▲ 금호석유화학, 그룹 MBA 과정 수료식 개최[출처=금호석유화학]금호석유화학(대표이사 백종훈)에 따르면 2024년 7월12일 그룹 계열사 직원 총 30명이 서울대 경영대학원에 그룹 MBA 위탁 교육과정 수료식을 개최했다.이날 행사는 채준 서울대 경영대학 학장을 비롯한 금호석유화학그룹 관계자와 수료생 30명이 참석한 가운데 진행됐다.금번 교육과정인 KCPD(Kumho Core People Development)-MBA는 핵심인재 개발 육성에 중점을 두고 그룹 핵심 인재를 차세대 리더로 성장시키기 위한 전문 교육 프로그램이다.기업의 운영 역량을 강화하고 상생과 지속가능의 정신을 담은 그룹 인재상인 ‘솔루션 메이트(Solution Mate)’로서 전문성을 극대화하는 한편 성장을 위한 지식제공 및 견문 확대를 목적으로 하고 있다.이번 MBA 과정은 5월28일부터 7월12일까지 7주간의 일정으로 서울대 경영대학원에서 경제, 경영, 금융 등 다양한 전문과정으로 교육 대상은 금호석유화학, 금호피앤비화학 등 계열회사 전 사업장의 과장 및 차장 총 30명이다.국내 최고 교육기관 중 하나인 서울대 경영대학에서 최고 교수진들의 강의를 수강하며 교육에만 집중할 수 있도록 교육기간 중 업무에서 배제하며 서울대 캠퍼스 내 호암교수회관에 1인 1실 숙소를 제공하는 등 최고의 교육환경에서 과정을 이수할 수 있도록 운영됐다.앞서 금호석유화학은 2012년에도 차세대 인재육성을 위하여 5개 계열회사, 총 25명을 대상으로 고려대와 연계한 KUBS-MBA를 시행한 바 있다. 이번 KCPD-MBA를 통해 그 대상을 확대하는 한편 향후 매년 그룹 MBA 과정을 이어갈 계획이다.박찬구 금호석유화학그룹 회장은 “전 세계적인 경기침체와 불확실한 경영환경에도 인적자원에 대한 지속적인 투자를 통해 미래를 준비해야 한다”며 “핵심 인재의 차세대 리더 육성을 위한 이번 과정이 기업경쟁력을 한층 높여 줄 것으로 기대한다”고 강조했다.

 나이스그룹(이하 나이스)은 1986년 설립한 전국종합신용평가를 모태로 하고 있으며, 한국신용정보, 한신정평가, 한신정신용정보 등을 거쳐 2010년 나이스홀딩스로 상호가 변경됐다. 현재 나이스의 김광수 회장은 LG전자의 엔지니어 출신으로 2003년 인수한 서울전자통신을 정상화해 그룹의 기반을 구축한 이후 2005년 한국신용정보를 인수해 금융업으로 사업을 확장했다.나이스는 신용평가업, 금융서비스업, 제조업등을 주요 사업으로 하는 금융인프라 기업으로 성장했지만 국내의 후진적인 금융관행, 협소한 국내시장 등으로 인해 글로벌 경쟁력을 확보하지는 못했다. ◇ 나이스의 주요 계열사와 평가대상 기업나이스는 국내26개, 해외9개, 총 35개의 계열사를 가지고 있으며, 주요계열사는 표1와 같이 지주회사, 신용정보, 금융서비스, 제조/기타 등으로 구분할 수 있다.▲ [표1. 나이스의 주요 계열사와 평가대상]지주회사는 나이스홀딩스가 있다. 나이스홀딩스는 1986년 설립한 전국종합신용평가를 모태로 하고 있으며, 1990년 한국신용정보로 상호를 변경했다. 2007년 신용평가사업을 물적 분할해 한신정평가를 설립했으며, 2010년 3월 채권추심 사업을 분할해 한신정신용정보를 설립했다.2010년 11월 투자사업부문, 신용조회사업부문의 인적분할, 한국신용평가정보의 자산관리사업의 물적 분할을 통해 한신평신용정보를 설립했다. 기존 법인은 한국신용평가정보의 투자사업부문을 분할 및 합병하고, 현재 상호로 변경했다. 2012년 지주회사 체제로 전환했으며, 주로 자사의 경영자문 및 관리를 하는 비금융 지주회사다.신용정보부문 계열사에는 NICE평가정보, NICE신용평가, NICE신용정보, NICED&B, NICE피앤아이, NICE에프앤아이, NICE컴비넷 등이 있다. NICE평가정보는 1985년 설립한 기업금융정보센터를 모태로 하고 있으며, 같은 해 한국신용평가로 상호를 변경했다.1998년 신용평가사업을 분리해 한국신용평가를 신설하고, 기존법인은 한국신용평가정보로 상호를 변경했다. 2010년 자산관리 사업을 물적 분할해 한신평신용정보를 설립하고 기존법인은 NICE신용평가정보로 상호를 변경했다. 기업 및 개인의 신용정보, 수집, 분석, 제공, 컨설팅 등의 사업을 영위하고 있다.NICE신용평가는 신용평가, 채권, 기업어음, 증권 등 기업의 신용을 조사 및 추심 대행업 등을 한다. NICE신용정보는 자산관리 및 채권추심 대행으로 신용조사, 추심대행업체이다. 기업의 매출규모·이익 등을 고려해 NICE평가정보를 평가했다.금융서비스부문 계열사는 한국전자금융, NICE정보통신, KIS정보통신, NICE아이피파트너스, NICE알앤씨, NICE데이터, NICE씨엠에스, 에스투비네트워크, NICE인베스트먼트 등이 있다. 한국전자금융은 2000년 한국신용정보의 금융사업부문을 분할해 설립했으며 금융기관의 금융자동화기기 및 은행공동 CD, ATM기의 설치, 관리 등을 한다.KIS정보통신은 1992년 설립한 한국신용통신을 모태로 하고 있으며, 1999년 현재 상호가 됐다. 2008년 나이스그룹으로 계열 편입됐으며, 주요사업은 신용, 직불, 현금영수증 등의 VAN서비스사업, 휴게소, 주유소운영의 유통사업, 대여, 홍보영상제작의 디지털 사이니지사업 등이 있다. 한국전자금융, 케이아이에스정보통신을 평가했다.제조/기타부문 계열사는 서울전자통신, 아이티엠반도체, 티모스, 지니틱스, 아이원, 보원경금속, 티메이, NICE인프라, NICE엔푸드 등이 있다. 서울전자통신은 1983년 설립한 서울경전기가 모태로, 1997년 현재 상호가 됐다. 가전기기, 산업용기기 등의 변압기, 어댑터, 배터리 충전기를 제조, 판매를 주요 사업으로 하고 있다. 티메이는 후대폰용 터치스크린 등을 제조, 판매하는 회사로 2009년 설립했다. ◇ 국내 1위를 넘어 글로벌 기업으로 도약하기 위해 글로벌 인재육성나이스는 원칙이 중시되는 정도경영과 스스로 경쟁하는 자율경영, 모두의 발전을 추구하는 공평경영을 경영이념으로 삼고 있다. 비전(Vision)은 NICE, 즉 1등을 넘어 최고의 기업으로 성장을 목표로 하는NO.1, 고객을 위한 새로운 가치 및 차별적 경쟁력등 혁신을 선도하는Innovate, 신사업 분야 및 해외시장 진출에 도전하는Challenge, 일과 삶, 고객의 행복이 함께 하는Enjoy 등을 추구하고 있다.나이스는 Infromation과 Knowledge, Soultions의 조화를 통해 고도의 지식전문가 그룹으로의 성장을 도모하고 있으며, 성장전략, 경영방식, 리더십, 인재상, 조직문화 등을 NICE Way로 삼고 있다. 성장전략은 Fast Vaule, Scale Up, 업종에서의 압도적 1등, 글로벌화를 추구하고 있으며, 경영방식은 Speedy, Smart, Superexcellent의 3S경영, Product, Process, Business Model혁신 등 3Innovation 경영, No없는 도전과 협력을 통해 One NICE시너지 등이다.리더십은 미래 개척의 Vision Challenger, 융합의 퍼실리테이터 Syergy Builder, 가치, 원칙, 규율준수의 Moral Standard 등을 나타낸다. 조직문화는 재미와 상상, 즐기는 Enjoy문화와 1등주의, 실패를 통한 학습 등 이기는 문화, 상생 및 성장 등 함께하는 문화를 추구하고 있다.나이스가 추구하는 인재상은 열정과 도전, 프로정신 등으로 열정의 인재는 불가능을 가능케할 수 있는 무에서 유를 창조하려는 정신, 자신과 타인에게 열정을 전파 및 불어 넣을 수 있는 정신, 긍정적사고로 현실 타파 및 일을 사랑하는 정신을 갖춘 사람을 말한다.도전의 인재는 새로운 세계를 향한 도전정신을 가지고 있는 환경창조자로서 중장기 관점, 5배의 목표설정 및 달성노력, 가치향상 등에 끊임없이 도전하는 사람을 뜻한다. 프로정신의 인재란 타인의 의견을 경청하고,이해관계자간 조정의 역량, 글로벌 비즈니스 수행매너 및 역량, 업무처리능력, 전문역량, 문제해결능력 등을 갖추고 끈질긴 승부를 통해 임무를 완수하는 사람을 말한다.나이스는 국내 1등 기업을 넘어 글로벌 기업으로 성장을 목표로 하고 있다. 계열사인 한국전자금융의 교육연수제도를 살펴보면 직급별, 직무별 교육, 기본역량교육, 해외연수교육과정을 운영하고 있으며, 학점 이수제 및 온라인 교육지원을 통해 스스로 학습하는 과정을 운영 중이다.하지만 국내 다른 기업들과 유사한 수준의 교육제도에 불과하고 글로벌 인재를 육성하기 위한 선진화된 교육체계 및 전략은 구체적으로 구비되어 있지는 못하다는 평가를 받는다. ◇ 나이스평가정보는 급여가 높을 뿐만 아니라 자기계발 가능성도 높아▲ [표2. 평가대상기업의 점수비교] 나이스는 창업을 한 후 성장한 기업이 아니라 김광수 회장이 서울전자통신을 인수한 후 인수합병을 통해 만들어진 그룹이다. 따라서 다른 중견그룹과 달리 사업구조가 제조와 금융으로 복합화돼 있어 명확한 그룹 정체성(identity)을 찾기 어렵다.상황에 따라 이익을 극대화하기 위해 기업을 인수하고, 매각하는 과정을 반복하고 있다. 하지만 국내 신용평가시장에서 절대적 우위를 유지하고 독과점을 통한 높은 수수료를 바탕으로 수익성도 매우 높다. 국내시장에서는 1등 기업이지만 후진적인 국내금융시장의 경쟁력으로 인해 글로벌 경쟁력은 취약한 수준이다.구직자들이 높은 관심을 갖고 있는 평균근속연수와 평균급여를 살펴보면 나이스평가정보의 평균근속연수는 6.1년, 평균급여액은 9000만원으로 매우 높은 편이다. 특히 남성의 경우 1억원을 초과한 금액을 받고 있으며, 여성의 경우에도 평균급여액은 6200만원선으로 매우 높다.한국전자금융은 평균근속연수는 5.8년, 평균급여액은 3700만원선에 불과하다. 사무직 남성은 5000만원의 평균연봉을 받고 있으나, 기술직의 경우 3200만원으로 낮은 편이다. 사무직여성은 3200만원, 기술직 여성은 2100만원으로 매우 낮은 수준을 받고 있다. KIS정보통신은 비상장사로 2006년 기준 대졸 초임은 2300만원선으로 업계 수준보다 낮은 편이다.- 계속 -

