구조를 건설, 화학, 전자소재, 이동통신 등으로 확대했다.이동찬 회장이 확장한 사업들은 현재 뚜렷한 경쟁력을 확보하지 못했다. 건설사업은 코오롱건설에서 코오롱글로벌로 이관되었지만 무리한 PF투자로 그룹 부실의 뇌관이 되고 있다.1994년 포크코와 공동 대주주로 이동통신산업으로 시작했지만, 신세기통신의 경영에 대한 이견으로 1999년 SK텔레콤에게 대주주를 넘겼다. 당시 머리가 두 개라서 기업경영에 실패했다는 평가를 받았다. 이동찬 회장은 ‘이상은 높게, 눈은 아래로’라는 말을 좋아해 마라톤을 좋아한다고 한다. 승리를 위해 일정한 페이스로 힘차게 달려가는 마라톤이 단숨에 빨리가 아니라 정돌 쉼 없이 멀리 달리는 자신의 철학과 일치하기 때문이라는 이유다.1977년 코오롱의 경영권을 넘겨받기 이전까지 35년 동안 삼촌인 이원천 회장 밑에서 묵묵히 참고 견디었기 때문이다. 그는 자신의 경영철학을 현실에 접목시키기 위해 마라톤 진흥을 위해 다양한 노력을 기울였다.1981년 이동찬 회장은 마라톤의 발전을 위해 2시간 10분내 1억 원, 15분 이내 5천 만원이라는 거금의 포상금을 지급하겠다는 계획을 발표했다. 1987년에는 코오롱 마라톤팀이 발족시켰다.그의 꾸준한 지원덕분에 1992년 코오롱마라톤 팀의 황영조 선수가 바르셀로나 올림픽에서 금메달을 땄다. 1936년 일제 강점기 베를린 올림픽에서 일장기를 가슴에 단 손기정 선수가 금메달을 딴 이후 처음으로 전국민을 흥분의 도가니로 몰고 갔다. 코오롱이라는 그룹이 마라톤과 연상되는 이유가 이동찬 회장의 인생철학 때문이었다. 코오롱이 이동찬 회장의 경영기간 동안 사업다각화에 성공하고, 마라톤 중흥에 절대적인 기여를 했지만 사업적으로 두드러진 업적은 남기지 못했다. 1996년 이동찬 회장은 20 여년 간 경영하던 코오롱의 경영권을 건강과 관계없이 아들인 이웅열 회장에게 넘겼다. 다른 그룹의 회장들이 죽을 때까지 경영권을 고집하다가 사후에야 경영을 넘기던 관행과는 차이가 많다.이동찬 회장이 퇴임한 이후 코오롱의 마라톤에 대한 열정은 줄어들어 한국 마라톤도 침체기에 접어든 것은 큰 아쉬움으로 남는다. ◇ 3세 경영인인 이웅열 회장은 취임 이후 내우외환에 시달려1996년 아버지로부터 경영권을 물려 받은 이웅열 회장은 내우외환에 시달리고 있다. 회장으로 취임하던 당시 나이가 만 40세로 대기업을 경영하기에는 어린 나이였다.다른 그룹의 회장들보다 나이가 어렸기 때문에 대외적인 활동보다는 기업경영에 전념했지만 실적은 그렇게 좋지 못했다. 1997년 IMF외환위기가 터졌고, 2000년을 전후해 중국기업들이 부상하면서 실적악화로 국내 섬유업체들이 도산이 이어졌다. 당시 많은 섬유업체들이 경영난을 이기지 못하고 사라졌다. 2002년 한일월드컵을 계기로 추진했던 휘장사업권에 코오롱TNS가 연루되었다. 2001년 코오롱TNS가 휘장사업권을 넘겨 받기 위해 정∙관계에 불법 로비를 했다는 혐의를 받았고, 코오롱TNS는 사업부진으로 부도 처리되었다.당시 코오롱TNS는 104개 하청업체로부터 174억 원 상당의 휘장상품을 납품 받은 후 대금을 지급하지 않았다. 관련 혐의로 이동보 코오롱TNS회장과 경영진이 유죄판결을 받았다. 