▲ 할인점 및 편의점을 운영 중인 홈플러스 본사 전경 [출처=홈페이지]삼성전자, LG전자, 현대자동차, 기아자동차는 명실상부한 국내 최고 대기업으로 불린다. 1997년 국제통화기금(IMF) 외환위기를 잘 극복하며 오히려 한 단계 도약했다는 평가를 받는다.특히 삼성전자는 가전과 메모리반도체로 쌓은 인지도를 바탕으로 피처폰 시장에서 막강한 영향력을 행사했다. 하지만 스마트폰 시장의 변화를 제대로 읽지 못해 미국의 애플에 밀리기 시작했다.삼성전자는 다양한 모델의 갤럭시 시리즈로 아이폰의 아성에 도전했지만 격차를 좁히지는 못했다. 특히 저가 시장마저 화웨이, 샤오미, 오포, 비보 등 중국 업체에 밀리고 있는 실정이다.우리나라 대기업은 1980~90년대 저가를 무기로 선진국 시장을 뚫었지만 명확한 브랜드 인지도를 구축하는데 성공하지 못했다.세계 최대 수출시장인 미국에서 일본, 독일, 프랑스, 영국 등과 경쟁에서 밀렸다. 결정적인 패인은 마케팅 전략의 부재로 분석된다.◇ 마케팅은 기업 실적의 원동력... '땅짚고 헤엄치기'식의 사업도 창의적 마케팅 노력 없으면 실패국내 대기업은 주로 소위 말하는 ‘땅 짚고 헤엄치기’식의 독점사업을 영위하고 있다. 정부는 1960년대부터 국내 기업의 경쟁력을 확보하는 방식 중 하나로 '규모의 경제(economy of scale)' 논리를 도입했다.정부는 대량생산의 기반을 제공하기 위해 허가권으로 신규 진입을 막아줬고 보조금과 세금감면 정책으로 대기업을 지원했다. 국내 시장을 보호하기 위해 외국 기업의 국내 진출을 막기 위한 다양한 장벽도 쌓았다.높은 관세, 까다로운 품질검사, 세무조사 등 가능한 모든 수단을 동원했다. 단기적으로 한국의 대기업이 경쟁력을 키울 수 있었던 이유다.기업도 기술력이나 브랜드 인지도가 없었기 때문에 저가의 노동력 확보와 공장설비 투자로 인한 원가 경쟁력을 확보하는 데 주력했다.재료 구입에서부터 판매까지 전 과정을 통제할 수 있도록 계열사를 세웠고 선단식 경영은 경쟁에서 우위를 확보하는 가장 효율적인 방법으로 작용했다.공급에 비해 항상 수요가 많았기 때문에 품질 향상을 위한 기술개발이나 브랜드 인지도 상승을 위한 마케팅에는 관심을 두지 않았다. 그럴 필요성도 느끼지 못했다.제품을 만들면 재고로 쌓아 둘 시간도 없이 팔려나가던 사업하기 편한 시절도 있었다. B2C(Business to consumer) 사업뿐만 아니라 사업도 공무원이나 관련자에게 적당한 뇌물만 제공하면 사업권을 딸 수 있어 마케팅을 고민할 필요도 없었다.국내 대기업이 편하게 사업하면서 덩치를 키운 것이 1997년 IMF 외환위기를 몰고왔다고 볼 수 있다. 다행스럽게 2000년대 이후에는 마케팅에 큰 관심을 가졌다.외부에서 영입한 뛰어난 인재를 기업의 어떤 부서보다 우선해서 배치했고 마케팅 전략의 수립을 위한 아이디어 창안도 중시했다.국내 다른 대기업과 동일한 성장 이력을 가진 삼성그룹은 외환위기를 극복하면서 ‘마케팅’에 더 깊은 관심을 가졌다. 이는 이후 다른 기업이 휘청거리며 망해가는 와중에도 월등한 실적을 내는 원동력으로 작용했다.조직의 목표가 정해지면 앞뒤 보지 않고 돌진하는 삼성의 기업문화(corporate culture)도 좋은 결과를 낸 요인이다. 앞으로 더욱 더 치열해진 글로벌 시장에서 살아남기 위해서는 마케팅 전략에 대한 많은 연구와 관심이 절실하다. ◇ 신사업 실패는 마케팅 전략의 부재... 제조에는 강하지만 서비스에는 약한 삼성의 기업문화사업을 추진함에 있어 변하지 않는 법칙으로 ‘고위험 고수익, 저위험 저수익(high risk high return, low risk low return)’이 있다. 덩치가 큰 대기업은 위험은 크지만 높은 수익이 보장되는 사업에 투자해 선점하는 것이 유리하다.그러나 국내 대기업은 중소기업이 잘하고 있거나 중소기업이 열심히 투자해 상품이나 사업모델을 검증하고 나면 시장에 재빠르게 진입하는 패스트 팔로워(fast follwer) 전략을 추진한다.일단 시장에 진입을 하고나면 우월한 자본력을 앞세우거나 정치권력과 유착을 무기로 진입장벽을 쌓는 등의 방식으로 시장을 송두리째 장악해 선행 사업자인 중소기업을 고사시킨다.일부 전문가는 합법을 가장한 '약탈'이라고 규정한다. 그럼에도 이 방식이 항상 성공하는 것은 아니다. 삼성이 그동안 실패한 사업으로는 자동차 제조, 유통업, MP3 등이 있다. 시장에서 검증된 사업이지만 실패했다.우선 삼성의 가장 큰 실패작은 자동차 사업이다. 당시 현대그룹, 대우그룹, 기아자동차, 쌍용자동차 등의 기업이 자동차 사업을 영위하고 있었다.국내 시장은 포화상태라는 것이 전문가의 지적이었지만 김영삼 정부 시절 사업권을 획득했다. 국내 시장 판매보다는 해외 수출로 국부 창출에 기여하겠다고 공언했지만 막대한 부실만 남기고 파산했다.전자제품을 만드는 공장만 건설하다 보니 자동차 조립공장도 그런 식으로 만들려고 했다는 비판을 받았다. 이건희 회장이 공장을 방문하면 라인 가동을 중지하고 소방차로 공장 바닥을 청소해 먼지 하나 없이 만들었다는 일화가 공개되기도 했다.결국 삼성자동차는 1999년 법정관리에 들어가 채권단은 2조4500억 원의 손실을 감수해야 했다. 삼성그룹 이건희 회장은 삼성생명 등의 주식을 담보로 내놓았다.다음으로 삼성이 미래의 성장산업이고 기술력도 필요하지 않아 쉽게 생각하고 덤벼들었다가 실패해 못내 아쉬워하는 부문이 유통업이다.1999년 영국의 테스코(Tesco)와 합작으로 삼성 테스코를 설립해 홈플러스라는 할인점 사업에 뛰어들었지만 신세계의 이마트, 롯데의 롯데마트에 완패해 지분을 매각했다.홈플러스는 2015년 한국 사모펀드인 MBK에 7조2000억 원에 매각됐다. MBK는 알짜 점포를 매각해 인수자금을 갚는 방식으로 사업을 영위하다가 부도 위기로 내몰렸다. MBK와 홈플러스는 2025년 3월4일 유동성 위기에 선제적으로 대응한다며 법원에 기업회생절차를 신청했다. 법원은 즉각 절차 개시를 결정했다. 