농심은 일반 대기업에 비해 직원들의 역량은 뛰어난 것은 아니지만 애사심이 높다는 평가를 받는다. 식품산업의 경우 전자, 철강, 반도체, 무역 등의 산업에 비해 발전이 늦었고, 후진적인 산업이라는 인식 때문에 우수 인재를 유인하지 못했다.농심은 식품전문기업으로서 인재유치에는 성공하지 못했지만, 인재를 육성하는 데는 성공한 것으로 보인다. 농심의 기업문화를 진단하기 위해 국가정보전략연구소가 개발한 SWEAT Model의 네 번째 DNA인 조직(Organization)을 일(job)과 사람(people) 측면에서 평가해 보자.◇ 계열사별로 다른 인재상을 제시 농심은 중견그룹임에도 불구하고 그룹차원의 체계적인 인재상이나 인사제도를 보유하고 있지 못하다. 전근대적인 산업의 특성과 식품제조∙판매기업으로서의 후진적인 조직구조 때문인 것으로 추측된다.㈜농심의 인재상은 전문성(Professionalism)과 인성(Personality)을 겸비한 인재를 지향하고, 이를 21세기형 인재상으로 인식하고 있다. 전문성을 갖춘 인재란 자기 분야에서 전문지식과 근성, 자기개발노력, 문제의식과 문제해결능력, 창의적 idea와 미래지향적인 안목, 국제적 수준의 경쟁력 등을 가지고 있는 사람을 말한다.인성은 좋은 품성과 긍정적 사고, 존중과 배려, 최선의 노력, 핵심가치의 존중과 공유, 직무에 대한 사명감과 윤리의식 등을 가지고 있는 사람을 말한다. 전문성을 기반으로 업무전문가, 사업전문가, 글로벌 전문가를 양성하고 있다. 업무전문가는 구매, 개발, 생산 등 업무분야별 전문가를 말하며 자신이 맡은 분야의 업무지식과 핵심역량을 갖춰 최고를 지향하는 사람이다.사업전문가는 면, 스낵, 음료, 상품 등 사업별 전문가로 시장 통찰력과 올바른 전력으로 사업을 성공적으로 추진하는 사람이다. 글로벌 전문가는 미국, 중국, 일본, 유럽 등 해외국가별 전문가로 글로벌 업무 경쟁력을 바탕으로 글로벌 시장을 개척해 내는 사람이다. 인성은 충직, 도전, 창조의 정신을 기반으로 하고 있다. 충직은 농심(農心)은 천심(天心)으로 충성스럽고 정직하게 자신의 업무를 수행하는 사람이 가지는 자세다. 도전은 최고로 큰 목표를 세워 스스로를 극복하는 사람들이 보편적으로 갖고 있는 정신이다. 창조는 ‘따라 하면 망한다’는 신조를 바탕으로 유연한 사고를 숙고해 근본부터 뒤집어 볼 수 있도록 해 준다. 율촌화학은 창조, 도전, 바른 가치관을 인재상으로 제시한다. 창조형 인재는 미래지향적, 혁신 주도형을 말하며, 도전형 인재는 적극성과 열정으로 변화를 이끄는 사람이고, 바른 가치관형 인재는 정직과 바른 사고를 가지고 있는 사람이다.메가마트는 기본에 충실한 현장중심의 Multi실무형을 요구한다. 인재상은 타문화의 이해력과 포용력을 가진 국제인, 원칙과 도리의 준수하는 신독인, 말보다는 행동을 먼저 하는 실천인이다. 장인정신, 도덕, 주인의식, 배려, 팀워크, 능력개발, 성공 등 7대 성공가치관을 실천 및 공유하고 있다. 채용한 직원의 역량을 개발하기 위한 육성체계는 계열사 중 가장 잘 정비하고 있는 율촌화학의 사례를 보는 것이 좋다. 율촌화학은 임직원 역량을 개발 및 강화하기 위해 직무역량강화, 리더십역량강화, Global 역량강화, 조직활성화 등의 인재육성체계를 갖고 있다. 직무역량강화를 위해 사전온라인 학습, 오프라인 특강 및 실습, Blended Learning방식인 사후 독서통신교육 등의 직무 공통교육을 운영한다. 리더역량강화를 위해서 팀의 리더로서의 역할 및 리더십역량 강화를 위한 리더십교육과정과 팀장후보자의 경영전반 이해 및 역량향상을 위한 Cyber MBA과정인 차세대리더 양성교육과정 등이 있다.글로벌 역량강화는 해외직무연수와 외국어교육 과정으로 구성되어 외국문화, 외국어, 선진지식 등의 이해 및 능력을 향상할 수 있도록 했다. 조직활성화는 경영특강 및 조직활성화 교육을 통해 노사간, 조직간, 개인간 신뢰와 책임, 역할 수행의 조직문화를 창조하고 구축할 수 있는 과정이다.◇ 과감한 도전을 위해 소통과 실패에 대한 책임면제최근 박근혜정부가 창조경제를 경제혁신의 기본 정책으로 추진하면서 창조경제에 대한 관심이 높지만 정부가 아직 창조경제가 무엇인지 명확하게 정의하지 못하고 있다. 창조경제를 추진하기 위해 야당의 반대에도 불구하고 미래창조과학부를 신설했지만 실적은 없다.정부는 창조경제가 ‘과학기술과 ICT의 융∙복합’이라는 주장을 펼쳤지만 이 주장에 동의하는 학자와 전문가는 없다. 당연하게 국민들도 설득하지 못하면서 박근혜정부의 창조경제는 한 발짝도 앞으로 나아가지 못하고 있다. 정부의 창조경제정책과 추진현황을 자세하게 언급한 것은 농심도 창의적인 아이디와 도전을 중시하고 있기 때문이다. 농심은 창업초기부터 다양한 제안제도를 운영해 라면과 스낵산업에서 주도권을 놓치지 않고 있다는 평가를 받는다. 제안을 통해 성과를 낸 직원들에게는 다양한 보상을 하고 있다.제안제도가 농심이 식품산업의 미래를 정확하게 예측하고 대비하는 밑거름이 되고 있다는 자체평가도 있다. 그리고 창의적인 아이디어에 대해 반드시 피드백(feedback)하는 것도 다른 기업과 차이점이다. 직원들이 경쟁적으로 아이디어를 내도록 동기부여가 필요하고, 동기를 부여할 수 있는 것이 피드백과 같은 소통이라고 판단했기 때문에 피드백을 중시하고 있다. 업무에 반영해도 될 수 있는 아이디어는 제안자가 주도적으로 바로 적용할 수 있도록 유도해 주인의식과 성취감을 맛보도록 한다.또한 농심이 도전을 장려하기 위해 도입하고 있는 제도는 실패에 대한 책임을 면제해주는 것이다. 열심히 일을 하다가 실패하거나 계약을 맺은 거래선이 부도로 채권을 회수하지 못해도 당사자에게 책임을 묻지 않는다. 보통 제조∙판매기업에서는 보기 어려운 관행이다.2등 기업이 1등 기업을 이기기 위해서는 과감한 도전이 필요하지만, 1등 기업이 된 이후에는 자리를 유지하기 위해 현상유지정책을 도입하고 실수를 용납하지 않는다. 하지만 농심은 1등 기업이 되고 나서도 초심을 잃지 않고, 끊임없는 도전정신을 강조하고 있는 것이다.대부분의 기업들이 1등이 되고 나서 보수적인 수정전략을 유지하다가 다시 2등으로 전락하거나 시장에서 사라지는 운명을 피하지 못한다. 농심이 오랜 세월 동안 라면과 스낵시장에서 1등 기업의 자리를 유지하는 비결이다. 최근에는 신춘호 회장에 이어 그룹을 책임지고 있는 신동원 부회장이 ‘뜨거운 가슴으로 언제나 한발 먼저’라는 구호를 외치고 있다. 직원들이 스스로 뛰는 능동적이고 활기찬 사풍을 만들기 위한 목적이라고 한다.라면시장에서 1위를 달성한 1985년 이후 지난 30여 년 동안 거침없이 질주하던 농심이 주력인 라면과 스낵시장의 성장이 정체되고 생수시장에서 고전을 면치 못하면서 과거의 도전정신을 부활시킬 필요성을 느낀 것이다. 미래지향적인 업무를 개발하고 새로운 아이디어를 통해 제품을 개발하지 않는다면 현재의 침체 분위기를 개선하기 어렵다고 판단했다. 보수적인 국내 기업들이 농심의 도전과 소통, 실패에 대한 면책 등의 자세를 배울 필요가 있다. 국내 최고 혁신기업이라는 평가를 받고 있는 삼성그룹조차도 국제사회에서 실패에 대한 두려움 때문에 관행에 얽매여 혁신을 하지 못해 카피캣(copy cat)이라는 비아냥을 듣고 있는 현실을 감안한다면 국내기업 어느 곳도 혁신의 준비가 되어 있지 못하다고 볼 수 있다.농심이 식품기업이기는 하지만 나름 끊임없는 도전문화를 개발해 지속가능경영을 하고 있다는 점은 다른 기업의 모범이 되고 있다. 박근혜정부도 창조경제를 성공시키기 위해서는 창의적인 아이디어를 끊임없이 낼 수 있는 사회적인 분위기를 만들고 젊은이를 포함해 국민들이 실패를 두려워하지 않고 도전할 수 있는 창업정책을 수립해 집행해야 한다.농심이 가장 성공적인 모델은 아니더라도 삼성그룹조차 갖지 못한 도전문화를 보유하고 있으므로, 농심의 사례를 연구해 장점을 파악할 필요성은 높다. 공무원들도 구시대적인 관행에 얽매이지 말고, 규제를 철폐하라고 대통령이 요구하지만 업무에 대한 책임을 면제해 주지 않는 이상 성공할 가능성은 낮다.농심이 초심으로 돌아가 도전정신을 다시 불태우고 있어 많은 전문가들의 주목을 받고 있다.- 계속 -