이동보는 이동찬 회장의 동생이지만 코오롱TNS는 코오롱에서 계열분리된 기업이다. 2004년에는 코오롱캐피탈의 473억 원 규모의 횡령사건이 터졌다. 최근에도 전직 대통령의 형의 정치자금사건에 연루되어 있고, 글로벌 기업인 듀폰과 특허권 분쟁을 벌이고 있다. 1심에서 패소했고, 항소심이 진행 중이지만 재판결과를 낙관하기 어렵다.MB정권이 추진했던 4대강 사업의 수 처리 설비사업을 수주하기 위해 로비를 한 정황이 속속 드러나고 있으며, MB정부가 추진하다가 전국민의 반대로 접었던 상하수도 민자사업도 코오롱이 연루되었다는 소문이 끊이지 않는다. MB정부의 최고 실세였던 이상득 의원이 코오롱사장 출신이기 때문에 MB정권과 밀착해 이권을 챙겼다는 의혹을 받고 있다. 박근혜정부가 MB정부의 4대강 사업에 대해 조사를 강화하고 있으며, 건설공사뿐만 아니라 수질개선사업에 관련된 수 처리 회사들도 담합혐의가 속속 드러나고 있다. 코오롱글로벌, 코오롱워터텍 등 관계사들도 담합, 불법로비 등의 혐의를 받고 있다. 이웅열 회장은 본인 스스로 21세기 비전크리에이터로 지칭하고 직함도 CVC(Chief Vision Creator)로 부른다. CVC는 궁극적으로 함께 나아가고자 하는 비전을 만들어 내는 사람이라는 의미를 갖고 있다. 그는 코오롱을 라이프스타일을 혁신시키는 LifeStyle Innovator가 되기 위해 노력한다고 한다.코오롱은 주력기업의 실적악화, 신성장동력의 부재, 정치사건의 연루 등으로 내우외환에 빠졌다. 취임 당시 불혹(不惑)에 불과했지만 지천명(知天命)을 넘어서 이제 이순(耳順)을 목전에 두고 있는 이웅열 회장이 하늘의 뜻을 알고, 세상의 흐름에 귀를 기울일 수 있을지 주목된다.- 계속 -
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코오롱이 창업주 이원만 회장 때는 섬유산업에 치중했지만, 이동찬 회장이 취임하면서 사업영역을 다각화했다. 3세 경영인인 이웅열 회장은 석유화학, 전자부품으로 사업을 확장한 아버지 이동찬 회장과 달리 수 처리, LED 등의 신성장동력을 육성하기 위해 노력하고 있다.코오롱은 1996년 이후 덩치는 커졌지만 내실은 오히려 떨어진다는 평가를 받는다. 코오롱의 기업문화를 진단하기 위해 국가정보전략연구소가 개발한 SWEAT Model의 첫 번째 DNA인 비전(Vision)을 목표(goal)와 책임(responsibility) 측면에서 평가해 보자.◇ 정체성이 명확하지 않은 미션과 비전부터 정립해야코오롱의 사명(Mission)은 ‘고객으로부터 가장 사랑 받는 코오롱’이며 이를 달성하기 위해 비전(Vision)은 ‘생활의 질을 향상시키는 제품과 서비스를 제공함으로써 라이프스타일을 혁신시키는 LifeStyle Innovator’이다.패션사업까지 하면서 인프라사업을 하는 다른 대기업과 달리 고객의 중요성을 먼저 파악한 것으로 보인다. 하지만 미션과 비전이 너무 모호하다는 평가를 받는다.미션과 비전에서 코오롱의 정체성(identity)가 전혀 보이지 않는다. 코오롱이 무슨 사업을 하는 기업인지, 어떤 제품이 주요 제품인지도 나타나지 않는다. 조금 더 구체적으로 정의했어야 했다.