홈플러스 사태가 국민연금과 부동산 펀드 등에까지 확산 중이다. 마지막으로 디지털 음악파일을 재생시키는 디지털기기인 MP3는 대한민국 벤처기업 레인콤이 세계 최초로 상용화시킨 제품이다. 기존의 테이프 레코드 시장을 순식간에 초토화시키고 음악시장을 재편한 획기적인 제품이다.기술력이 필요 없는 제품이었고 레인콤이 내부 분쟁으로 주춤하는 사이 메모리에 장점을 가진 삼성전자가 뛰어들었다. 디자인으로 승부를 걸었지만 결국 시장을 장악하는 데 실패했다.결국 이 시장은 싸움을 지켜보던 애플이 아이팟(iPod)이라는 제품을 들고 나오면서 글로벌 시장을 장악했다. 가정왕국으로 불리던 삼성전자도 물을 먹은 것이다. 스마트폰이 나오면서 애플의 아이팟도 사리지고 있다.몇 가지 사례를 보더라도 혁신하지 않고 모방만 한다면 검증된 사업에 뛰어든다고 해도 모두 성공할 수 있는 것은 아니다. 추진하는 신사업에서 혁신하는 것은 사업 아이템과 기업문화가 적절하게 조화를 이뤄야만 한다.제조에는 강하지만 서비스에는 약한 것이 삼성의 기업문화다. '복제에는 강하지만 새로운 것을 창조하는 것은 약한 것'도 삼성의 기업문화다.위에서 열거한 3가지 사업 모두 후발주자라는 나름대로 이점을 갖고 있지만 창의성을 확보하지 못해 성공하지 못했다. 요즘 청년들이 선호하면 표현을 빌리면 ‘딱 거기까지’라는 한계에 봉착했다.삼성이 지난 20여 년 동안 도전했던 신사업의 실패가 이를 증명한다. 앞으로 삼성이 신사업을 선택하고 성공적인 결과를 얻기 위해서 어떤 고민을 해야 하는지 다시 한번 생각해볼 일이다.- 계속 -

▲ 한국 삼성전자와 일본 소니가 합작해 설립한 S-LCD의 홍보자료 [출처=삼성전자 홈페이지]2025년 2월부터 삼성그룹은 계열사 임원을 대상으로 '삼성다움 복원을 위한 가치 교육'을 진행하고 있다. 창업자인 이병철 회장, 2세인 이건희 회장의 경영이념을 강조하며 혁신을 주문하는 내용이 포함됐다고 한다.이재용 삼성전자 회장은 경영진에게 사즉생(死則生)의 각오로 삼성의 저력을 다시 찾자고 강조한다. 삼성전자가 글로벌 경쟁력을 갖춘 반도체사업마저 부진하며 위기감이 고조되고 있기 때문이다.삼성전자는 대규모 시설투자와 기술개발로 초격차 경쟁을 부르짖었지만 어느 순간 혁신의 동력을 잃었다는 평가를 받고 있다. 삼성을 포함한 우리나라 대기업의 기업문화 문제점에 대해 알아보자.◇ 창의성과 협력을 죽이는 대기업 기업문화... 언론의 칭찬 보도에 심취해 혁신의 기회 놓친 삼성미국의 경제학자 슘페터(Joseph A. Schumpeter)는 조직이 변하기 위해서는 창조적 파괴(creative destruction)가 필요하다고 주장했다.제품에서부터 서비스, 업무 프로세스, 기술, 시스템 등 모든 영역에서 변화가 아닌 혁신이 필요하다. 경영환경의 변화는 경영전략의 전환을 불가피하게 하고 경영전략의 전환은 기업문화와 조직구조의 변혁을 요구한다.삼성의 사업도 제조 중심에서 판매 및 서비스 영역으로 확장되면서 새로운 기업문화 정립의 필요성이 대두되고 있다. 기존의 기업문화와 새로운 사업에 적합한 기업문화가 충돌하고 있어 삼성 기업문화의 장점이 발휘되지 않고 있기 때문이다.일반적으로 삼성의 조직은 '창의성이 없다'는 평가를 받는다. 조직이 창의성을 가지려면 실패를 용인하는 문화가 있어야 한다. 삼성을 포함한 국내 대기업은 직원의 업무상 실패를 인정하지 않는다.실패의 경험도 ‘기업의 자산’이라고 말하지만 실패한 직원은 경영진의 냉대와 동료직원의 불신을 견디지 못해 스스로 조직을 떠날 수밖에 없는 것이 현실이다.실패로부터 무엇을 얻었는지가 중요함에도 이를 간과한 것이다. 미국 실리콘벨리의 혁신 기업이 실패한 직원을 오히려 중용하고 실패 체험담을 다른 동료와 공유하게 해 학습을 통한 위험부담을 줄여가는 것과 정반대의 길을 걷는다.삼성의 창의성 부족을 협력하지 못하는 보수적 기업문화에서 찾기도 한다. 미국 GE와 1984년부터 의료기 사업을 추진했지만 좋은 성과를 내지 못하고 1998년 사업을 정리했다.2004년 삼성전자는 일본 소니(Sony)와 자본금 2조1000억 원짜리 S-LCD를 차렸지만 2011년 유상감자를 단행했고 양사의 협력관계가 종료됐다. 소니는 삼성전자 대신에 일본계 기업과 관계를 복원했다.미국 애플(Apple)과 밀월관계도 삼성전자가 스마트폰 시장에 갤럭시 시리즈를 내면서 틈이 벌어졌다. 애플은 반도체 공급업체를 삼성전자에서 대만업체로 변경했다. TSMC 등 대만 반도체 기업이 파운드리 시장에서 글로벌 경쟁력을 확보하게 된 기반을 제공했다.2020년 사망한 이건희 회장이 생전에 ‘모두가 삼성을 싫어한다’고 말했지만 전문가들은 왜 삼성이 주위의 이해관계자와 원만한 관계를 유지하지 못하는지 그 원인을 찾아 해결해야 한다고 지적했다.삼성의 핵심역량이 외부 기업과 경쟁과정에서 보여준 탁월한 근성이지만 오히려 우호기업과의 협력사업에서는 핵심 경직성으로 작용한다.제조기업 삼성이든 소비재기업 삼성이든 혼자서 모든 것을 감당할 수는 없고 다양한 이해관계자와 원활한 의사소통과 협력 속에서 창의적인 아이디어를 얻을 수 있다.삼성이 창의성과 협력을 죽이는 기업문화를 바꾸지 못하고 있는 이유 중의 하나로 칭찬일색의 한국 언론이 지적되고 있다.삼성의 기업문화에 문제가 있음에도 한국의 언론은 엄중한 비판보다는 칭찬 일색으로 삼성에 유리한 기사를 경쟁하듯 쏟아낸다. 일부 기사는 삼성의 홍보실조차도 낯 뜨거워서 쓰기 힘든 내용을 담고 있다.이런 유형의 언론보도는 삼성 내부인이 자신들의 상황을 정확하게 파악하기 어렵게 만들었다. 일본의 전자업계도 자국의 언론보도 함정에 빠져 ‘잃어버린 30년’을 보냈고 아직도 늪에서 빠져 나오지 못해 허우적거리고 있다.일본 언론도 1980년대 화려한 성과를 서로 칭찬하느라 정신이 없었고 기업은 자기 최면에 빠져 혁신을 위한 노력을 경주하지 않았다.이재용 회장이 냉철하게 이런 상황을 파악하고 자기혁신을 외치고 있지만 대부분의 삼성맨들은 위기의식을 전혀 느끼지 못하고 있는 현상이 이를 증명한다. ‘일류 삼성’의 덫에 걸려 혁신의 필요성조차 외면하고 있는 것이다.  ◇ 따라하기 마케팅으로는 성공할 수 없다... 가장 우수한 인재가 마케팅팀에 소속돼 사업 주도해야한국의 직장인에게 헷갈리는 용어 중 하나가 ‘영업(sales)’과 ‘마케팅(Marketing)’이다. 마케팅은 영어라서 좀 더 고급스럽고 영업은 한글이라서 촌스럽다는 표현으로 해석하기에는 뭔가 부족하다.마케팅은 상품의 기획단계에서부터 사후 서비스까지 전체적으로 관여하고 영업은 단순히 생산해서 만들어 놓은 제품을 소비자에게 파는 개념이라고 볼 수 있다.마케팅이 영업보다 중요하지만 국내 기업에서 마케팅의 역할은 실질적으로 크게 부각되지 않았다. 그동안 국내 기업은 글로벌 선도기업의 디자인이나 마케팅 전략을 따라만 했지 창의적인 개념을 도입한 사례가 없다.기업문화의 5–DNA 중 사업(Business)의 요소인 시장(Market)은 마케팅 전략이 핵심이다. 시장의 메인 흐름을 파악하고 소비자의 특성과 수요변화를 예측하는 마케팅 활동이 시장을 장악하는데 중요하기 때문이다. 국내 대기업은 주로 소위 말하는 ‘땅 짚고 헤엄치기’식의 독점사업을 영위하고 있다. 정부는 1960년대부터 국내 기업의 경쟁력을 확보하는 방식 중 하나로 규모의 경제(Economies of Scale) 논리를 도입했다.대량생산의 기반을 제공하기 위해 허가권으로 신규 진입을 막아줬고 보조금과 세금감면 정책으로 대기업을 지원했다. 국내 시장을 보호하기 위해 외국 기업의 국내 진출을 막기 위한 다양한 장벽도 쌓았다.높은 관세, 까다로운 품질검사, 세무조사 등 가능한 모든 수단을 총동원했다. 단기적으로 한국의 대기업이 제품의  품질을 높이고 시장 경쟁력을 키울 수 있었던 이유이다.기업도 기술력이나 브랜드 인지도가 없었기 때문에 저가의 노동력 확보와 공장설비 투자로 얻을 수 있는 원가 경쟁력을 확보하는 데 주력했다.재료구입에서부터 판매까지 전 과정을 통제할 수 있도록 계열사를 설립했고 선단식 경영은 경쟁에서 우위를 확보하는 가장 효율적인 방법으로 작용했다.공급에 비해 항상 수요가 많았기 때문에 품질향상을 위한 기술개발이나 브랜드 인지도 상승을 위한 마케팅에는 관심을 두지 않았다.제품을 만들면 재고로 쌓아 둘 시간도 없이 팔려나가던 사업하기 편한 시절도 있었다. B2C(Business to Consumer) 사업뿐만 아니라 사업도 공무원이나 관련자에게 적당한 뇌물만 제공하면 사업권을 딸 수 있어 마케팅을 고민할 필요도 없었다.국내 대기업이 편하게 사업하면서 덩치를 키운 것이 1997년 국제통화기금(IMF) 외환위기를 몰고 왔다고 볼 수 있다. 다행스럽게 2000년대 이후에는 국내 대기업도 해외로 적극 진출하며 마케팅에 큰 관심을 가졌다.외부에서 영입한 뛰어난 인재를 기업의 어떤 부서보다 우선해서 배치했고 마케팅 전략의 수립을 위한 아이디어 창안도 중시했다.국내 다른 대기업과 동일한 성장이력을 가진 삼성은 외환위기를 극복하면서 ‘마케팅’에 더 깊은 관심을 가졌고 이는 이후 다른 대기업에 비해 월등한 실적을 내는 원동력이 됐다.조직의 목표가 정해지면 앞뒤 보지 않고 돌진하는 삼성의 기업문화도 좋은 결과를 낸 요인이다. 앞으로 더욱 더 치열해진 세계 시장에서 살아남기 위해서는 기업의 실적에 영향을 미치는 요소로써 마케팅 전략에 대한 많은 연구와 관심이 절실하다.- 계속 -

▲ iM뱅크 LiMe Wallet[출처=iM뱅크]iM뱅크(아이엠뱅크, 은행장 황병우)에 따르면 NFT지갑 서비스인 ‘LiMe Wallet(이하 라임월렛)’이 세계 3대 디자인 어워드 중 하나인 ‘2025 iF DESIGN AWARD’에서 본상을 수상했다.‘라임월렛’은 2024년 4분기에 출시된 iM뱅크의 NFT 지갑 서비스로 람다256의 블록체인(Blockchain) 기술과 iM뱅크의 금융 노하우가 결합된 결과물이다.이번 수상은 iM뱅크가 첨단 기술과 세련된 디자인을 융합해 고객 중심의 디지털 금융 서비스를 구현한 결실로 세계적인 경쟁력을 입증한 계기가 됐다.‘iF DESIGN AWARD’는 1953년 독일에서 설립된 세계적 권위의 디자인 상으로 창의성과 실용성을 기준으로 전 세계 작품을 심사하는 권위 있는 디자인 공모전이다.‘2025 iF DESIGN AWARD’에서 본상을 수상한 ‘라임월렛’은 직관적인 사용자 인터페이스와 세련된 시각적 디자인 그리고 고객의 실질적인 필요를 충족하는 기능성에서 높은 평가를 받아 수상작으로 선정됐다.이는 iM뱅크가 단순한 기술 혁신을 넘어 고객의 일상에 자연스럽게 녹아 드는 감성적이고 실용적인 서비스를 인정받았다는 설명이다.은행 내부에서 안전하게 관리되는 NFT를 기반으로 설계된 ‘라임월렛’ 서비스는 고객에게 안정성과 신뢰를 제공하는 데 중점을 뒀다.서비스명 ‘LiMe’은 ‘Lean in iM everymore(언제나 iM에 기대다)’와 ‘Leap with iM everymore(언제나 iM과 함께 도약하다)’라는 뜻을 담아 iM뱅크가 고객과 신뢰를 바탕으로 미래를 함께 열어가고자 하는 비전을 상징한다.iM뱅크는 ‘라임월렛’을 통해 대학생을 위한 학사 관리 서비스 스마트캠퍼스 ‘iM유니즈’와의 연계를 포함한 다양한 Web3 비즈니스 확장에 나서고 있다.대학생들은 교육 이력, 자격 증명, 역량 관리 등 대학 생활에서 쌓은 경험을 블록체인 기반 디지털 배지로 받아 포트폴리오로 구성할 수 있으며, 취업 준비 과정에서 도움을 받게될 수 있을 것이라는 전망이다.황병우 은행장은 “라임월렛의 iF DESIGN AWARD 수상은 고객과 함께 성장하며 디지털 금융의 새로운 기준을 만들어가고자 하는 iM뱅크의 의지가 담긴 결과다”며 “람다256과의 협업으로 탄생한 이 서비스가 Web3 시대의 문을 여는 첫걸음이 될 것으로 기대하며, 앞으로도 iM뱅크는 혁신적인 기술과 감각적인 디자인을 바탕으로 고객에게 더 큰 가치를 선사하는 서비스를 계속해서 선보이겠다”는 각오를 밝혔다.