KCC는 범 현대가 그룹의 일원답게 현장을 중시하고, 과감한 추진력을 우선하는 조직체계를 갖고 있다는 평가를 받는다. 하지만 최근 과거 조직의 자랑이었던 과감한 추진력보다는 안정 위주의 보수적인 조직문화가 자리매김하면서 조직발전이 정체되어 있는 것으로 보인다.기업의 경쟁력이 조직에서 나오는데, 조직의 정체는 기업의 경쟁력 저하로 이어지고 있다.  KCC의 기업문화를 진단하기 위해 국가정보전략연구소가 개발한 SWEAT Model의 네 번째 DNA인 조직(Organization)을 일(job)과 사람(people) 측면에서 평가해 보자.◇ 지식/용기/도전 정신을 가진 인재상을 제시 현대그룹과 유사한 조직문화를 가지고 있는 KCC는 지식과 용기, 도전정신을 가지고 있는 사람을 원한다. 그룹 차원에서 제시하는 인재상으로 Knowledge, Challenge, Courage를 가진 사람을 제시한다.Knowledge를 가진 사람은 전문지식과 기본의 충실, 조직의 방향 등과 일치하는 사람이다. Challenge를 보유한 사람은 불굴의 의지와 창의력을 가지고 도전하는 사람이다. Courage는 정직과 사명감, 책임감을 가지고 고객과 조직을 대하는 사람이 가진 역량이다. 그룹차원의 인재상을 기반으로 KCC건설은 조직에 올바르게 융화하고 협조성과 순발력을 겸비한 사람, 투철한 주인의식의 바탕 위에 성실하고 책임감이 강한 사람, 적극적 사고로 끊임없이 연구하고 창의력을 발휘하여 미래에 대한 자기계발에 충실한 사람을 자사의 인재상으로 제시한다. 그룹의 인재상이 일반론에 치우친 것과는 달리 건설업무에 적합한 인재의 특성을 나열한 것으로 보인다. KCC는 성과중심∙역량중심으로 개인의 역량과 업무성과를 평가하고 있으며, 누적식 연봉제 및 업무성과에 따른 성과급, 임직원 포상제도 등의 보상체계를 운영하고 있다.인재육성방향은 지식 함양기능 교육을 통해 핵심가치와 역량을 개발하고, 문제해결 및 커뮤니케이션 기능교육을 통해 업무성과를 내도록 한다. 글로벌리더 양성기능 교육을 통해 글로벌 비즈니스를 선도할 수 있는 인재를 양성하고 있다. 인재육성 체계는 핵심리더 양성과정, 글로벌리더 양성과정, 핵심가치·핵심역량 교육과정이 있다. 핵심리더양성과정은 핵심가치 공유, Leadership 역량, 직무역량/공통역량으로 구성되어 있다.글로벌리더양성과정은 국내∙외 학술연수/MBA, 국내∙외 업무연수, 맞춤형 MBA(EMT, SMT, JMT)등이다. 핵심가치 및 핵심역량교육과정은 외국어 교육, 글로벌 비즈니스 역량 등이 있다.KCC는 중견그룹이지만 통일된 기업문화를 유지하기 위해 인재채용과 육성에 높은 관심을 갖고 있다는 평가를 받고 있다. ◇ 수평적 커뮤니케이션 강화로 경쟁력 향상 원해범 현대가 그룹의 조직체계 특징은 군대식 수직적 위계체계와 조직의 일사분란함이다. 군대식 수직적 위계체계는 상사의 명령에는 이의를 달지 않고 무조건 복종한다는 상명하복의 정신을 기반으로 하고 있다.범 현대가 그룹들이 단순 제조업보다는 인프라관련 사업에서 훌륭한 성과를 보여줬는데, 상명하복의 단결력이 중요한 역할을 했다.모든 사람들이 불가능하다고 여겼던 많은 프로젝트를 단기간에 성공시킬 수 있었던 핵심경쟁력이 조직의 단결력이었다. 리더가 불가능한 목표를 정해도 조직이 일치단결해 죽도록 매진해 달성한다. 설탕과 섬유에서 출발한 삼성그룹, 화학과 전자를 기반으로 한 LG그룹, 섬유와 에너지를 축으로 하는 SK그룹이 갖지 못한 조직체계이다. 현장을 중시하는 상명하복의 단결력은 KCC가 급격하게 성장하던 산업화 시대에는 아주 훌륭한 기업의 자산이었다. 하지만 산업화 시대가 저물고 KCC의 사업구조가 성장단계를 넘어 성숙단계에 접어들자 자랑하던 핵심경쟁력이 변화의 걸림돌로 작용하고 있다.기존의 성공체험과 도전정신으로 무장한 조직이 창의성과 수평적 커뮤니케이션이 중요한 21세기 정보화 시대의 새로운 변화에 적응하지 못하고 있는 것이다. KCC조직은 창의성보다는 과거의 경험에 의존하고, 수평적 커뮤니케이션보다는 수직적 커뮤니케이션에 더 익숙해 있다.2014년 경영전략도 수평적 커뮤니케이션을 강조하고 있다. 제품의 숫자가 많아지고, 조직의 규모가 커지면서 조직이 유기적으로 협력하기 위해서는 수평적 커뮤니케이션이 중요해지고 있기 때문이다.하지만 KCC의 조직문화는 수평적 커뮤니케이션보다는 수직적 커뮤니케이션에 익숙해져 있다. 수직적 커뮤니케이션은 다양한 아이디어와 토론을 부정하고, 조직의 효율성만을 강조한다. 범 현대가 그룹들이 산업화 시대의 인프라사업이나 단순 제조업에는 강한 면모를 보여줬지만, 사고의 유연성이 중요한 전자, 화학, 유통, 금융, 소비재산업에는 맥을 추지 못한 이유다.장기간 국내 1위의 그룹이었던 현대로서는 치욕적인 일이지만 실제 현대전자, 현대증권, 현대백화점 등은 성공한 사업이었다고 평가하기는 어렵다. 현대전자만 하더라도 가전사업은 사라졌고, 반도체는 SK그룹에 넘어가 생존을 위한 치열한 투쟁을 하고 있는 중이다. 최근에 수평적 커뮤니케이션을 활성화시키자는 목소리를 높은데, 구체적으로 어떤 노력을 하고 있는지는 파악하기 어렵다. 수평적 커뮤니케이션은 수평적 리더십에서 자연스럽게 구현되지만 국내 대부분의 기업들은 수평적 리더십에 익숙하지 않다.국내 대기업들이 창의적인 제품을 개발하지 못하고, 혁신에 실패하는 이유도 기업 내부에 수직적 커뮤니케이션이 일반화되어 있기 때문이다. 대기업들이 중소기업의 혁신적인 아이디어와 제품들을 모방하거나 도용하면서 분쟁이 끊이지 않는 이유도 자체 혁신이 어렵기 때문이다. KCC의 경우에도 지난 수십 년 동안의 업력을 자랑하고 있지만 창의적인 제품을 시장에 내 놓거나 혁신기술을 개발한 사례가 거의 없다. 건자재시장이 기술보다는 가격과 연고에 의한 영업으로 경쟁하는 시장이었기 때문에 혁신이나 기술개발의 필요성이 낮았던 것도 KCC가 어려워진 이유로 볼 수 있다.결국 건설시장이 어려워지면서 기술경쟁이 불가피해졌고, 국내시장이 축소되면서 해외시장에 진출하지 않을 수 없게 된 것이다. 과감한 조직혁신의 노력이 없다면 현재의 위기를 돌파하기 어렵다고 보여진다. ◇ 실적부진으로 구조조정이 불가피해 인력유출 우려현재 KCC의 전방산업인 건설이 장기간 침체의 늪에서 벗어나지 못하고, 향후 전망도 부정적이기 때문에 조직의 구조조정이 불가피하다. 그동안 KCC는 범현대가 그룹의 지원과 부동산 경기의 활성화에 힘입어 안정적으로 성장했는데, 건설경기가 어려워지면서 당황스러워 하고 있다.2008년 글로벌 금융위기로 세계 각국이 부동산시장이 침체되기 시작했는데, 한국만 정부가 내수소비를 진작시킨다는 이유로 거품을 키우면서 오히려 관련 산업의 경쟁력을 떨어뜨린 결과를 낳았다. KCC도 미리부터 긴축경영을 했더라면 최근의 어려움을 피할 수 있었을 것으로 판단된다. 외부환경의 변화를 미리 준비하지 않고 있다가 더 큰 어려움에 빠져든 것이다.KCC의 제품이 단순하고, 제품의 품질보다는 연고에 의한 영업을 주로 했기 때문에 직원들의 경쟁력도 높지는 않은 편이다. 주력 제품인 페인트의 기술경쟁력이 높지 않고, 다른 건축자재도 국내글로벌 기술경쟁력을 확보한 제품은 거의 없는 실정이다. 수평적 의사소통을 통해 기술경쟁력을 확보하겠다는 의지를 밝히고 있지만 조금 늦은 감이 있다. 건자재업종의 미래가 밝지 않고, 비용절감을 위한 인력감축이 불가피해지면서 우수인력의 확보와 유지가 주요 관심사로 떠오르고 있다. 통상적으로 조직에 위기가 다가오면 우수인재들이 먼저 떠나 위기가 더욱 심화되는 경향이 있다.조직의 입장에서는 능력이 부족한 직원들이 나가 줬으면 하지만, 실제 상황은 정반대로 기업의 입장에서 꼭 필요한 우수인재만 떠난다. KCC도 비슷한 상황이 벌어질 가능성이 높다.만약 이 사태를 예방하지 못한다면 우수인재를 유지하고, 수평적 커뮤니케이션으로 기술경쟁력을 확보해 해외시장을 개척하겠다는 목표는 달성하기 어려워진다. 최근 KCC도 이러한 우려를 감지하고 인재를 적재적소에 배치하고, 직원 개개인의 장점을 찾아 스스로 전문성을 발휘할 수 있도록 배려하고 있다. 영업조직도 조직의 체질을 강화하기 위해 시장정보를 수집해 가공하고, 이를 모든 조직에 전파하는 노력을 기울이고 있다.과장과 차장 승진 대상자 전원에게 자신의 업무영역에 관한 논문을 쓰도록 하는 것도 역량개발정책의 일환이다. 단순한 보고서 수준이 아니라 전문가들이 작성하는 논문을 요구한다고 한다.이런 노력이 임직원의 역량개발과 우수인재양성에는 도움이 될 것으로 보이지만, 우수인재를 유지하는 데는 한계가 있을 것으로 판단된다. 인재유치와 마찬가지로 인재유지에도 발상의 전환과 같은 창의적인 아이디어가 요구된다.- 계속 -