공유가치는 기업의 주요 이해관계자(stakeholder)인 고객, 주주, 직원으로 구분되어 있다. 고객에게는 Happy & Forever로 코오롱 제품을 선택함으로써 삶이 행복해지는 고객, 한번 선택하면 코오롱과 평생 함께 하고 싶은 고객을 되어 달라는 의미다.주주에게는 Clean & Value로 지속적 성장과 높은 수익으로 가장 투자하고 싶은 그룹, 윤리경영 및 투명경영 정착으로 믿음이 가는 그룹이 되겠다는 약속이다.직원에게는 Rich & Famous로 최고 성과에 대한 최고 수준의 보상으로 보답 받는 직원, 회사의 성장과 더불어 사회적인 존경과 부러움을 받는 직원을 함께 만들자는 기업의 의지다. 비전과 미션을 달성하기 위한 전략으로 선행경영, 무한경쟁, 인재경영, 과정관리 등을 선택했다. 선행경영은 First Mover로서 기회를 선점하여 그룹의 지속적인 성장과 수익성을 확보하기 위한 전략이다. 무한경쟁 전략은 건전한 내부경쟁 유도를 통해 성과를 극대화함으로써 최고의 경쟁우위를 확보하고 유지하는 것이다.인재경영은 신입사원부터 경영진까지 전 직급/전 분야에 대한 인적 역량을 극대화하는 전략이다. 과정관리는 도전적인 목표를 수립하고 최선의 노력을 다하여 추진하며 성과에 대한 책임을 명확히 하는 책임경영 문화를 확립하기 위해 추진한다. 코오롱의 경영철학은 ‘끊임없는 변화와 도전하는 것’이며 산업사회에서 지식사회로 전이되면서 변하고 있다고 주장한다.다른 그룹과는 달리 코오롱은 이원만 창업주, 이동찬 명예회장, 이웅열 회장 등 3대에 걸쳐, 기업관, 경영관, 인재관, CEO의 역할에 대해 구분해 설명하고 있다. 경영철학이 시대와 사업의 변화에 따라 계속해서 진화하고 있다는 것을 강조하기 위한 목적으로 보인다. 현재 코오롱을 이끌고 있는 이웅열 회장의 경영철학을 상세히 살펴보면 다음과 같다. 이 회장의 기업관은 “우리 구성원이 개개인을 존중하고 맡은 바 역할을 충실히 수행하여 우리 전체가 또한 하나로서 독특하고 차별적인 최고를 지향하여 고객으로부터 가장 사랑 받는 코오롱이 될 수 있도록 모든 경영활동이 이루어져야 하고, 이것이 곧 One & Only이다.”라고 한다.코오롱의 ‘One & Only’은 삼성그룹의 ‘1등 삼성전략’과 유사하지만 차이점은 구체적인 실행전략이 없다는 것이다. 코오롱은 ‘구호만 있고, Action Plan이 없다’는 평가를 받는 이유다.◇ 목표만 있고 달성전략이 없어 몇 년째 제자리 걸음1996년 회장에 취임한 이후 주력인 섬유산업의 침체, 이동통신사업의 포기, 노사분규, 직원의 공금횡령사건 등으로 우왕좌왕(右往左往)하던 이웅열 회장은 2006년 조직을 쇄신하기 위해 새로운 경영목표인 ‘Big Step 2010’를 제시한다. 이는 2010년까지 재계 서열 10위권을 목표로 매출 20조원, 당기 순이익 1조 5,000억 원을 올리겠다는 구상이라고 한다.이를 위해 첨단소재, 화학∙바이오, 건설∙서비스 등의 고부가가치 산업을 집중적으로 육성한다는 것이다. 첨단소재는 전자소재, 자동차소재, 생활산업 소재, 화학∙바이오는 정밀화학, 제약, 바이오, 원료의약을 말한다. 건설∙서비스는 건설∙환경, 패션∙유통, 정보통신을 포함한다. 2010년까지 코오롱은 Big Step 2010의 달성에 실패하자 2011년 ‘뉴 스타트 2011’이라는 경영목표를 제시한다. 