▲ 솔라스틱 로고[출처=현대자동차그룹]현대자동차그룹(회장 정의선)에 따르면 최근 유망 사내 스타트업 ‘솔라스틱’, ‘ROAI’, ‘HVS’, ‘플렉스온’ 등 4곳을 분사시켰다. 사내 스타트업 4곳이 분사해 독립 기업으로서 새로운 도전에 나선다. 스타트업 4곳은 △플라스틱 패키징을 활용해 가볍고 디자인이 자유로운 태양광 모듈을 생산하는 ‘솔라스틱’ △로봇 자율제어 기술을 통해 제조 프로세스 자동화를 지원하는 ‘ROAI’ △습기 및 부식을 방지하는 소재와 솔루션을 개발하는 ‘HVS’ △친환경 휠 밸런스 웨이트 및 배터리 방폭 패드의 소재를 제조하는 ‘플렉스온’ 등이다.‘솔라스틱’은 차량용 및 건물 지붕용 태양광 모듈을 제조한다. 플라스틱을 활용해 태양광 모듈의 원가와 중량을 줄이고 플라스틱 성형 공법으로 원하는 디자인으로 태양광 모듈을 생산하는 데 경쟁력이 있다.‘ROAI(로아이)’는 인공지능(AI) 기반 로봇 제어 기술을 통해 제조 현장의 수백 대 산업용 로봇팔을 동시에 프로그래밍할 수 있는 로봇 플래닝 솔루션을 공급한다.로봇의 작업 결정을 자동으로 수행하는 대규모 데이터 처리 기술과 복잡한 환경에서 충돌 없이 연속적인 로봇 모션을 자동 생성하는 모션 플래닝 기술에 강점이 있다.‘HVS’는 램프와 배터리 운송 과정에서 습기를 방지해 주는 흡습 부품을 생산, 공급한다. 습기를 제거하는 데 뛰어난 자체 개발 신소재 활용으로 다양한 형태의 흡습 부품을 수명을 증대해 생산하는 데 경쟁력을 갖췄다.‘플렉스온’은 자동차 타이어의 균형을 맞추는 부품 ‘휠 밸런스 웨이트’를 기존의 소재(납, 불소 화합물 등)가 아닌, 친환경 복합 소재로 대체 생산하는 기술을 보유하고 있다.또한 기능성 소재를 활용해 전기차 배터리 폭발 및 열확산 방지에 효과적인 배터리 방폭/방열 패드를 제조하는 데 강점이 있다.2000년 사내 스타트업 육성 제도 ‘벤처플라자’를 시작으로 2021년부터 ‘제로원 컴퍼니 빌더(ZER01NE COMPANY BUILDER)’라는 이름으로 현대차그룹 임직원 대상 사내 스타트업 발굴 및 육성을 추진하고 있다.모빌리티, 자동차 부품, 소프트웨어 등 현대차그룹의 유관 분야뿐만 아니라 시장성과 혁신성을 갖춘 모든 사업 아이템을 대상으로 사내 스타트업 선발, 육성 제도를 운영하고 있다.사업 아이디어가 채택된 사내 스타트업은 최대 3억 원의 개발 비용을 지원받는다. 각 스타트업은 1년간 제품, 서비스 개발 및 사업화 기간을 거치게 되며 이 과정에서 분사 또는 사내 사업화 여부를 평가받는다.분사 시 현대차그룹은 1억 원 규모의 투자를 통해 스타트업 지분에 참여하고 이후 그룹과 협업 확대 여부에 따라 추가 투자를 판단한다. 스타트업에 참여하는 임직원들에게 부담을 덜어주는 차원으로 분사 이후 3년까지 재입사 기회도 제공한다.현대차그룹은 "2003년 첫 분사 사례 이후 20여 년간 총 40개의 유망 스타트업이 현대차그룹에서 독립해 새 도전에 나섰다"며 "앞으로도 적극적인 오픈이노베이션 활동을 통해 임직원들의 혁신적이고 창의적인 아이디어를 발굴하고 사업화를 지원하며 함께 시너지를 만들어 나가겠다"고 밝혔다.

▲ KT&G 2030 협의체인 ‘글로벌 주니어 커미티’(이상학 KT&G 수석부사장(총괄부문장, 앞줄 오른쪽에서 두번째)과 글로벌 주니어 커미티 구성원들)[출처=KT&G]KT&G(사장 방경만)에 따르면 2025년 2월21일 KT&G 서울본사에서 2030세대 구성원 협의체인 ‘글로벌 주니어 커미티(Global Jr. Committee)’가 경영진에게 조직문화 혁신 방안을 제언하는 등 소통의 자리를 가졌다.‘글로벌 주니어 커미티’는 일하기 좋은 직장 만들기를 목표로 젊은 구성원들과 경영진간의 소통을 주도하는 기업문화 개선 협의체이다.2024년 사내 공모를 통해 본사·영업·제조 등 전국 기관에서 선발된 8명의 구성원은 약 10개월 간 창의적이고 유연한 조직문화 구축에 앞장섰다. 그룹사 직원들이 함께 참여하는 ‘이색 미니올림픽’을 개최하는 등 구성원 융합에 힘써왔다.이날 글로벌 주니어 커미티는 동기부여형 인사제도, 역량 강화 등을 핵심 키워드로 각자의 창의적인 아이디어를 경영진에게 제언했다.세부적으로는 관리자형-전문가형으로 이원화해 글로벌 사업 최적화를 돕는 ‘Y자형 인사제도’ 제안, 보고문화 효율화, 트렌드 및 직무 관련 공개 강연 개최 등의 아이디어를 발표했다.또한 글로벌 주니어 커미티는 이날 해단식을 진행하며 ‘글로벌 톱 티어(Global Top-tier) 도약’이라는 비전 공감대 확산 및 선진 기업문화 정착에 힘쓴 지난 성과를 경영진과 공유했다.이상학 KT&G 수석부사장(총괄부문장)은 “회사의 미래비전에 발맞춰 글로벌 관점에서 깊은 고민과 소통을 이어온 구성원들의 아이디어가 조직문화 혁신에 큰 자양분이 됐다”며 “향후에도 글로벌 주니어 커미티의 소중한 제언들을 바탕으로 구성원과 회사의 ‘동반성장’을 실현하고, 긍정적인 시너지 창출에 힘쓰겠다”고 밝혔다.

▲ ㈜오뚜기, '제3회 오뚜기 일러스트레이션 공모전(OIF)' 개최[출처=오뚜기]㈜오뚜기(대표이사 황성만)에 따르면 2025년 출시 55 년을 맞은 ‘ 오뚜기 스프 ’ 와 ‘ 스위트 홈 ’ 을 주제로 오는 3월 ' 제 3 회 일러스트레이션 공모전(OIF)' 을 개최한다접수 기간은 2025년 3월24일(월)~4월4일(금) 17 시까지다. 오뚜기 공식 홈페이지의 공모전 페이지에서 정해진 규격과 형식에 맞춘 작품을 참가 신청서와 함께 제출하면 된다.1차 심사 통과 시 2차 심사에는 작품 실물을 제출해야 한다. 방문, 우편이나 택배 접수도 가능하다  응모 부문은 ' 일반 부문(19 세 이상)', ' 청소년 부문(13~18 세)', ' 어린이 부문 (7세 ~12세 )' 으로 구성됐다.1인 작업만 출품 가능(팀, 공동 작업은 불가)하며 1 인당 출품작 수는 제한이 없지만 중복 수상은 불가하다. 공모 주제는 ' 오뚜기 스프'와 ' 스위트 홈'으로 2가지 주제 중 하나를 선택해 그리는 방식이다 .올해 출시 55 주년인 '오뚜기 스프'를 기념해 스프 제품 중 하나를 선택해 묘사해 그리거나 따뜻하고 친근한 오뚜기 제품을 '스위트 홈'이라는 주제로 자유롭게 표현해볼 수 있다.각 가정을 중심으로 일상에서 오랜 기간 함께해 온 오뚜기 제품을 기반으로 창의적인 아이디어를 통해 다양한 콘텐츠를 제작할 수 있는 기회를 제공할 계획이다 .최종 당선작은 오는 5 월 9 일 ( 금 ) 발표되며 , 시상식은 5 월 중 열린다 . 총 상금은 3 천 4 백만원 규모로 모든 부문을 통틀어 선정한 △대상 (1 명) 500 만 원이 수여된다 .일반 부문 △최우수상 (2 명) 각 200 만 원 △우수상(2명) 각 100 만 원, 청소년 부문 △최우수상 (2 명) 각 200 만원 △우수상 (2 명) 각 100 만 원, 어린이 부문 △최우수상(2 명) 각 200 만 원 △우수상 (2 명) 각 100 만 원이 수여된다.특히 올해는 AI 툴을 활용한 응모작에 한하여 AI 시상을 더했으며 AI 특별상(1명) 100만 원이 주어진다 . 스위트홈 수상자 200 명에게는 오뚜기몰에서 사용 가능한 마일리지 각 5 만 원을 지급한다.2023년부터 개최된 OIF 는 아트, 공예에 대한 관심이 높아지는 추세에 발맞춰 식문화와 아트를 결합한 새로운 문화를 창출하고 음식을 매개로 스위트홈 가치를 전파하기 위해 기획됐다.특히 올해는 지난해 큰 성원에 힘입어 시상 규모와 수상 인원을 확대해 진행한다. 이와 함께 AI가 다양한 콘텐츠 제작 분야에 융합되는 흐름에 발맞춰 AI 툴을 활용한 작품 또한 응모를 받는다.한편 오뚜기는 2025년 스프 출시 55 주년을 맞아 국내 최초 분말 스프의 헤리티지를 기반으로 소비자와 더욱 가깝게 소통할 수 있는 다양한 활동을 전개해 나갈 계획이다.오뚜기 관계자는 " 오뚜기 제품이 식품을 넘어 사람·공간·시간을 이어주는 매개체라는 점에 착안해 이를 토대로 한 오뚜기 제품을 일러스트로 담아낼 수 있는 공모전을 개최한다" 며 " 참신한 아이디어와 시각을 바탕으로 오뚜기 제품을 그려볼 수 있는 공모전으로 많은 분들의 관심과 참여를 부탁드린다" 고 전했다.