한라는 범 현대가에 포함되는 대기업임에도 불구하고 현대자동차, 현대그룹 등과는 차별화되는 기업문화를 갖고 있다. 정인영 회장의 경우 국내 다른 대기업 창업자들과 달리 영어로 자료의 학습을 통해 해외 경제동향을 빨리 접해 산업 트렌드 파악에 유리했을 것으로 판단된다.하지만 사업 아이템의 선택이 좋다고 사업에서 성공할 수 있는 것은 아니라는 것도 한라의 사례에서 보면 알 수 있다. 한라의 기업문화를 국가정보전략연구소가 개발한 기업문화 측정과 혁신도구인‘SWEAT Model’에 적용해 5-DNA 10-Element의 성취도, 기업문화 위험관리, 혁신전략 등을 종합적으로 진단하고 평가해 보자. ◇ 5-DNA 10-Element의 성취도 분석▲ [그림 21-1. 5-DNA 10-Element 분석]한라의 기업문화를 SWEAT Model의 5-DNA 10-Element를 점수로 평가해 보면 [그림 21-1]과 같다. 한라의 기업문화 성취도를 평가하면 IMF외환위기로 해체되었다가 다시 일어선 저력을 갖고 있는 기업이라고 보기 어려울 정도로 낮은 편이다.DNA 1인 비전의 경우 사업목표를 잘 설정했지만, 사회적 책임은 특별히 두드러져 보이지 않는다. 현대양행이 중공업을 출발점으로 삼고, 자동차부품, 조선/플랜트로 사업영역을 확장한 것은 산업 트렌드를 작 파악한 결정이라고 볼 수 있다. DNA 2인 사업은 제품선택은 아이템 선정을 잘 했다는 측면에서 낙제점을 벗어났지만, 시장은 해외를 지향했지만 결국 국내라는 영역을 벗어나지 못했다는 점에서 낮은 점수를 받았다.DNA 3인 성과는 기업이 영속적으로 유지되기 위해서는 충분한 이익을 확보해야 함에도 불구하고 이익은 미미하고, 위험은 관리하지 못해 좋은 평가를 받지 못했다.특히 위험의 경우 현대양행을 신군부에 빼앗긴 것도 산업합리화 조치에 대한 대비가 부족했고, 조선산업의 버블이 충분히 예상되었음에도 불구하고 무리하게 조선과 플랜트에 대한 투자를 늘려 그룹이 해체되는데 결정적인 단초를 제공한 것은 위험관리에 대한 기본적인 시스템조차 없다는 것을 의미한다. DNA 4인 조직은 업무의 분장이나 인재육성과 같은 전략이 보이지 않아 성과 다음으로 나쁜 평가를 받은 DNA가 됐다.한라가 범 현대가의 기업군에 포함되지만 현장 중시나 과감한 추진력과 같은 조직의 역동성은 전혀 보이지 않는다. 정인영 회장의 개인적인 성향이 많이 반영된 것으로 판단된다.DNA 5인 시스템은 경영도구에 대한 관심은 높았지만, 이를 체계적으로 도입하려는 노력은 부족했던 것으로 평가할 수 있다. 만도가 1995년부터 ERP를 구축하고 디지털 경영을 시도했지만, 실질적인 효과를 크게 보지는 못했다.한라가 뛰어난 인재를 영입했거나 육성하는 체계는 없었지만, 그룹을 키울 수 있었던 것은 운영혁신의 결과라고 볼 수 있다. ◇ 기업문화 위험의 관리전략▲ [그림 21-2. 기업문화 위험의 관리]한라가 기업문화 5-DNA를 인식하고 관리하는 수준을 평가해 정리한 것이 [그림 21-2]다. 5-DNA 10-Element를 평가한 결과를 반영하면 비전, 성과, 조직 등 5개의 DNA 중 3개가 받아들이기 어려운 위험 영역에 속하고, 무시할 수 있는 위험영역에는 하나도 없다.대부분의 대기업은 최소한 1개 이상의 DAN가 무시할 수 있는 위험영역에 포함돼 기업문화 혁신전략을 수립하기 쉬운데, 한라의 경우 깊은 고민을 하지 않으면 혁신도 어렵다. 관리 가능한 위험영역에 포함된 사업과 시스템도 전략적으로 중요함에도 불구하고 유기적 조화도는 ‘중’으로 높지 않다. 기업문화를 혁신하기 위해서 가장 우선적으로 고려해야 하는 DNA는 사업과 성과이고, 다음으로 조직과 시스템이다.사업의 경우 정인영 회장의 경우 사업 아이템선정은 잘 했지만 시장의 다각화나 글로벌화는 미진했다는 점을 고려해야 한다. 최근 정몽원 회장이 건설부문을 살리기 위해 고군분투하고 있지만 차라리 건설은 포기하고 자동차부품의 품질개발에 더 투자를 하는 것이 현명하다고 판단된다.성과도 만도를 제외하고 대부분의 계열사가 적정 수익을 내지 못하고 있으며, 위험관리도 전혀 이뤄지지 않고 있다. 위험관리는 위기관리를 위한 종합적인 경영전략을 수립한 이후에나 가능하므로, 그룹차원의 접근이 절실하게 요구된다. ◇ 한라가 채용하고 있는 혁신 전략▲ [그림 21-3. SWEAT Model로 분석한 한라 기업문화]SWEAT Model로 한라의 기업혁신방법을 분석해 보면 [그림 21-3]과 같다. 한라의 기업혁신전략은 유럽 기업들이 선호하는 ‘E-Type Model’을 채용하고 있다. 국내 대기업 중에서는 한진그룹, 현대중공업 등이 동일한 모델을 통해 기업문화를 혁신하고 있다. 범 현대가에 속하는 현대그룹이나 현대자동차그룹이 T-Type Model을 선택한 것과도 차이가 있다.국내 대기업 대부분이 일본 기업의 경영전략을 모방했는데, 한라는 유럽 기업을 벤치마킹한 것이다. 정인영 회장이 돈만 되면 무조건 사업아이템을 선택하기 보다는 전략적으로 산업 트렌드를 읽고 비전을 설정한 이후 한 사업을 선택했기 때문이다. 아쉬운 점은 사업아이템을 선정하기 위해 트렌드를 파악한 것은 좋았지만, 구체적인 실행계획을 수립하는 데는 능숙하지 못했다는 것이다.현대양행을 국가에 헌납한 것은 어쩔 수 없었다고 하더라도, 한라중공업을 시작하면서 자금계획을 면밀하게 수립하지 못해 그룹 전체를 위기로 몰고 간 것은 이해하기 어렵다.현대양행의 사례를 통해 국가정책이나 산업변화를 예측하는 것이 국내 기업경영에서 매우 중요하다는 사실을 체감했음에도 불구하고 위험요소를 모니터링해 대처할 수 있는 위기관리시스템을 구축해야 하는 노력을 게을리 했다고 볼 수 있다. 한라가 100년 기업이 많은 유럽기업의 경영전략을 채용한 것은 매우 좋은 선택이었지만, 구체적인 실행계획을 수립하고도 기업혁신 노력이 비전을 넘어 사업, 성과, 조직, 시스템으로 충분히 전파하지 못했다는 것은 아쉽다. 2008년 만도를 인수한 이후 한라가 재도약의 계기를 마련했지만, 다시 어려움에 봉착한 것도 기업혁신에 대한 명확한 장기전략을 수립하지 않고 단기 전술에만 골몰하기 때문이다.한라의 정몽원 회장도 경영권을 유지하기 위해 다양한 전술을 구사하는 것도 중요하지만 창업자가 가졌던 사업보국의 정신을 잊지 않아야 한라의 화려했던 과거를 재현할 수 있다는 것을 기억해야 한다.- 계속 -

한라는 정인영 창업주의 역량에 따라 극심한 부침을 겪은 그룹이다. 정인영 회장은 산업화의 변화를 다른 그룹 창업주들과 달리 잘 파악했지만, 구체적인 실행전략을 세우는 데는 능숙하지 못했다고 볼 수 있다.선진국의 산업발전 단계나 기술개발 현황을 다른 기업보다 먼저 파악할 수 있었던 것은 글로벌 경영정보(Global Business Intelligence)의 수집에 심혈을 기울였기 때문이다. 정인영 회장의 이러한 경영스타일은 한라의 임직원에게 전파된 것으로 보여 한라맨(한라 임직원을 모두 한라맨이라고 총칭했다)들은 산업감각은 뛰어나다는 평가를 받는다.한라의 기업문화를 진단하기 위해 국가정보전략연구소가 개발한 SWEAT Model의 네 번째 DNA인 조직(Organization)을 일(job)과 사람(people) 측면에서 평가해 보자.◇ 한라정신을 기반으로 발전과 도약을 하자며 임직원 독려한라도 삼성그룹, LG그룹, SK그룹 등과 구별되는 한라만의 정신을 갖고 있으며, 이는 범현대가로 불리는 현대그룹, 현대자동차그룹, 현대중공업그룹, 현대백화점그룹, KCC그룹 등과도 차별화된다.범현대가를 일군 정주영 회장이 현장을 중시하고, 무조건 부딪히는 사업방식을 선호했다면, 정인영 회장은 선진국의 경영정보를 수집∙분석해 산업의 트렌드를 읽는 것을 가장 중요시한다. 이러한 정인영 회장의 스타일이 한라의 정신에 배여 있다고 볼 수 있다. 한라의 정신은 진취적인 노력, 창의적인 계발, 공동체 의식 등 3가지다. 진취적인 노력은 업무를 수행해 나가는 추진력이 된다. 도전정신과 성취욕구를 갖고 어떠한 난관에 부딪혀도 굴하지 않고 목표한 바를 적극적으로 추진하는 원동력이 된다.창의적인 계발은 문제의식을 갖고 업무를 수행하면서 자발적으로 업무를 개선하려는 의지뿐만 아니라 자신의 역량을 계발하려는 노력을 말한다. 공동체 의식은 서로를 격려하며 협조하는 화합과 동료애를 바탕으로 이어진 한라 공동체를 만들어가자는 의지의 표현이다. 한라는 한라정신을 기반으로 발전과 도약을 하자며 임직원을 독려하고 있다.한라의 인재상은 목표∙성취욕∙열정을 가진 창조적인 사람, 정직과 성실을 바탕으로 상호 협력하는 도덕적인 사람, 전문지식∙능력∙Global Mind를 갖춘 전문적인 사람이다. 창조적인 사람은 자신의 분야에서 최고가 되겠다는 분명한 목표와 성취욕을 소유하고, 도전하는 열정을 갖고 있다.정직하고 도전적인 사람은 사회에 공헌, 구성원의 행복, 고객의 만족, 이윤창출을 위해 정직하고 성실하게 상호 협력하여 순리에 맞게 일을 도모해 나간다.글로벌 마인드와 능력을 갖춘 사람은 치열한 국제경쟁 속에서 지속적인 번영과 생존을 위해 세계 어디에서도 통할 수 있는 전문지식과 능력을 갖추고 맡은 업무에서 성과를 낸다. 각 계열사는 한라의 정신과 인재상을 바탕으로 별도의 인재상을 정립해 실천하고 있다. 한라는 글로벌 사업확장을 위한 글로벌 인재의 확보와 양성에 공을 들이고 있다는 주장을 한다.다른 대기업과 달리 그룹이 공중 분해되었다가 다시 재기해 성공한 경우에 해당돼 열정, 창의 등을 중시하고 있다. 특히 외국기업에 의해 경영되었다가 2008년 되찾은 만도의 경우 한라의 핵심 계열사이지만 한라와 다른 기업문화가 형성되어 있어 통합을 위해 많은 노력이 필요하다는 점도 인식하고 있다. 기업문화 전문가들은 한라가 재도약을 하고자 한다면 초우량 기업으로 성장한 만도의 새로운 기업문화를 기존 한라의 기업문화로 교체하기보다는 만도의 새롭게 창출한 기업문화의 장점을 받아들여, 한라의 기업문화를 새롭게 재창조해야 한다고 조언한다.만도는 한라가 경영할 때보다 외국기업이 경영할 때 더 좋은 실적을 달성했다. 새롭게 창조한 한라의 기업문화가 다른 계열사로 확산돼 체질화될 때 한라가 과거의 영화를 다시 회복할 수 있을 것으로 보인다.