매출 목표를 10조원으로 잡고, 이를 달성하기 위한 중점과제로 속도감 있는 성장추진, 고객에게 다가가는 경영, 조직력을 극대화하는 인재육성과 조직운영, 미래지향적∙장기적 관점의 확보 등 선정했다.매출은 2006년 잡은 20조원이 아니라 아주 현실적인 10조원으로 낮췄다. 이런 노력 결과 2011년 매출은 10조 9500억 원으로 2011년에 비해 23.6%나 성장할 수 있었다. 이 같은 성과에 고무되어 2012년 매출 목표를 12조원으로 설정하고, 대다수의 계열사가 10%이상의 매출성장을 이루겠다는 의지를 다졌다. 하지만 2012년 말 기준으로 매출은 10조원을 겨우 초과했고, 당기 순이익은 1500억 원대 규모에 불과했다. 주력인 건설산업뿐만 아니라 제약산업, LED 등 대부분이 좋지 않았기 때문이다.매출목표라는 것은 달성 가능해야 구성원의 열정을 끌어낼 수 있다. 코오롱이 2006년 이후 보여준 목표설정 과정은 실망감을 주고 있다. 황당한 목표를 설정하는 것은 경영진이 외부환경변화나 내부역량을 파악할 능력이 부족하다는 것을 입증하는 것이다. 이웅열 회장이 제시하는 2013년 경영지침은 경영목표와 전혀 연관성이 없다. ‘성공퍼즐 2013’이 경영지침인데, 퍼즐의 어느 한 조각이라도 빠지게 되면 완성되지 않으므로, 임직원 1만 2,438명 중 한 명도 빠짐없이 참여해 코오롱의 미래라는 큰 퍼즐을 완성하자는 의미라고 한다. ‘12438-1=0’이라는 숫자가 새겨진 배지도 나눠줬다.재미있는 발상이고, 직원이 부자가 되어야 한다는 기업의 공유가치와 일맥상통하지만 기업의 목표나 경영지침으로 보기에는 무리가 따른다. ◇ 국민을 위한다는 목표로 섬유산업을 일군 사업보국 정신은 높게 평가일본 강점기 혹은 해방 이후 현대식 자본주의에 근거한 기업을 일군 창업자들은 한결같이 ‘사업보국(事業報國)’을 강조했다. 가난하고 헐 벗은 국민을 구휼하고, 힘이 없어 강대국의 식민지로 전락했던 전철을 다시는 밟지 않기 위한 처절한 몸부림이었다. 어찌 보면 사회의 선각자로서, 지식인으로서, 지도자로서 기업인이 당연하게 가져야 하는 사회적 책임(social responsibility)이 사업보국정신이었다고 볼 수 있다. 코오롱의 창업자 이원만 회장도 동일한 생각을 갖고 있었다. 그의 철학은 ‘상지상(上之上)’으로 국가와 개인에게 모두 이익이 되는 사업을 해야 한다는 것을 말한다. 나일론을 한국에서 직접 생산하기로 마음먹은 것도 돈을 벌되 국가에도 도움이 된다고 믿었기 때문이다.상지상의 정신은 하지하(下之下)와도 연결되며 국가와 개인에게 모두 해를 끼치는 일은 하지 않겠다는 정신을 말한다. 요즘 대기업의 2세나 3세들이 듣게 되면 뒤로 나자빠질 소리이겠지만 과거 창업자들은 대부분 이 정신을 지키기 위해 노력했다.‘윈윈 커뮤니티(Win-Win Community)’를 구현하기 위해 지역사회, 협력사, 중소기업 등과 협력도 강화하고 있다. 하지만 코오롱이 제시하고 있는 공유가치를 나눌 이해관계자는 고객, 주주, 직원에 한정되어 있다.코오롱은 이웅열 회장이 취임한 이후 극렬한 노사분규를 경험했는데, 이는 공유가치에 대한 이해가 부족했기 때문이다. 