2025년 2웧3일 이재용 삼성전자 회장이 '삼성그룹 경영권 불법승계' 사건 항소심 선고에서 무죄를 받았다. 이른바 오너의 사법리스크를 해소했지만 글로벌 반도체 전쟁은 한치 앞을 내다보기 어려운 상황이다.삼성전자는 지난 20여 년 동안 거침 없는 성장을 구가했지만 최근 미래에 대한 불확실성이 커졌다. 글로벌 시장 환경이 변한 것도 원인일 수 있지만 도전을 두려워하고 창의성을 살리지 못한 기업문화(corporate culture)도 한몫했다.◇ 기업에 맞는 혁신전략의 선택... ‘가장 한국적인 것이 세계적인 것’ 경구 되새겨기업문화 혁신모델을 연구하고 기업에 적용해보면서 발견한 것은 ‘S’가 가장 이상적인 모델이라는 점이다. 동양철학을 연구해보면 ‘S’자는 영원함을 의미하고 태극기의 중앙에 있는 문양에도 가로 형태의 S자가 있다.기업문화 혁신이 기업환경의 변화에 대응하기 위해 단절적이 아니라 연속적으로 끊임없이 진화해야 한다는 점과도 일맥상통한다.필자는 다양한 분야의 전문가와 토론하고 자문을 받으면서 기업문화 혁신모델을 수정·보완해왔다. 실제 현장에 적용할 수 있는 핵심성과지표를 개발하기 위해 노력하고 있다.‘S자 혁신’이 가장 이상적으로 평가받지만 개별 기업의 기업문화를 진단한 후 상황에 따라 처방을 달리해야 하고 위에서 제시한 ‘W’, ‘E’, ‘A’, ‘T’ 등을 전략적으로 선택해야 한다. 어느 한 가지 모델이 전가의 보도처럼 모든 기업이나 상황에 적합하지 않다는 점이 중요하다.해방 이후 한국은 그동안 서구 자본주의를 도입한다는 미명하에 외국의 경영철학이나 이론을 무비판적으로 수용하는 오류를 범했는데 기업문화도 이와 비슷했다.따라서 국가정보전략연구소의 SWEAT 모델은 기업문화를 해석하고 혁신하기 위한 독자 모델을 연구한 결과다. ‘가장 한국적인 것이 세계적인 것’이라는 말이 믿었다.서구의 자본주의 사상과 제도가 시대를 뛰어넘어 세계 어디서나 절대적으로 통용된다고 보긴 어렵다. 20세기 초 한국이 시대적 흐름을 놓쳐 자생적인 자본주의 철학을 고민할 수 있는 기회는 갖지 못했지만 이제라도 한국 전통을 어떻게 현대 자본주의 모델에 접목할 것인지 한번쯤 고민해 봐야 한다.SWEAT 모델이 그러한 노력의 산물이라고 평가받았으면 한다. 탐욕스러운 서구 자본주의의 병폐가 곳곳에서 나타나고 있으므로 이를 무조건 답습한다면 한국 기업의 미래는 없다.경영이론이나 자본주의 철학도 비판적인 시각과 균형감각을 가져야 한다. 모방과 답습만으로는 일류나 최고가 될 수 없다는 점은 명백하다.지난 200여 년 동안 서구 자본주의가 세계 발전에 지대하게 공헌했다는 점은 부인하지 못하지만 현재의 서구 자본주의 모델은 경제성장의 한계를 드러냈다. 글로벌 공동체를 살아가는 우리 모두를 행복하게 할 수는 없다.기업이 신규사업을 하거나 기존사업의 시장이나 기술이 변할 때, 해외로 진출하거나 사업환경이 변할 때 기업문화가 변화를 가로막기도 한다.▲ 삼성그룹이 선택한 혁신 모델의 비교 [출처= iNIS]◇ 창의적 혁신모델 S자를 과감하게 선택해야... 글로벌 기업 모방만으로 선도 기업 성장 불가능삼성의 기업문화를 혁신하기 위한 S자 혁신전략을 소개하고자 한다. 그동안 삼성이 추진한 W자 혁신의 문제점을 살펴보고 왜 삼성이 S자 혁신을 해야 하는지 나름의 이유도 설명한다.여기서 제시한 혁신모델은 전체적으로 하나의 유기체라 볼 수 있다. 인간의 오감과 마찬가지로 한 요소가 다른 요소에 영향을 미치고, 그로 인한 변화가 또 다른 요소에 연쇄적으로 영향을 미치는 등 개별 요소가 다른 요소와 유기적인 결합체로써 기능한다.하나의 요소가 별개로 작동하는 시스템 사고와는 다르다. 서양철학은 각 개별 요소가 독립적으로 존재한다고 생각하지만 동양철학은 모든 요소가 유기체의 부문으로서 존재하고 유기체가 하나라도 부족하면 전체 시스템이 위험해진다고 본다.삼성의 혁신 노력을 종합하여 평가한 결과 삼성의 기업문화 혁신의 방향을 제시해봤다. 미국의 글로벌 선도기업이 ‘S’의 혁신을 지향한 것과 달리 삼성은 ‘W’를 선택했다.기업의 성과요소인 이익을 시스템 도입에 투자했고 이 시스템으로 위험을 관리할 수 있다고 판단한 것이다. 2000년대 중반까지 이 전략은 잘 들어 맞았고 시스템에 따라 움직이는 아주 효율적인 조직을 구축할 수 있었다.삼성이 이런 전략을 추진한 것은 업무와 사람으로 구성된 조직을 변혁시키는 방법이 어렵고 너무 오래 걸린다고 생각했기 때문이라고 판단된다.삼성 직원이나 외부의 전문가들은 삼성이 패스트 팔로워(fast follower) 전략, 2등 전략으로 선두기업을 모방해 개선할 때까지는 대성공을 거뒀다고 평가한다.그렇지만 스마트폰, , 소프트웨어 위주의 시장 재편 등 창의적인 사고가 필요할 때는 정작 이 시스템은 작동하기 어려웠다.이제라도 늦지 않았다. 삼성은 성과에서 조직으로, 조직에서 다시 시스템으로 향하는 S자 혁신’으로 기업문화를 바꿔야 한다.패스트 팔로워가 아니라 패스트 무버(fast mover) 전략으로 시장을 선도하기 위해서는 조직을 먼저 혁신해야 한다. 삼성의 문제는 조직에 있으므로 가장 먼저 혁신을 해야 할 가 조직이며 그중에서도 사람이라는 요소다.삼성의 혁신 방향은 창의성을 죽이고 오히려 감시와 통제를 부활시키는 것에 초점이 맞춰져 있는 듯하다. 삼성의 장점은 ‘퍼스트 무버(first mover)’를 벤치마킹해 삼성만의 특성을 가미해 커스트마이징하는 것인데 기업문화 혁신에서는 성공하지 못한 것으로 판단된다.- 계속 -