기업문화도 한번 정해지면 수정하지 못하는 것이 아니라 기업환경의 변화에 따라 살아있는 유기체처럼 끊임없이 진화, 발전해야 한다. ◇ 유기적인 One Body를 주창하지만 순혈주의에 얽매여국내 대기업 대부분이 글로벌 인재를 강조하고, 창의적인 인재를 육성하기 위해 능력에 따라 대우를 하겠다며 공언을 하고 있지만 실제 현장에서는 잘 지켜지지 않는다. 특정 혈연, 지연, 학연으로 맺어진 계파들이 기업의 핵심요직을 장악하고, 성과를 독점하는 현상이 만연되어 있다.한라도 정몽원 회장이 2012년 50주년 기념사에서 임직원의 단결을 강조하며 ‘유기적인 One Body’체계 정립이 중요하다고 말했다. 한라가 주창하는 One Body체계는 성과와 고통을 함께 나눔으로써 만들어지는 굳은 신뢰를 바탕으로 기업경쟁력의 기본이 되는‘스피드’와 ‘일관성’을 생성하게 된다. 기업이 지향하는 비전과 무슨 행동을 실행해야 하는지를 공유하도록 해 조직을 역동적으로 만든다.한라의 One Body체계는 쉽게 얘기하면 임직원 모두가 혼연일체가 되자는 의미이다. 리더는 조직 구성원을 하나로 뭉치게 만들 수 있어야 한다. 리더가 비전을 잘 설정하고, 성과와 고통을 구성원에게 합리적으로 배분할 때 조직은 단결할 수 있다. 정몽원 회장이 한라의 옛 위세를 회복하고자 하는 마음과 현재 유일한 우량기업인 만도를 기반으로 삼지 않으면 그 꿈을 실현할 수 없다는 것이 명백하다. 그런데 한라가 만도를 인수한 이후 핵심요직에 자동차 부품사업과 관련이 없는 한라 출신 인사들을 배치한다는 논란이 거세게 일고 있다.이미 인수한 기업이니까 자신에게 충성하는 인사들로 채우는 것은 경영권 행사에 해당되기 때문에 불법행위라고 할 수는 없다. 하지만 자신이 원하는 정책을 무리하게 적용하기 위해 소위 말하는 내 사람만 심는다는 것은 문제가 있다는 지적이다. 한라뿐만 아니라 많은 기업들이 M&A로 인수한 기업들에 주요 경영진을 자기 사람으로 포진시키고, 내부직원들을 인사에서 홀대하는 경우가 종종 있다. ‘코드인사’라고 하는 정책은 단기간에는 조직을 효율적으로 운용하는데 도움이 되지만, 기업의 본원적인 경쟁력을 파괴하는 경우가 대부분이다.순혈주의를 기준으로 인재를 등용하는 기업보다 순혈주의를 타파해 능력에 따른 인사를 하는 기업이 살아남을 가능성이 높다. 흔히 M&A를 주도한 기업이 피인수기업에서 점령군처럼 행동하는 경우가 많은데 경영에 전혀 도움이 되지 않는다.◇ 리더십과 창의성을 통해 미래형 인재육성 노력 한라는 인재양성의 핵심을 리더십과 창의성으로 파악하고 있다. 리더십은 모든 일을 적극적으로 추진할 수 있고, 구성원들과 소통을 잘 하는데 도움이 된다. 창의성은 기업이 다른 경쟁기업과 차별되는 제품과 서비스를 개발하는데 절대적으로 필요하다.리더가 창의적이고, 구성원까지 창의성을 겸비한다면 기업은 시장을 선도하는 변화를 이끌어낼 수 있다. 정몽원 회장은 한라의 훌륭한 전통에 차별성을 가미해 한라 고유의 색깔을 만들어 가는 과정에서 리더십과 창의성이 중요하다고 판단하고 있다. 창의적이고 적극적인 사람을 좋은 인재라고 보고 있으며, 미래형 인재는 창의성과 리더십을 갖추고 있으면서, 여러 가지 일을 복합적으로 수행할 수 있는 ‘멀티능력’을 갖추고 있는 인재를 말한다. 미래형 인재를 육성해 신사업을 발굴하고, 신시장을 개척하는데 활용하기로 했다.똑똑하게 일하는 문화를 정착하기 위해 추진하고 있는 Work Smart 캠페인을 통해 불필요한 업무를 줄이고, 합리적으로 업무를 처리하며, 신뢰와 배려를 기반으로 한 소통을 통해 ‘스마트 한라’를 구현하겠다는 전략을 실천하고 있다. 미래형 인재가 생산성을 향상시키고, 효율성을 높이는 것은 부인하기 어렵지만, 미래형 인재가 모호한 개념이라는 지적을 겸허하게 수용해야 한다. 창의성도 국내 최고 대기업인 삼성그룹이 10년 이상이나 주창하고 있지만, 아직도 실현하지 못한 과제다.삼성전자의 경우 반도체, 가전, 스마트폰, LED 등에서 막대한 매출과 이익을 내고 있지만, 아직도 창의적인 기업이라는 평가를 받지 못하고 있다. 삼성전자는 외국언론이나 기업들로부터 창의성이나 혁신기업이라는 이미지보다는 ‘모방쟁이’라는 카피 캣(copy cat)으로 통한다. 한라가 그동안 보여 준 사업이력이 창의성과는 거리가 멀다는 점도 감안해야 한다.창업주인 정인영 회장은 다른 대기업과 달리 중공업이 미래산업이라는 사실을 일찍 파악했다는 점에서 호평을 받지만, 현대양행을 빼앗긴 이후 추진한 자동차부품업이나 조선과 플랜트사업은 창의성과는 거리가 멀다. 한라가 어려움에 봉착하게 된 것도 창의적인 사업을 하지 않고, 다른 대기업이 하는 사업을 모방했기 때문이다. 정몽원 회장이 한라건설을 ㈜한라로 사명을 변경하고 국내 사업을 다각화하고, 해외사업을 확대하기로 한 결정은 다른 건설기업들을 모방하는 것에 지나지 않는다. 특별한 인맥이나 기술력을 보유하지 못했고, 국내사업에서도 돈을 벌지 못하는 건설업체가 경쟁력이 뛰어난 글로벌 기업들이 수 없이 포진한 해외 건설시장에서 선전할 수 있다고 생각하는 것 자체가 만용이다.가능성이 있는 사업을 추진하기 보다는 한라가 강조하고 있는 미래형 인재로 TFT를 구성해 신사업을 찾도록 맡겨야 한다. 기존의 틀에 얽매이지 않고, 창의적인 사고를 바탕으로 새로운 사업을 찾아야 성공가능성이 높아진다.- 계속 -

  삼화콘덴서그룹(이하 삼화콘덴서)은 오동선 명예회장이 1956년 설립한 오한실업을 모태로 한다. 오동선 명예회장은 지금은 국내 최고의 재벌이 된 삼성그룹과 LG그룹이 설탕이나 화장품 제조업을 하고 있을 때부터 전자산업을 시작했을 정도로 선견지명을 갖고 있었다.하지만 고집스럽게 외길을 걸은 것에 비하면 사업은 성공적이지 못했고, 2006년 아들인 오영주 회장이 취임한 이후 경영실적이 악화되면서 우려를 낳고 있다. 삼화전자공업은 2011년 부채비율이 300%에서 2012년 718%, 지난해 3분기말 기준 825%로 급속히 증가하고 있고, 다른 계열사도 매출부진과 영업이익 감소로 어려움을 겪고 있다. ◇ 삼화콘덴서그룹의 주요 계열사와 평가대상 기업삼화콘덴서그룹은 국내7개, 해외13개, 총20개의 계열사를 가지고 있으며, 주요계열사는 표1와 같이 제조, 유통 등으로 구분할 수 있다.▲ [표1. 삼화콘덴서의 주요 계열사와 평가대상]제조부문 계열사는 삼화콘덴서공업, 삼화전자공업, 삼화전기, 삼화텍콤, 한국JCC, 삼화기업 등이 있다. 삼화콘덴서공업은 창업자인 오동선 명예회장이 1956년 설립한 오한실업에서 출발했으며, 1960년 삼화전기산업으로 회사명을 변경하고 같은 해 일본콘덴서공업과 제휴해 콘덴서를 양산하기 시작했다.1968년 현재의 상호로 변경됐으며, MLCC(Multilayer Ceramic Capacitor), DCC(Disc Ceramic Capacitor), EMI Filter를 제조∙판매하는 회로부품사업, FC(Film Capacitor)를 생산∙판매하는 기기용 사업을 한다.삼화전자공업은 1976년 설립해 주로 TV, 모니터용 등에 사용되는 Ferrite Core, 디스플레이, 컴퓨터, 자동차, 통신장비, 태양광 발전 등에 사용되는 MPC(Magnetic Power Core, 자성분말 코어), 전자통신 제품에 사용되는 Chip Component등을 제조∙판매한다.삼화전기는 1973년 일본의 니찌콘(Nichicon Corporation)와 공동 투자해 설립한 삼화니찌콘이 모태다. 1974년 현재의 상호로 변경했으며, 콘덴서 및 관련 부품의 제조∙판매를 한다. 주요 제품은 전해콘덴서(Aluminum Electrolytic Capacitor), 고체전해콘덴서(Aluminum Solid Electrolytic Capacitor), 칩전해콘덴서(Surface Mount AL E-Cap), 전기이중층콘덴서(Electric Double Layer Capacitor)등이 있다.삼화텍콤은 1978년 설립한 대성전자공업을 모태로 하고 있으며, 1995년 현재의 상호로 됐다. 필터, 변압기, 트랜스포머, 인덕터 등을 제조∙판매하는 전자부품제조업체이다. 한국JCC는 음극용에칭박, 양국용에칭박, 화성박, 고무패드를 생산∙판매하기 위해 1986년 설립한 콘덴서용 부품 제조업체이다.삼화기업은 TV, 모니터 등 자성재료인 훼라이트코아(Ferrite Core)의 기초복합원료를 제조∙납품하는 회사다. 기업의 매출규모·이익 등을 고려해 삼화콘덴서공업, 삼화전자공업, 삼화전기 등을 평가했다.유통부문 계열사에는 삼화무역이 있으며, 삼화무역은 남∙녀 의류 도∙소매를 위해 1983년 설립한 회사다. 삼화무역은 직원이 2명에 불과하고 매출액도 미미해 주요 계열사로 보기 어려워 평가하지 않았다. ◇ 인화단결, 자기계발, 기술혁신의 사훈으로 인재육성삼화콘덴서는 오랜 역사를 바탕으로 전자부품 외길을 걸어온 만큼 사훈과 경영이념에 창업자의 철학이 깊게 배여 있다. 사훈은 인화단결, 자기계발, 기술혁신으로 임직원의 화합과 기술개발을 중시하고 있다. 경영이념은 창조적 경영, 윤리적 경영이며, 비전은 ‘사람 중심의 특화된 기술확보, 인류와 환경을 위한 가치창조 기업’이 되는 것이다.삼화콘덴서는 비전달성을 위해 열정(Passion), 신뢰(Trust), 혁신(Innovation)의 핵심가치(Core Value)와 기술선도(Leading Technology), 고객 니즈 반영(Proactive Marketing), 경영자원의 효율적 운영(Operational Excellence), 글로벌거점육성(Global Networking)등의 미션(Mission)을 재 정립했다.