직원과도 가치를 공유하지 못하는데, 협력사, 중소기업과 상생의 정신을 충만하게 가졌다고 보기는 어렵다. 다른 대기업과 마찬가지로 전시성 효과가 뛰어난 지역사회에 대한 사회적 책임활동은 제법 활성화되어 있다. 2000년에 창단된 코오롱가족사회봉사단은 그룹 임직원 부인 200여명으로 구성되어 있다.2002년에는 이동찬 회장의 호를 딴 우정재단이 출범했으며, 2004년 꽃과어린왕자 재단으로 개칭했다. 꽃과어린왕자 재단은 2009년부터 ‘에코 롱롱’이라는 어린이 캠페인을 진행하고 있다. 신∙재생에너지를 체험하고 창의적 작용을 통해 아이들을 좋은 에너지 생산자로 만들기 위한 교육이다. 이동찬 회장은 “성취한 다음에는 남을 위해 내 놓아야 한다”는 철학을 갖고 있다고 한다. 코오롱이 아직 30대 그룹에 불과하고, Big Step 2010의 목표처럼 10대 그룹에 진입하기 위해서는 가야 할 길이 멀다.이웅열 회장도 사업확장을 위해 정치적으로 밀착하고, 국가의 성장잠재력을 훼손하는 사업에 동참하지 말고, 창업자가 국가와 국민을 위해 나일론 수입과 생산을 한 그 사업보국 정신을 절대 잊지 않기를 바란다. 이제 50년을 넘긴 코오롱이 100년 기업으로 지속 가능한 성장을 하기 위해서는 사회적 책임을 우선적으로 챙겨야 한다.이웅열 회장도 회장으로 취임하지도 20여 년이 되어가는데 경영자가 나쁜 행실이나 태도로 세인의 입에 오르내리는 기업은 오래가지 못한다는 사실 정도는 잘 알고 있으리라고 생각한다.- 계속 -
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2013-04-08코오롱그룹(이하 코오롱)은 창업주 이원만 회장이 나이론을 수입하기 위해 1954년 설립한 개명상사에서 출발한다. 이동찬 명예회장에 이어 3세 경영인 이웅렬 회장이 1996년부터 그룹을 이끌고 있다. 2012년 9월 미국 버지니아 동부법원은 ‘코오롱이 듀폰의 영업비밀을 침해했다며, 1조원의 배상과 20년간 아라미드로 만든 제품의 전세계 생산 및 판매 금지’라는 판결을 했다.코오롱은 항소를 했지만 판결결과에 따라 그룹의 운명이 좌우될 것으로 보인다. 이웅렬 회장이 자신을 21세기 비전크리에이터라고 지칭하며 창조경영을 강조하고 있지만 창의적 사업구조재편은 보이지 않는다. ◇ 코오롱의 주요 계열사와 평가대상 기업코오롱의 계열사를 표1와 같이 지주회사, 화학/소재/바이오, 건설/유통/서비스 등으로 구분할 수 있다.▲ [표1. 코오롱의 주요 계열사와 평가대상]지주회사인 ㈜코오롱은 코오롱인더스트리, 코오롱글로텍 등 총 39개의 국내 자회사를 보유하고 있다. 코오롱은 2009년까지 영위하던 주요 사업을 코오롱인더스트리 이관하고, 순수지주회사로서의 역할만 하고 있어 평가 대상에서 제외했다.화학/소재/바이오 부문 계열사는 코오롱인더스트리, 코오롱패션머티리얼, 코오롱글로텍, 코오롱플라스틱, 네오뷰코오롱, 코오롱생명과학, 코오롱제약 등이 있다.코오롱인더스트리는 2009년 ㈜코오롱의 제조사업부문을 분할하여 설립한 회사로 자동차용 소재를 생산하는 산업자재군, 종합화학제품을 생산하고 있는 화학소재군, 필름과 전자재료 및 IT용 소재를 생산하는 필름/전자재료군, 패션 및 아웃도어 제품을 생산하고 판매하는 패션군, 의류소재와 서비스를 담당하는 의류소재군 등 5개 사업군으로 구성돼 있다.