최근 국내 최고 기업인 삼성그룹에 위기감이 고조되고 있다. 맏형인 삼성전자가 차세대 반도체 사업에서 저조한 실적을 내고 있기 때문이다.대만의 파운드리업체인 TSMC에도 밀리더니 급기야 SK하이닉스와도 격차가 크게 줄어들었다. 2014년 이건희 회장이 건강상의 이유로 경영 일선에 물러난지 10년만에 큰 위기가 닥친셈이다.경영권 승계를 위한 삼성물산 합병 과정이나 박근혜 전 대통령의 국정 농단 사건으로 사법 리스크가 커진 것도 부정적인 영향을 미쳤다.이재용 회장이 어려운 대내외 상황에도 고군분투(孤軍奮鬪)하고 있지만 현재 상황에서 뽀족한 묘수를 찾기란 쉽지 않다. 삼성그룹의 기업문화 발전 역사와 미래 지향점을 살펴보자.◇ 집단가치 도입한 경직된 삼성문화가 걸림돌... 이건희 회장 노력에도 창의성 중시되는 사업에서 성과 부진 공정거래위원회 자료에 따르면 삼성은 2023년 기준 △계열사 63개 △매출액 418조7600억 원 △직원 수 28만4163명으로 집계됐다.2010년 말 기준 67개의 계열사에 임직원이 27만5000명, 연간 매출액이 220조 원과 비교하면 계열사와 직원의 숫자는 비슷하지만 매출액은 약 2배 증가했다.사업은 전자에서부터 금융, 유통, 운송, 교육 등 너무 광범위해 업종을 특징짓기는 불가능하고 업종 백화점이라고 부르는 것이 적절하다.복잡한 사업영역과 다수의 국가에 사업장을 두고 있으며 구성원 또한 다양한 인종과 민족을 포함하므로 하나의 명확한 기업문화를 가졌다고 보기도 어렵다.다만 국내 모기업의 문화가 있어 외국 소재 사업장이나 외국 직원에까지 일부 영향을 미치고 있다고 보는 것이 맞겠다. 삼성은 다양한 업종의 사업을 영위하므로 이질적인 요소가 많아 동일한 문화를 가진다는 것은 거의 불가능하다.삼성전자는 가전과 반도체를 생산하고 판매하므로 원가관리와 판매가 협상에 있어서도 ‘원’보다 낮은 ‘전’ 단위로 계산하는 데 익숙하다.반면 삼성중공업은 원가관리와 가격협상을 ‘억’ 단위로 한다. 생산에도 마찬가지 개념을 적용할 수 있다. 삼성전자는 1초에 몇 개를 생산하는지가 중요하지만 삼성중공업은 1년에 몇 척의 배를 건조하는지가 관리요소다.이렇듯 동일 그룹 내의 계열사라고 해도 사업의 속성에 따라 시간 감각과 금전 감각이 달라지는 것이 당연하다. 이런 관점에서 모든 계열사에 동일하게 적용될 수 있는 사고방식과 행동양식, 즉 기업문화를 정하기는 어렵다.이병철 회장이 일본 기업의 경영스타일을 도입해 삼성에 적용했다는 것은 이미 잘 알려져 있다. 삼성이 제대로 된 기업의 형태를 갖추려고 하던 1950년대는 한국전쟁의 특수로 일본 기업이 체제를 정비하던 시기였다.1970년대는 1차 오일쇼크로 인한 경제불황 등 외부환경을 슬기롭게 극복한 일본 기업이 괄목할 만한 성장을 구가했던 시절이다.일본 기업의 성공은 인적자원에 대한 교육투자와 기업경영에 적합한 기업문화 창달에 기인한다. 일본 기업의 문화 요소인 집단가치의 중시, 상호협력, 공동체 의식은 삼성의 기업문화 형성에 절대적인 영향력을 미쳤다. 검증된 일본의 기업문화를 받아들인 삼성은 어쩌면 행운아라고 말할 수 있다.실제 이병철 회장은 사업구상뿐만 아니라 직원 교육시스템까지 일본 기업을 벤치마킹했다. 일본 교육시스템의 핵심은 개인의 가치보다 집단의 가치를 우선적으로 여길 수 있는 논리를 주입시키는 것이다.직원은 집단이 설정한 목표에 따라 자신에게 주어진 업무를 충실하게 수행한다. 정형화된 교육프로그램이 개인의 개성과 창의성을 말살한다는 부정적인 평가가 없는 것은 아니지만 20세기 산업화 시대에는 아주 훌륭하게 작동했다.일본 기업의 집단가치를 도입한 삼성의 경직된 문화가 개인의 창의성을 죽이기 때문에 삼성에 가지 않으려고 하는 뛰어난 인재도 많은 편이다.1987년 이병철 회장의 타계로 경영권을 물려 받은 이건희 회장은 일본 기업문화를 답습한 삼성의 기업문화를 바꾸려고 무던히도 애썼다.1992년 정신문화연구팀을 발족해 경영이념을 재정립하는 작업을 시도했다. 새로운 경영이념을 만들어 제2의 창업정신으로 명명했다.이 회장은 경영이념을 ‘인재와 기술을 바탕으로 최고의 제품과 서비스를 창출하여 인류사회에 공헌하는 것’으로 정하고 조직혁신을 단행했다. 결과적으로 보면 이건희 회장의 기업문화 혁신노력은 성공을 거둔 것으로 평가할 수 있다.하지만 삼성의 이런 기업문화 혁신노력이 지속성을 띠지 못한 채 2000년대 이후 새로운 기업환경 변화에 적응하지 못해 경쟁력이 상실되고 있는 점을 감안하면 아직도 가야 할 길이 험난하다고 할 수 있다. ◇ 계열사별 하위문화와 삼성맨이 우수 성과 창출... 이병철 창업자 주도로 일본 기업문화 장점 체화삼성은 전체적으로 통일된 기업문화가 상위에 존재하고 개별 기업이나 사업장은 별개의 하위 기업문화가 형성돼 있다고 본다.다양한 사업을 하는 계열사로 구성돼 있으며 사업의 특성도 다양하다. 직원의 성별, 출신대학, 지역 등이 다르고 해외법인은 다양한 문화권 출신의 직원으로 운영되므로 삼성의 기업문화는 다양한 하위문화를 가졌다고 볼 수 있다.상위 기업문화와 하위 기업문화가 효과적으로 융합될 때 기업문화는 유연성을 가지며 기업활동이 활성화된다. 따라서 상위와 하위 기업문화가 모두 중요하며 동일하게 관리돼야 한다.삼성을 포함한 LG그룹, 현대자동차그룹, SK그룹, GS그룹, 롯데그룹, CJ그룹 등 다른 대기업도 모두 대규모의 공채로 직원을 뽑기 때문에 삼성이 다른 기업에 비해 아주 뛰어난 인재를 채용할 수 있다고 보기 어렵다.특별한 인재가 아니고 비슷한 인재를 채용했음에도 다른 대기업과 비교했을 때 지난 20여 년간 괄목할 만한 실적을 냈다는 것을 부인하기 어렵다. 어떤 요인이 삼성의 성과를 뒷받침했을까?일각에서 주장하는 것처럼 이건희 회장의 뛰어난 리더십만으로 해석하기에는 무리가 따른다. 그렇다면 삼성의 구성원인 삼성맨이 일정한 역할을 담당했다고 보는 것이 적절할 것이다.삼성의 기업문화가 특별한 교육시스템에 의해 형성되었거나 전수되는 것은 아니라고 한다. 