인재상은 창조인(Creativity), 도전인(Challenge), 인화인(Harmony)이다. 창조인은 고객과 회사, 직원의 미래가치를 창조하는 사람을 말한다. 도전인은 변화와 혁신, 창의와 열정을 통해 조직을 리드하고 새로움에 도전하는 인재이다. 인화인이란 상호존중과 배려, 화합과 조화를 통해 조직에 헌신하는 사람을 뜻한다.인사철학은 직원은 회사와 함께 성장해 나갈 동반자로서 소중히 생각하고, 기업은 미래가치 창출을 위한 최고 인재를 육성하며, 공정한 평가와 성과에 대한 보상을 통해 동반성장해야 한다는 것이다.인재육성의 원칙은 핵심인재 육성, 조직활성화, 국제화 대응능력 배양을 위해 선택과 집중, 질(質)중심 교육으로 이를 실천하기 위해 계층별, 직무별 Multilateral 교육과정을 운영하고 있다. 세부프로그램에는 사내교육, 위탁교육, 집체교육, 해외연수, E-Learning과정이 있다.사내교육과정은 6 Sigma, 직무, 인성, 전산, 외국 등으로 구성되어 있으며, 위탁교육과정은 직무별 전문가 육성, 직무능력 향상을 위한 과정 등이 있다. 집체교육은 지니고 있는 모든 자질을 전면적, 조화적으로 육성하는 전인교육(全人敎育)으로 해병대 훈련, 서바이벌 게임, 농군학교 등으로 구성되어 있다.해외연수과정은 해외 선진국 연수를 통해 국제화 능력을 배양하게 되고, E-Learning과정은 전 사원 대상 온라인, 통신교육을 통해 외국어, 전산, 직무 및 지적 능력을 배양하도록 하고 있다. ◇ 삼화콘덴서공업이 다른 계열사에 비해 좋은 평가▲ [표2. 평가대상기업의 점수비교]삼화콘덴서는 전자산업의 밝은 미래를 일찍 내다보고 외길을 걸었지만 오랜 역사에 비해존재감이 미미한 그룹이다. 콘덴서가 전기, 자동차 등 활용도가 많고, 미래성장산업임에도 불구하고 그룹의 실적은 계속 악화되고 있다.자체기술력을 확보하기 보다는 일본계 기업들과 기술협력을 하고, 저렴한 인건비를 기반으로 한 양산부문에 집중함으로써 단순 제조기업으로 머문 것이 사업부진의 핵심원인이라고 볼 수 있다.2006년부터 창업자가 퇴진하고 2세 경영이 본격화되었지만, 2010년부터 본격화된 사업침체를 극복하지 못하고 있다. 오영주 회장이 자산매각과 유상증자 등을 통해 사업정상화를 추진하고 있지만 시장의 반응은 호의적이지 못하다.핵심기업인 삼화콘덴서공업이 경쟁력이나 브랜드이미지에서 평균 이상의 점수를 획득한 것을 제외하면 삼화전자공업과 삼화전기 등의 점수는 매우 낮은 수준을 기록했다.평가대상인 3개 기업 모두 매출이 감소 혹은 정체되어 있으며, 수익성 부문에서도 적자나 겨우 적자를 면할 정도로 좋지 못하다. 경쟁력도 인건비가 저렴한 중국, 동남아시아업체들이 저가제품을 무기로 국내시장에까지 진출하면서 상당히 위축되고 있는 중이다.구직자가 높은 관심을 보이고 있는 평균근속연구와 평균급여를 보면 중견 전자부품제조기업이라는 것을 감안해도 평균근속연수가 짧고 평균급여도 낮은 편이다. 삼화콘덴서공업의 평균근속연수는 6.5년, 평균급여는 3700만원에 불과하다.삼화전자공업은 평균근속연수 8.6년 평균급여는 3400만원이다. 삼화전기는 평균근속연수 8.7년, 평균급여는 3200만원이다. 평균급여가 낮은 것은 직원의 대부분이 생산직이고, 관리직이 소수라는 점, 평균근속연수가 남성의 절반 정도에 불과하고 급여가 낮은 여직원이 많다는 점 때문이라고 볼 수 있다.- 계속 -

 S&T그룹(이하 S&T)은 최평규 회장이 1979년 설립한 삼영기계공업을 모태로 하고 있다. 2006년 대우정밀 인수 후 본격적으로 S&T그룹이 출범됐으며, 2008년 구 S&TC를 인적 분할해 기존법인을 S&T홀딩스로 상호 변경하고 지주회사체제로 전환했다.IMF 이후 방위산업, 자동차부품, 이륜차, 발전설비 등 적극적인 M&A로 사업영역을 확장했다. 글로벌경기침체 및 건설경기 침체 등으로 중국, 인도사업의 부진, 차량부품 및 공작기계의 수요 부진, 완성차 업계의 글로벌 소싱 및 단가 인하 압력이 증가 등으로 인해 실적이 급격하게 악화되고 있어 우려된다. ◇ S&T그룹의 주요 계열사와 평가대상 기업S&T그룹은 국내10개, 해외13개, 총23개의 계열사를 가지고 있으며, 주요계열사는 표1와 같이 지주회사, 제조, 금융/IT/서비스 등으로 구분할 수 있다.▲ [표1. S&T의 주요 계열사와 평가대상]지주회사 계열에는 S&T홀딩스가 있다. S&T홀딩스는 1979년 설립한 삼영기계공업사가 모태로 1982년 삼영열기공업, 1999년 삼영열기, 2002년 삼영을 거쳐 2005년 S&TC로 상호를 변경했다. 2008년 제조사업을 분할해 S&TC를 신설하고, 기존법인은 S&T홀딩스로 상호변경 및 지주회사체제로 전환했다.제조부문 계열사는 S&T중공업, S&T모티브, S&TC, S&T모터스, S&T AMT, S&T전장 등이 있다. S&T중공업은 1959년 설립한 예화산탄공기총제작소를 모태로 하고 있으며, 1984년 동양기계공업과 합병 후 통일로 상호를 변경했다. 1991년 세일중공업, 1995년 통일중공업을 거쳐 2003년 S&T에 편입되었으며, 2005년 현재의 상호가 됐다. 주요사업은 방산용 변속기, 총화포, 차량 변속기, 공작기계, 주물소재 등이다.S&T모티브는 1981년 설립된 대우정밀공업이 1999년 대우통신에 흡수 합병되었으며, 2002년 대우통신에서 자동차부품사업을 인적 분할해 설립된 대우정밀을 모태로 하고 있다. 2006년 S&T대우를 거쳐 2012년 S&T모티브로 상호를 변경했다. 주요사업은 자동차 부품 및 방산품의 제조∙판매이다.S&TC는 2008년 구 S&TC가 인적 분할해 존속회사는 지주회사인 S&TC홀딩스로, 제조사업부문은 S&TC로 분할 설립되었다. 주요사업은 석유화학플랜트, 정유플랜트 및 발전소, 산업플랜트용 열교환기, 배열회수장치 등의 제조∙판매이다.S&T모터스는 1917년 설립된 대전피혁공업이 모태로 하고 있으며, 1979년 일본 스즈끼자동차와 기술제휴, 1996년 효성기계공업을 흡수합병, 같은 해 효성기계공업으로 상호를 변경했다. 2007년 S&T에 계열 편입 및 현재의 상호가 됐으며, 주요사업은 모터사이클의 제조∙판매이다.S&T AMT는 자동차부품 및 냉기 컴프레서 부품 등을 생산공급하고 있는 회사로 1986년 설립한 화성실업이 모태다. 1989년 법인 전환 및 2004년 화성에이엠티를 거쳐, 2008년 S&T에 계열편입 및 현재의 상호가 됐다.S&T전장은 1988년 설립한 성우산업사가 모태로, 1989년 성우산업으로 법인 전환됐다. 1990년 일본 KANSEI, AISAN과 기술 제휴했으며, 2006년 현재의 상호가 됐다. 주요사업은 자동차 계기판 등을 임가공 및 제조∙판매하는 자동차용 전기장치 제조업체이다. 기업의 매출규모·이익 등을 고려해 S&T중공업, S&T모티브, S&TC등을 평가 했다.금융/IT/서비스부문 계열사는 S&T저축은행, 캔버라관광, S&T솔루션 등이 있다. S&T저축은행은 1971년 청운무진설립, 1984년 경우상호신용금고, 2002년 경우상호저축은행, 2005년 에스앤티상호저축은행을 거쳐, 2010년 현재의 상호가 됐으며, 주요사업은 여수신업무, 보험 대리, 중개 등이다.캔버라관광은 호텔 설악파크 운영을 주요사업으로 하고 있으며, 1979년 동아관광개발 설립, 2003년 호텔설악파크를 거쳐 현재의 상호가 됐다. S&T솔루션의 주요사업은 ERP솔루션 등 소프트웨어 개발 및 공급업으로 2004년 설립한 삼영정보시스템에서 출발했으며, 2005년 현재의 상호가 됐다. ◇ 과학과 최고를 지향하면서 인재육성체계는 부족S&T는 최평규 회장이 기술력을 발판으로 자수성가해 이룬 기업으로 단기간에 중견그룹으로 성장했다. 기업명인 S&T가 ‘Science & Technology’의 두문자어로 과학과 기술을 최고의 가치로 정하고 행동을 중시하고 있다. 기업정신은 과학과 최고를 지향하는 기업, 적극적인 사고방식의 정착, 생각 즉시 행동이다. 미션(mission)은 ‘최고 지향의 기업경영으로 세상을 이롭게 하는 기업’이 되는 것이다.S&T는 능력 위주의 인사를 바탕으로 혈연, 지연, 학연인사를 배제하고 있으며, 인재상은 전문인, 적극적 사고인, 생즉행의 실천인이다. 전문인은 맡은바 업무의 충실한 수행 및 성실한 노력을 통한 자기분야 전문가가 되는 사람을 뜻한다.적극적 사고인은 진취적 자세, 도전정신을 바탕으로 세계무대에서 월드베스트를 꿈꾸는 인재를 말한다. 생즉행의 실천인은 생각 즉시 행동에 옮기는, 즉 말보다 실천을 중요시하는 사람을 말한다.S&T는 사회가치 창출, 인재인프라 구축을 위해 교육 양극화 해소에 앞장서고 있으며, 차세대글로벌 리더 및 이공계 과학기술인재를 육성해 글로벌 미래과학기술을 선도할 수 있도록 장학재단을 운영하고 있다.장학사업을 통해 고등학생 및 대학생들이 21세기를 선도할 창의적, 도전적 인재로 육성해 나가고 있으나, 정작 S&T의 인재 육성 위한 체계적인 교육이나 과정 운영은 보이지 않는다.월급쟁이에서 출발했다가 기술력을 바탕으로 창업을 한 오너는 대체적으로 자의식이 강한 편이다. 꾸준한 노력을 바탕으로 기술력으로 승부해 성공했기 때문에 직원들도 자신과 동일한 수준의 열정을 갖고 노력하라고 요구하기도 한다. 