코오롱글로텍은 자동차용 카시트, PP단섬유, 인조잔디를 제조하는 회사다. 기업의 매출규모, 이익 등을 감안해 코오롱인더스트리, 코오롱글로텍을 평가대상기업으로 선정했다.건설/유통/서비스 부문 계열사는 코오롱글로벌, 코오롱워터앤에너지, 코오롱베니트, 코오롱인베스트먼트, 코오롱웰케어, 스위트밀, 코리아E플래폼이다. 코오롱글로벌은 2011년 코오롱건설, 코오롱아이넷, 코오롱비앤에스를 흡수/합병해 무역, 건설, 유통사업을 하고 있다.코오롱워터앤에너지는 환경, 코오롱베니트는 계열사의 IT서비스, 코오롱인베트스먼트는 투자사업을 한다. 코오롱글로벌이 그룹의 정통성을 계승하고 역사가 오래돼 평가대상으로 선정했다. ◇ 창의적인 인재상으로 변화와 도전을 중시코오롱은 ‘우애와 인정 어린 마음과 자세’,‘기업은 곧 사람. 이상은 높게, 눈은 아래로 소수정예’, Always Faithful. 최선을 다하는 인재’라는 창업주에서 현 회장에 이르는 인재관들이 각 계열사의 인재상 곳곳에 스며든 것으로 보인다.코오롱은 즐거운 상상을 할 줄 아는 창의적인 사람, 끊임없이 새로운 목표를 추구하는 도전적인 사람, ‘할 수 있다’는 신념을 가진 긍정적인 사람, 미래를 위해 현재를 투자할 줄 아는 미래지향적인 사람으로서 ‘Life Style Innovators’, 즉, ‘꿈을 꾸고 그 꿈을 실현하는 사람’을 인재상으로 하고 있다.그룹의 인재상을 바탕으로 계열사별로 사업에 적합한 인재상을 별도로 제시하고 있다. 코오롱인더스터리는 끊임없는 변화와 도전정신을 갖춘 인재, 즉, Self-development, Cooperation, Practice, Challenge 정신을 인재상으로 제시하고 있다.Self-development는 자기개발을 통해 자기분야의 최고인재가 되어야 한다는 의미다. Cooperation은 기업의 목표를 향해 조직구성원 모두가 똘똘 뭉쳐야 하는 협동정신을 가진 인재를 의미한다. Practice는 한번 시작한 일은 끝장을 보는 실행정신을 가진 인재를 의미한다. Challenge는 성장을 위해 과감히 도전하는 도전정신을 가진 인재를 말한다.코오롱글로벌은 학습인, 전문인, 가치 창조인을 인재상으로 제시하고 있다. 학습인은 끊임없이 배우는 자세로 자기혁신을 통해 자신의 능력을 꾸준히 개발할 줄 아는 인재의 의미다. 전문인은 각자 맡은 바 직무에서 전문성을 갖추고 최고의 경쟁력을 발휘할 수 있는 인재의 의미다. 가치창조인은 새롭고 혁신적인 발상으로 지속적으로 높은 성과와 고객가치를 창출할 수 있는 인재의 의미다.코오롱글로텍의 인재상은 신뢰를 바탕으로 도전과 혁신의 문화를 만들어 가는 사람이다. 새로운 생각과 자기혁신을 추구하는 창조적인 인재, 뜨거운 열정과 자세를 갖춘 적극적인 성과지향적인 인재, 변화와 도전 정신을 갖춘 혁신적인 인재다. 이웅렬 회장이 다른 그룹 회장들에 비해 젊고, 창의성을 강조하면서 계열사들도 창의성에 초점을 맞추고 있다.평가제도와 역량개발 등의 부문은 코오롱글로텍을 기준으로 정리했다. 