직원이 삼성에 들어와서 삼성 내의 상급자와 어울리고 일을 하면서 자연스럽게 습득한다고 볼 수 있다.즉 내부에서는 ‘삼성이라는 우물에 빠뜨려 놓으면 가만히 있어도 삼성맨이 된다’고 말한다. 맞는 말이다. 이 표현처럼 기업문화의 습득과정을 적절하게 나타내기는 어렵다.삼성 기업문화의 특징을 한마디로 정리하기는 어렵지만 우선 좋은 점으로 업무에 대한 열정, 업무규정의 준수, 엄격한 위계질서, 공평한 인사정책, 충분한 성과배분 등을 들 수 있다.기업문화는 구성원의 행동 기준과 자율적인 통제의 메커니즘으로 작용한다. 평범한 직원이라도 삼성에 들어와 매일매일의 업무를 수행하다보면 자연스럽게 기업문화를 체득하게 된다.이병철 회장이 도입한 일본식 기업문화의 장점과 삼성이 커스트마이징(customozing)해 수립한 기업문화를 삼성맨은 재빠르게 습득했다고 본다. 다른 기업과 다른 끈끈한 유대관계도 기업문화를 습득하는 데 효과를 발휘했다. ◇ 4차 산업혁명 시대에 과감한 투자와 혁신이 필요한데 과업·여가 병존 문화 선택하며 위기 자초 미국의 딜(Deal, T.E)과 케네디(Kennedy, A.A)는 기업활동에 수반되는 위험도의 높고 낮음, 활동결과에 대한 피드백이 빠르고 늦음에 따라 아래와 같이 기업문화를 구분했다.▲ 딜과 케네디의 모델로 본 삼성의 기업문화 진단 결과 [출처= iNIS]딜과 케네디는 기업문화를 ‘위험도’와 ‘피드백 속도’에 따라 과업·여가 병존문화, 남성적 문화, 과정적 문화, 투기적 문화 등 4가지로 나눴다.과업·여가 병존문화는 근면성실을 중시하는 문화로 요식, 판매 등 유통업에 적합하다. 남성적 문화는 높은 위험부담은 있지만 결과가 빨리 나오는 것을 선호하는 문화로 영화, 광고 등 엔터테인먼트 사업에 알맞다.과정적 문화는 개개인의 업무처리가 중요하고 관리가 중시되는 문화로 금융업, 서비스업에 강점을 보인다. 투기적 문화는 위험부담도 높고 성과실현도 오래 걸리는 제약, 자원탐사, 건설 등의 사업에 적합하다.이 모델을 적용해 삼성의 문화를 분석해보면 시장의 수요가 명확해 위험도가 낮고 피드백 속도가 빠른 제당, 섬유 등 1차 가공사업을 주업종으로 시작했므로 과업·여가 병존문화의 영역이라고 볼 수 있다.이에 반해 현대그룹은 위험도가 높고 피드백이 늦은 건설에서 시작해 자동차, 중공업, 조선 등으로 사업을 확장했다. 현대그룹의 맏형격인 현대자동차그룹도 비슷한 사업구조를 유지하고 있다. 한국 대기업은 대부분 피드백의 속도가 느리더라도 위험도가 낮은 사업을 선호한다. 사업에 배분할 자원이 충분하지 않고 내수 시장이 협소해 위험을 즐길 여유가 없기 때문이다.대기업은 오너 중심의 경영체제이고 오너가 직접 모든 업무를 챙기고 권한위임이 적기 때문에 이런 현상이 나온 것이라고 볼 수 있다.표면적으로 보기에 삼성은 관리를 중시하므로 과정적 문화에 해당된다고 볼 수 있으나 앞서 지적한 대로 과업·여가 병존문화의 특성도 보인다.삼성생명, 삼성화재 등 금융계열사가 국내에서 좋은 실적을 보이고 삼성전자도 내부효율화를 통한 원가절감이 가능한 반도체에서 선두업체다. 반면에 다른 기업과 협업이 중요한 가전, 통신 분야에서는 실적이 좋지 않다.삼성전자는 과감한 대규모 설비투자로 시장을 선점해 성과를 냈지만 규모에서 경제효과가 명확한 영역이므로 투기적 문화로 보기는 어렵다. 대규모 투자결정은 삼성의 기업문화로 보기보다는 이건희 회장의 개인적인 성향이라고 평가하는 것이 옳다.삼성은 종합그룹이기 때문에 계열사별로 다른 문화가 필요하다. 건설이나 중공업을 주로 하는 계열사는 투기적 문화, 가전이나 유통을 주로 하는 계열사는 과업·여가 병존문화가 각각 유리하다.기업의 성장 초기에는 투기적, 남성적 문화가 유리했으나 성숙단계를 넘어서면 과정적 문화가 더 적합하다. 삼성도 이미 글로벌 기업으로 성장해 성숙기에 접어들었다고 볼 수 있다.남성적 문화와 대비되는 여성적 문화는 직원의 우호적, 공유적, 참여적 행동을 존중한다. 여성적 문화가 나쁘다거나 남성적 문화가 좋다고 얘기하기는 어렵다.기업의 성장단계나 제품의 종류에 따라 유리한 문화가 있다고 보는 게 적합하다. 이 모델이 완벽하다고는 할 수 없으므로 개별 기업의 상황에 맞춰 기업문화를 정의하고 지향점을 찾는 것이 바람직하다.일반적으로 삼성은 ‘관리의 삼성’으로 알려져 있고 성장단계를 지나 성숙단계에 접어든 기업문화의 특성을 보임에도 불구하고 21세기 들어 20년 동안 비약적인 성장을 거듭했다.산업화 시대에서 정보화 시대로 바뀐 패러다임에 잘 적응했다는 것 이외에는 달리 해석할 방법이 없다. 다만 과감한 도전과 기술혁신이 요구되는 4차 산업혁명(Industry 4.0)를 맞이하며 갈팡질팡하고 있다.현재 삼성의 기업문화 혁신 내용을 분석해보면 사업의 위험도를 높이기보다는 피드백(feedback)의 속도가 빠른 사업을 선택하려는 과업·여가 병존문화로 가고 있다.이는 선두기업을 벤치마킹해 성공체험을 했고 사업의 순환속도가 빨라진 것에 따라 피드백이 중요해졌다고 판단한 것이라고 여겨진다.삼성이 성과를 내는 사업과 그렇지 못한 사업을 비교해보면 삼성의 기업문화를 잘 파악할 수 있다. 삼성이 실패한 자동차는 투기적 문화가 필요하고 홈플러스 등 유통업에는 과업·여가 병존문화가 적합하다.삼성이 훌륭한 성과를 내고 있는 금융은 전형적인 과정적 문화에 해당되고 삼성전자의 반도체와 액정디스플레이(LCD)도 위험부담이 낮은 사업군이라 투기적 문화가 필요한 사업에 해당된다고 보기 어렵다.- 계속 -