직원과 오너의 기업에 대한 태도(attitude)는 다를 수 밖에 없음에도 불구하고 막무가내식으로 강요할 때 갈등이 생긴다.S&T도 인재선발이나 육성에 대한 명확한 방침을 구비하지 않고 과학과 기술을 최고로 지향하고 있지 않나 의심된다. 맨주먹으로 성공한 오너의 입장에서는 직원들이 스스로 노력하는 것이 당연하지만, 직원의 입장에서는 기업이 자기계발의 기회를 제공해 주기를 바란다. S&T가 성장하기 위해서 인재육성에 대한 고민을 더 해야 할 것으로 보인다. ◇ 산업재 관련 사업을 하면서 일반인에게는 낮은 인지도▲ [표2. 평가대상기업의 점수비교]S&T는 M&A로 성장한 중견그룹으로서 일반 소비재가 아니라 산업재나 부품을 주로 제조하면서 산업전문가가 아닌 일반인에게는 생소한 그룹이다.CEO마인드의 경우 최평규 회장의 생소한 인물이기는 하나 기술 하나로 승부해 급격한 성장을 했고, 철저한 준비와 보수적인 재무전략을 기반으로 M&A해 현재까지는 성공적이었다고 평가 받아 중견그룹의 회장들과 유사한 수준의 평가를 받았다.프라이드, 윤리경영, 기업문화도 중견 제조기업으로서 훌륭하지도, 그렇다고 열등하지도 않은 보통수준을 유지하고 있다.급여의 경우 계열사들이 제조업체로서는 약간 높지만 유사한 수준의 급여를 제공하고, 일부 연구개발부서의 경우를 제외하고는 특별한 자기계발 가능성도 보이지 않았다. 성장성도 기술력을 바탕으로 경쟁력을 확보하고 있지만 전방산업의 실적에 너무 크게 영향을 받고 있다. 수익성은 나빠지고 있으며, 브랜드 이미지는 보통수준을 벗어나지 못했다.구직자가 높은 관심을 보여주고 있는 평균근속연수와 평균급여를 보면 S&T중공업은 평균근속연수 21.6년, 평균급여 5500만원이다. S&T모티브는 평균근속연수 18.1년, 평균급여 5100만원, S&TC는 평균근속연수 7.8년, 평균급여 5000만원이다. 평가대상 기업 모두 기계 및 부품제조업의 속성을 반영해 여성의 평균근속연수와 급여가 남성에 비해 낮았다.  - 계속 - 

대성은 창업주시절부터 에너지 한길만을 파고 든 고집불통의 기업이며, 보수적인 기업이라는 평가를 받는다. 대성과 비슷한 시기에 출발한 기업들이 무원칙적인 문어발 사업확장에 열중할 때도 흔들리지 않았다. 대성이 체계적으로 성장하지 못한 대기업이라 부족한 것이 많지만 나름 존재감을 가지는 이유다.하지만 대성은 다른 중견 대기업과 마찬가지로 업무의 분화나 인력양성에 대한 체계는 부족하다. 대성의 기업문화를 진단하기 위해 국가정보전략연구소가 개발한 SWEAT Model의 네 번째 DNA인 조직(Organization)을 일(job)과 사람(people) 측면에서 평가해 보자.◇ 형제가 화합하지 못하는데, 직원 등 이해관계자를 존중하기 어려워대성은 일반인에게 많이 알려지지 않은 기업이고, 연탄이 무엇인지 모르고 자란 젊은이들에게는 친숙한 이름은 아니다. 창업주가 자신의 철학은 명쾌하게 갖고 있었지만 기업문화로까지 승화시키는 데는 성공하지 못한 것으로 보인다.창업주 사망 이후 지분정리와 상호사용문제로 자식들이 치열하게 싸웠다. 분쟁결과 3형제가 개별 기업군을 갖고 독립적으로 사업을 하기로 했지만, 피를 나눈 형제들끼리도 배려와 화합을 하지 못하는데 직원, 주주, 채권자, 사회, 국가 등의 다른 이해관계자를 존중할 것이라고 기대하기도 어렵다. 맨주먹으로 기업을 일군 아버지가 자식들에게 재산을 분할할 때는 나름대로 명분과 이유가 있었다고 보여진다. 자식들이 자신의 배분방식에 대해 치열하게 다툼을 벌이고, 반목할 것이라고 예상하지 못했을 것이다.자식들의 입장에서는 한 푼이라도 자신의 몫을 챙겨야겠다는 욕심이 앞섰겠지만 부모는 어렵게 일궈 물려준 재산이 자식들의 우애를 깨고 불행하게 만드는 것은 원하지 않았을 것이다. 대구경북지역의 도시가스사업을 갖고 분가한 막내, 서울지역 도시가스사업을 물려 받은 둘째, 도시가스사업의 설비와 공사 등의 사업을 물려 받은 큰 아들, 모두 합심해야 시너지(synergy)가 날 수 있는 상황이었다.아버지의 입장에서는 자신이 죽고 나서도 형제가 서로 도우면서 우애를 지켜나가야 사업을 키울 수 있도록 배분을 했다고 볼 수 있다. 이미 도시가스나 가스판매업 시장에 대기업들과 중견그룹들이 포진하고 있어 대성도 생존을 위해 치열한 경쟁이 불가피 하기 때문이다. 아버지는 솔로몬의 지혜로 형제간에 화합을 하고 우애를 유지할 수 있는 방안을 마련했지만 자식들이 따라주지 못하면서 대성의 장점이 사라진 것이다.서로 반목하면서 덩치를 키우기 위해 주력이 아닌 사업을 경쟁적으로 진출해 위기를 자초하고 있는 것도 어리석은 선택이라는 평가를 받는다. 서로 대성의 정신을 이어받고 있다는 주장을 하지만 정작 누구도 창업주의 깊은 뜻은 이해하지 못하고 있는 셈이다. 우리 속담에 ‘집에서 새는 바가지 밖에서도 샌다’는 말이 있다. 한국 대기업의 오너들이 착각하는 것이 하나 있다. 기업은 자신의 것이고, 직원들은 내가 돈을 주고 부리는 머슴에 불과하기 때문에 직원의 눈치를 볼 필요가 없다는 것이다.하지만 주식회사의 주인은 주주이고, 오너의 지분은 불과 몇 퍼센트밖에 되지 않아 모든 권리를 행사할 수 있는 것도 아니다. 정부나 시민단체의 감시가 부실해 오너들이 경영권을 전횡하고 있을 뿐이다. 직원들도 오너가 월급 몇 푼 주고 마음대로 부릴 수 있는 머슴은 아니고, 공동의 이해관계자라고 봐야 한다. ◇ 별도의 인재상 제시하지만 실천의지는 보이지 않아기업의 인재상은 기업이 현재의 사업뿐만 아니라 미래에 영위할 사업까지 잘 이끌어갈 수 있는 역량을 갖춘 사람이어야 하는데, 사업과는 연관성이 없는 좋은 말만 나열한 경우가 많다. 대부분의 기업 인재상을 살펴보면서 ‘과연 몇 명이나 부합할까’하는 생각을 할 때가 많다.오너의 형제들은 유산을 갖고 수십 년 간 반목하고 다투며 직원들에게는 경영철학이니 인재상이니 하면서 이상적인 요구를 한다. 대성만의 얘기는 아니지만 대성도 예외는 아니다.대성합동 지주의 간판기업인 대성산업의 인재상은 ‘성실하고 진취적인 인재’, ‘자기계발에 힘쓰는 인재’, ‘과학적이고 합리적인 사고를 지닌 인재’, ‘회사와 함께 성장할 수 있는 인재’이다.서울도시가스의 인재상은 ‘행동하는 인재’, ‘창조하는 인재’, ‘소통하는 인재’ 이다. 대성에너지의 인재상은 ‘변화(Change), 도전(Challenge), 창조(Creativity)’의 정신을 가지고 기동성의 경제(Economy of mobility)를 이끌어 나갈 수 있는 인재이다. 대기업들이 분화되면서 가급적 과거의 전통과 역사를 살리기 위해 인재상을 유사하게 정립하는 것과 달리 대성의 3개 그룹은 전혀 다르다. 대성산업의 인재상은 성실, 자기계발, 합리적인 사고, 상생 등의 키워드로 요약될 수 있다. 다른 대기업의 인재상과 유사하고 현실적이다.서울도시가스의 인재상은 행동, 창조, 소통인데, 도시가스공급업과는 연관성이 낮다. 가족친화적 기업문화를 정립하기 위해 정직, 신의, 사랑도 중시하고 있다. 대성에너지는 신성장동력으로 태양열발전, 태양광발전, 교육사업 등으로 확장하면서 변화, 도전, 창조의 정신을 중시하고 있다. 기업의 인재상은 인재의 선발에서부터 육성과정까지 영향을 미쳐야 하는데, 대성의 경우 제대로 실천하고 있는지 파악하기가 어렵다. 대성산업의 경우 교육과정을 통해 직원들의 자질향상과 역량개발을 하고 있지만 다른 기업과의 차별성도 없고, 대기업의 교육과정에 비해 부실하다.중견그룹들이 대기업의 인재양성제도를 모방하는데 그치고 있는데 대성도 마찬가지다. 구호는 그럴듯하게 제시하고 있지만, 어떻게 실천해야 하는지 이해하지 못하고 있다고 볼 수 있다. 삼성그룹, LG그룹, SK그룹, GS그룹, 두산그룹, CJ그룹 등 주요 대기업의 직원들을 만나면 ‘이 기업 소속 직원들은 이런 성향을 가졌구나’라는 생각이 들거나 기업의 인재상이 직원들의 성향에 어떤 영향을 미쳤는지 유추가 가능한데, 대성의 직원들을 만나면 어떤 특징을 찾을 수가 없다. 대성이 오랜 역사를 지니고 있지만 직원들이 공유할 수 있는 가치를 정립하는데 성공하지 못한 것이다.일체화된 기업문화를 개발하지 못한 기업이 오래 생존하기는 어렵다. 이제라도 내부 임직원이 협력해 공감대를 형성하면서 기업문화를 정립할 필요가 있다고 판단된다. ◇ 창조적 기업가형 인재육성에 대한 인식은 훌륭해3형제 중 막내인 김영훈 대성그룹 회장이 가장 활발한 경영활동을 펼치고 있는 것으로 평가 받는다. 대성그룹은 창의와 자율을 존중하며, 창의적이고 도전적인 창조적 기업가형 인재상을 제시하고 있다.김영훈 회장은 직원들에게 30대 중반, 40대 초반이 기업인으로서 전환할 수 있는 마지막 기회라며 자립을 권유한다고 한다. 상당히 미래 지향적이고 신선한 발상이다. 대부분의 한국기업이 1998년 IMF외환위기 이전까지 직원들에게 자기 기업에 목숨을 바쳐 충성을 하고 뼈를 묻으라고 요구했다. 하지만 외환위기로 대규모 구조조정을 하고, 이후에도 구조조정이 일상화되면서 직원은 소모품에 불과해졌고, 평생직장이 사라지면서 여러 직장을 전전해야 하는 처지다.사오정, 오륙도이라는 말이 일상화되고, 재취업이 어렵게 되면서 기업에서 퇴출된 직장인들이 생계형 창업전선으로 내 몰리고 있지만 대부분 돈만 날리고 실패한다. 