코오롱글로텍은 선진형 전략 목표관리 시스템을 도입하고, 역량평가와 성과평가를 하여 공정하고 합리적인 보상이 되게 한다. 직원의 역량개발을 위한 교육제도는 기본과정, 핵심인재 육성과정, 실무 전문능력 과정, 특별과정, 기타과정 등이 있다.인재육성지향점은 전략지향, 차별화 지향, 직무 중심 지향, 가치 지향이다. 전략지향은 교육목표 관리제도와 부하 육성평가제도, 개인개발 지도제도의 시행으로 경영전략과 실행 역량을 갖춘 리더를 양성하는 것이다.차별화 지향은 인재평가시스템, 포상교육제도, 역할교육제도를 시행해 개인의 업적 능력을 평가하고 육성체계를 다르게 하는 것이다. 직무 중심 지향은 직무교육프로그램, 사내연구회제도, 직무Report 제도 등 실무교육을 지원해 업무능력을 향상시킨다. 가치지향은 기업문화를 전파하여 One & Only 가치를 실현하는 것이다. ◇ 섬유, 화학소재 부문에서 연구개발 직무는 매력적▲ [표2. 평가대상기업의 점수비교]코오롱은 국내 재벌사에서 이름을 올린 기업이기는 하지만 사세가 위축되고 있는 기업이다. 다른 그룹과 달리 3세 경영이 정착됐지만 성공적이었다고 평가하기 어렵다. 코오롱의 계열사 중 전통적 주력사업인 섬유제조와 패션을 담당하고 있는 코오롱인더스트리, 자동차용 시트를 제작하는 코오롱글로텍, 건설/무역/유통업을 하고 있는 코오롱글로벌이 구직자가 관심을 가져야 하는 기업으로 선정해 평가했다.코오롱인더스트리는 화학소재, 전자재료 등 재료사업과 패션사업으로 구분할 수 있다. 기능성 소재를 활용한 등산복 등 아웃도어 시장의 강자로 군림했지만, 해외브랜드의 국내진출이 활발해지면 많이 위축되고 있다.다른 그룹의 우량기업에 비해 높은 평가를 받지는 못했지만 코오롱에서 가장 좋은 평가를 받았다. 급여, 자기계발, 성장성, 수익성, 경쟁력, 브랜드 이미지 등 모든 영역에서 골고루 높은 평가를 받은 편이다.코오롱글로텍은 자동차용시트를 제조하는 기업으로서 국내 시장점유율이 높지만 시트소재의 다변화와 치열한 시장경쟁에서 고전하고 있다. 특별한 기술적 경쟁우위가 없고, 브랜드 이미지가 약하다는 맹점을 갖고 있다. 급여, 자기계발, 수익성, 경쟁력, 브랜드 이미지 등 모든 영역에서 코오롱인서스트리에 비해 낮은 평가를 받았다.코오롱글로벌은 건설/무역/유통을 하고 있으나 사명만으로 무엇을 하는 기업인지 판단이 어렵다. 사업부문 중 어느 영역도 특별한 경쟁력을 확보하고 있지 못하고, 주력사업이 건설도 도급순위가 지속적으로 하락하고 있어 우려를 낳고 있다.코오롱은 섬유업에서 출발해 다양한 사업영역을 확장했지만 사업부진으로 사업조정을 하고 있다. 회장이 창의성을 강조하고 연구개발에 대한 투자를 늘리고는 있지만 구직자가 선호할 만한 직무가 눈에 바로 띄지 않는다.화학, 섬유 등의 산업영역에서 연구개발직무에 관심이 있거나, 패션디자인/제품기획 등의 직무에 관심을 가진 구직자라면 관심을 가질 만 하다. 코오롱은 이웅렬 회장의 적극적인 소통노력으로 두산의 박용만 회장과 마찬가지로 젊은이들 사이에서 호평을 받고 있어 그룹의 규모나 위상에 비해 많이 알려진 편이다. - 계속 -
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