▲ 서울대 해동첨단공학관에서 열린 제32회 로보콘 대회[출처=서울대학교 공과대학]서울대학교(총장 유홍림) 공과대학(학장 김영오)에 따르면 최근 해동첨단공학관에서 기계공학부의 로봇 만들기 프로젝트 수업인 ‘창의공학설계’ 수강생들이 참가한 제32회 로보콘 대회를 개최했다. ‘창의공학설계’의 아이콘인 ‘로보콘’ 대회는 수강생 전원이 수업에서 제작한 로봇으로 팀별 승부를 겨루는 경진대회다.강의와 실습에서 기계 작동 원리 및 설계 원칙을 배운 새내기 학생들은 ‘관악캠퍼스 수해 복구’처럼 매년 주어진 과제에 맞는 로봇을 만들어 미션을 수행하는 시합을 벌인다.1위 팀은 도쿄공업대, 상하이교통대, 싱가폴국립대 등이 참여하는 국제 로보콘 대회 출전권을 얻어 세계 무대에서 실력을 발휘할 기회를 누릴 수 있다.처음으로 ‘다자유도 텔레오퍼레이션(teleoperation) 로봇팔’이 도입된 올해 수업의 수강생들은 2024년 11월29일 열린 제32회 로보콘 대회에서 동일한 모터를 활용해 각기 다른 모양과 기능의 로봇팔을 선보였다.약 60명의 참가자들은 기본 장비에 참신한 아이디어를 더해 더 섬세한 로봇팔, 더 기동력 있는 몸통을 구현하는 데 중점을 뒀다.올해는 ‘흑백요리사’를 주제로 두 팀이 주어진 요리를 만들어서 서빙을 하는 미션으로 시합을 벌였다. 요리사 로봇이 식재료를 담고 장애물을 통과해 서빙 업무를 수행하는 치열한 대항전을 치룬 결과, 24학번 학생 5명으로 구성된 ‘조립왕’ 팀이 우승의 영예를 안았다.우승팀의 리더를 맡은 정재원 학생은 “72시간 동안 자지 않고 버틸 수 있다는 걸 이번 대회를 준비하며 처음 알았다”고 로보콘 준비에 쏟은 노고를 돌아보며 “경기 초반에 전선을 정리하지 못한 초보적인 실수로 로봇을 처음부터 재조립했는데 그 경험 덕분에 유사한 상황에서 침착하게 대응한 점이 우승의 비결”이라고 밝혔다.같은 팀의 임도현 학생은 “한 학기 동안 아침에 일어나서 밤에 잠들 때까지 하루 종일 어떻게 해야 로봇을 더 잘 만들 수 있을지 한 가지만 생각했던 행복한 시간이었다”며 “로봇공학처럼 저절로 몰두하게 만드는 일을 평생 직업으로 삼고 싶다”고 말했다.‘육하하하’ 팀의 윤종환 학생은 “안정적인 직장을 얻고 싶어 기계공학부에 진학했는데 창공을 수강한 후 앞으로 더 큰 도전을 해보고 싶다는 생각이 들었다”고 참가 소감을 남겼다.‘창의공학설계(창공)’는 신입생들이 직접 로봇을 만드는 과정에서 함께 협업하고 경쟁하며 진정한 공학자로 성장할 수 있도록, 고(故) 주종남 기계공학부 교수가 1993년 처음 도입한 전공 과목이다.학생들은 임무를 완수하는 로봇을 설계하고 이를 현실에서 구현하며 창의적 아이디어를 실현하고 문제 해결 능력을 키우는 기회를 갖는다.매사추세츠 공과대(MIT), 스탠포드대 등 세계 초일류 대학의 대표 강좌에 버금가는 역사와 전통을 자랑하는 이 수업은 서울대의 대표적인 창의력 교육 과정으로 손꼽힌다.매 학기마다 새로운 수업 주제와 로봇 부품으로 교육이 이뤄지는 등 끊임없이 기술의 발전상을 커리큘럼에 반영해 온 노력은 창의공학설계가 서울대 공대의 전통으로 자리매김한 요인으로 꼽힌다.2023년부터는 컴퓨터응용설계와 소프트웨어의 기초를 배우는 창의공학설계1, 로봇 하드웨어와 모터제어 및 기초회로를 추가로 배우고 실제 로봇을 제작하는 창의공학설계2의 두 학기 과정으로 나뉘어 운영하고 있다.기계공학부 이호원 교수는 “서울대 기계공학부에만 3명의 교수가 창공 수상자 출신일 정도로 이 수업에 적극적으로 참여한 학생들이 향후 우수한 공학도로 성장하는 비율이 높다”고 설명하며 “앞으로도 매해 새로운 시도를 통해 도전적인 차세대 공학자들을 육성할 계획”이라고 밝혔다.

▲ ‘주종남 창의공학 스튜디오’ 입구에 마련된 추모월을 오픈하는 참가자들. 왼쪽부터 현송재단 김정일 이사장, 고(故) 주종남 교수 유가족 이화준 씨, 김영오 서울대 공과대학장, 김재영 연구부총장, 김호영 기계공학부장, 조규진 창의공학설계 담당 교수 [출처=서울대학교 공과대학]서울대학교(총장 유홍림) 공과대학(학장 김영오)에 따르면 2024년 12월3일(화요일) 관악캠퍼스 39동에서 학내외 인사 약 30명과 학생 60여 명이 참석한 가운데 ‘주종남 창의공학 스튜디오’ 개관식을 열었다.‘주종남 창의공학 스튜디오’는 32년 전 학부생들의 로봇공학 입문 수업인 ‘창의공학설계’를 처음 도입했던 고(故) 주종남 교수(2019년 작고)를 기념하는 의미에서 이름을 명명했다. 해당 수업이 이뤄졌던 노후 실습실을 리모델링해 첨단 스튜디오로 재 탄생했다.이날 행사에는 김영오 서울대 공과대학장과 전현직 연구부총장 등 학내 주요 인사를 비롯해 리모델링 비용을 지원한 김정일 현송교육문화재단(이하 현송재단) 이사장, 고(故) 주종남 교수의 유족 등이 참석해 자리를 빛냈다.이번에 개관한 스튜디오에서 앞으로 진행될 ‘창의공학설계’는 기계공학부 신입생들이 팀을 이뤄 직접 로봇을 만들고 로보콘 경기에서 승부를 겨루는 수업이다.도전적인 공학 문제를 창의적 아이디어로 해결해 가는 과정을 학생들이 직접 경험하는 서울대의 대표적인 창의력 교육과정이다.주종남 창의공학 스튜디오는 2024학년도 2학기 창의공학설계 수업에 활용된 바 있다. 수강생들은 함께 준비한 감사편지를 통해 이 공간에서 친구들과 웃고 웃으며 많은 시간을 보낸 결과, 어제와 다른 사람으로 성장할 수 있었다며 현송재단과 고(故) 주종남 교수에 대한 감사의 마음을 전했다.김영오 공과대학장은 “그간 ‘창고형 작업실’로 불리던 낡은 공간이 차세대 로봇 인재를 길러내는 첨단 공간으로 변신했다”며 “현송재단의 지원에 감사를 표하며, 이 공간이 로봇 인재의 산실로 자리매김하길 바란다”고 밝혔다.김정일 현송재단 이사장은 학생들이 만든 로봇을 차례로 둘러본 뒤 “AI 시대에도 공학자는 문제를 제 손으로 해결하는 ‘경험’을 통해 성장한다는 것은 변하지 않기 때문에 학생들이 이 공간에서 마음껏 도전하며 많이 실패하는 경험을 거쳐 더 큰 공학자로 성장했으면 한다”고 현송재단의 철학을 전했다.