이런 현실을 감안한다면 김영훈 회장이 주장하는 것처럼 40대 중반 이후에 대책 없이 길거리에 나 앉는 것보다 미리 스스로 걸어 나와 창업을 하는 것이 현명하다. 나이가 들면 판단력도 흐려지고, 열정도 사라져서 창업을 한다고 해도 성공할 확률이 낮아지기 때문이다.특별한 지식이나 노하우가 없어도 창업할 수 있는 것은 통닭집이나 삼겹살집 등 요식업인데, 쉽게 시작한 만큼 쉽게 망한다. 30대부터 미리 준비하고, 요식업이 아니라 기술이나 지식을 기반으로 한 창업을 할 경우 성공가능성은 높아진다. 김영훈 회장이 직원들에게 창업을 하라고 조언하는 것은 매우 좋다. 아쉬운 점은 늦기 전에 창업을 하라고 권유하는 것은 좋은데, 이들에게 어떻게 역량을 강화해야 하는지 명확한 방향과 방법을 제시하지는 못하고 있다는 것이다.완성된 기업을 물려받은 입장에서 소위 말하는 ‘맨 땅에 헤딩’해야 하는 창업과정을 조언을 하는데 한계가 있다고 볼 수 있다. 박근혜정부도 창조경제와 창조적 기업가라는 말은 많이 하지만 창업을 해보지 않은 관료와 정치인이 창조적 기업가의 바람직한 모델을 제시하지 못하고 있는 것과 마찬가지다.대성의 출신들이 대성에서 쌓은 지식과 경험을 바탕으로 창업을 해 성공사례가 많아지면 자연스럽게 대성은 성공한 대기업으로 자리매김할 수 있다. 대성만의 기업문화 DNA가 다양한 성공스토리를 형성하는데 결정적인 역할을 한다면 수 많은 인재들이 대성으로 몰려 들 것은 자명하다.- 계속 -

 미래에셋그룹(이하 미래에셋)은 박현주 회장 및 그의 동료들이 1997년 설립한 미래창업투자를 모태로 하고 있는 종합금융그룹으로 재계서열 34위 대기업이다. 증권에서 출발해 보험, 자산운용, 부동산정보서비스, 온라인게임 등으로 사업영역을 확장했으며 증권과 자산운용부문에서는 국내 굴지의 대기업보다 뛰어난 성과를 내고 있다.IMF외환위기를 지나면서 단기간에 급성장했지만 펀드운용에서 손실을 내고, 비주력 계열사들의 실적부진이 겹치면서 성장의 한계에 직면한 것은 아니냐는 우려를 듣고 있다. 박현주 회장 개인의 브랜드로 성장하기는 했지만, 회장의 리더십이 두드러지지 않고 재벌계열 금융회사들의 집중적인 견제를 받으면서 어려움을 겪고 있다. ◇ 미래에셋그룹의 주요 계열사와 평가대상 기업미래에셋그룹은 국내28개, 해외33개, 총61개의 계열사를 가지고 있으며, 주요계열사는 표1와 같이 증권/보험, 투자/자산운용, 부동산/IT/서비스 등으로 구분할 수 있다.▲ [표1. 미래에셋의 주요 계열사와 평가대상]증권/보험부문 계열사는 미래에셋증권, 미래에셋생명보험 등이 있다. 미래에셋증권은 1999년 설립한 E미래에셋증권을 모태로 하고 있으며, 2000년 현재의 상호로 변경됐다. 주요사업은 유가증권의 매매, 위탁매매, 유가증권의 인수 및 주선으로 주식, 채권, 선물 등을 취급한다.미래에셋생명보험은 1988년 설립한 대전생명보험에서 출발했으며, 1993년 중앙생명보험, 1997년 SK생명보험으로 상호를 변경했다. 2000년 국민생명보험, 한덕생명보험을 흡수∙합병했으며, 2005년 현재의 상호가 됐다. 주요사업은 인보험 및 재보험 계약 등이다. 기업의 매출규모 및 종업원 수 등을 고려해 미래에셋증권, 미래에셋생명보험을 평가했다.투자/자산운용부문 계열사는 미래에셋캐피탈, 미래에셋자산운용, 미래에셋벤처투자 등이다. 미래에셋캐피탈은 1997년 미래창업투자에서 출발해 1999년 현재의 상호가 됐다. 신기술사업자와 관련한 조합의 설립, 투자, 융자, 자금관리, 운용 등 투신 및 자산의 운용, 벤처투자를 전문으로 하고 있다.미래에셋자산운용은 1997년 미래창업투자를 설립해 같은 해 우리투자자문, 1998년 미래에셋투자자문, 1999년 미래에셋자산운용투자자문으로 상호를 변경했다. 2006년 미래에셋투자신탁운용을 흡수합병하고, 2012년 미래에셋맵스자산운용을 거쳐, 같은 해 현재상호가 됐다. 주로 투자자문 및 자산운용을 하고 있다.미래에셋벤처투자는 1999년 설립한 한국드림캐피탈을 모태로 하고 있으며, 2000년 미래에셋브이에이를 거쳐 2000년 현재의 상호가 됐다. 중소기업 창업자 투자 및 투자조합의 자금관리 등을 하고 있다. 미래에셋자산운용만 평가했다.부동산/IT/서비스부문 계열사는 와이디온라인, 부동산일일사, 수원학교사랑, 휴메인개발, 푸른산, 미래비아이, 브랜드무브, 미래에셋컨설팅, 미래에셋펀드서비스 등이다. 와이디온라인은 1999년 설립한 트라이글로우픽처스를 모태로 하고 있으며, 2003년 예당엔터테인먼트 계열사로 편입되었다가 2009년 미래에셋에 인수되어 현재의 상호가 됐다.주요사업은 온라인게임, 스마트폰용 게임개발 등이다. 부동산일일사는 1998년 모두넷을 설립해 1999년 법인으로 전환했으며, 2001년 현재의 상호가 됐다. 부동산관련 온라인 정보제공, 전문포털사이트 운영, 중개 네트워크, 컨설팅, 전문교육, 출판, 보험대리 등 부동산정보제공 전문회사다.수원학교사랑은 학교시설관리와 운영, 휴메인개발은 사업기획자문, 골프장 컨설팅, 푸른산은 골프장을 운영한다. 기타 계열사의 사업은 중요하지도 않고, 성과도 미미해 평가하지 않았다. ◇ 인재중시를 하고 있지만 인재육성에 대한 노력은 부족미래에셋은 열린 마음, 미래예측, 인재중시를 경영이념으로 하고 있으며, 비전은 고객의 자산을 성공적으로 운영해 평안한 노후를 맞이할 수 있도록 글로벌 투자그룹으로서의 역할을 하는 것이다. 이미징마켓의 전문그룹으로서 고객중심, 독립성, 경쟁우위, 개인존중, 팀플레이, 사회적 책임 등을 핵심가치로 삼고 있다. 또한 투자원칙으로는 경쟁력 관점, 장기적 관점에서 기대수익 및 위험을 돌아보고 있으며, 투자의사결정 시 팀 어프로치과정을 거치도록 하고 있다.미래에셋은 글로벌경쟁력을 가진 인재를 육성하기 위해 다양한 경험과 능력 존중, 차별 없는 기회부여, 공정한 성과 평가, 합리적인 보상실시 등을 인재경영원칙으로 삼고 있다. 미래에셋은 첫째도 둘째도 고객을 우선시하고 있으며, 사고∙판단∙행동에 항상 고객을 염두에 두는 고객우선, 창조적지식인, 윤리의식, 리스크 관리를 인재상으로 하고 있다.미래에셋은 글로벌 경쟁력을 갖춘 창조적 투자전문가 육성 및 인재상에 맞는 인재를 육성하기 위해 다양한 프로그램을 운영하고 있다. 고객우선의 인재를 양성하기 위해 투자전문가교육 및 고객서비스 교육을 운영하고 있으며, 직무특화 Academy, 투자문화, 지역전문가, 고객만족 등의 프로그램으로 구성되어 있다.창조적 지식인을 양성하기 위해 창의력 개발과정, 열린 커뮤니케이션, 창조성과 사례공유, 문화체험과정, 휴(休)중심과정 등을 운정 중이며, 창조적DNA를 배양하고 있다. 윤리의식을 갖춘 인재 양성과정은 비즈니스 윤리교육으로 기업문화 및 핵심가치 전파과정, 프라이드 강화와 행동규범 실천과정, 사회공헌 활동, 목표공유(맨쉽)과정 등으로 구성되어 있다.리스크관리 인재를 양성과정은 학습조직구축, 독서토론문화 정착, 네트워크 강화, 팀장 전략과정 등을 통해 전략적 대응능력과 Trend 인지 능력을 향상시키고 있다.미래에셋은 금융전문 그룹으로 성과관리가 쉽다는 장점 때문에 성과관리가 잘 발달되어 있다. 일부 직원들은 지나친 성과관리체계가 직원들을 고강도 노동으로 혹사시키고 있다는 불평불만을 제기하지만 미래에셋의 성장의 발판이 된 것은 부인하기 어렵다.성과위주로 단기간에 성장하면서 기업문화가 정립되어 있지 않고, 인재육성에 대한 고려가 부족하다고 지적하는 전문가가 많다. 미래에셋이 박현주 회장의 성공신화에 매혹되어 돈 버는 방법만은 배우려는 맹목적인 직원들만 넘쳐나면 정상적인 기업으로 성장할 수 없다는 점도 다시 한번 더 상기해야 한다. ◇ 박현주회장의 이미지와 브랜드 가치로 높은 평가▲ [표2. 평가대상기업의 점수비교]미래에셋은 삼성그룹, LG그룹, SK그룹, 신동아그룹, 교보그룹 등 국내의 쟁쟁한 금융기업을 보유한 대기업의 틈바구니를 뚫고 오로지 실력 하나만으로 단기간에 그룹으로 성장한 기업이다. 지금은 존재하지 않지만 1970년대 급성장했던 율산그룹과 여러 모로 닮았다.금융부문에서 박현주 회장의 인지도는 다른 금융기업의 회장들과는 비교할 수 없을 정도로 높고, 아직 불법정치자금 제공, 탈세, 배임과 횡령 등 대기업 회장들의 저지르는 불법행위도 없다. 이런 점 때문에 CEO 이미지/마인드에서 다른 대기업 회장들과는 다르게 높은 점수를 받았다.미래에셋증권은 증권시장에 돌풍을 몰고 왔으며 경쟁력, 브랜드 이미지 등에서 높은 점수를 받았다. 반면 미래에셋생명보험은 삼성생명, 한화생명, 교보생명 등과의 경쟁에서 열위를 보이고 있으며, 경쟁력이나 브랜드 이지미도 좋지 않다. 미래에셋자산운용은 영업이익율이 30%에 근접할 정도로 높고, 국내 다른 자산운용사와는 달리 높은 경쟁력을 보유하고 있다.구직자가 높은 관심을 보이고 있는 평균근속연수와 평균급여를 보면 미래에셋증권의 평균근속연수는 5.7년이고 평균급여는 6200만원이다. 미래에셋증권은 남성이 여성에 비해 2배가 넘는 급여를 받고 있으며, 영업직이 높은 대우를 받고 있다.미래에셋생명보험은 평균근속연수 10년, 평근급여액은 5500만원이다. 미래에셋자산운용은 평균근속연수가 공개되지 않고 있으며, 평균급여는 대졸 초임이 4000만원으로 금융기관으로 볼 때 보통수준이고, 2008년 이후 동결상태로 있다. - 계속 -