대기업의 계열사는 외형적으로 알려진 것도 있지만 기상천외해 ‘설마’ 그런 사업까지 할까라고 생각하는 것도 있다. 효성도 계열사가 입주한 건물들을 관리하는 회사가 별도로 있고, 이 알짜 임대업을 하고 있는 계열사의 대주주는 조석래 회장의 아들들이다.효성은 이들 기업을 계열사로 신고하지 않아 공정거래위원회으로부터 지적을 받기도 했다. 효성의 사업(business)을 제품(product)과 시장(market) 측면에서 진단해 보자.◇ 일부 제품은 세계적 수준으로 자리 잡아효성은 국내∙외에 100개가 넘는 기업을 가지고 있지만 주력은 ㈜효성으로 타이어코드, 폴리에스터 & 나이론 등 화학섬유, 변압기 등의 제품(product)을 제조/판매하고 있다. ㈜효성은 동양나이론에서 출발해 1996년 효성 T&C로 사명을 변경했다가 외환위기 당시 효성물산, 효성중공업 등과 합병했다. 자동차 타이어의 보강재인 타이어코드는 세계 시장점유율 30%로 1위다.2006년 미국 굿이어(Goodyear)의 타이어코드 생산공장을 인수했고, 2008년 10년간 장기공급 계약을 맺으면서 안정적인 매출처를 확보했다. 효성은 1992년 스판텍스의 상업화에 성공했고, 현재 세계 2위의 시장점유율을 기록하고 있다. 스판텍스 시장은 섬유 반도체로 불리는 고부가가치 품목이며 아웃도어, 스포츠웨어 등의 제품에 수요가 늘어나고 있어 성장잠재력이 크다.지식경제부는 2011년 효성의 스판텍스를 세계 일류상품에 선정하기도 했다. 미국, 유럽 등이 경제침체를 겪고 있지만 스판텍스에 대한 수요는 늘어나고 있다. 가격도 높은 수준을 유지하고 있어 수익성도 좋다. 타이어 코드와 스판텍스 외에 변압기, 차단기, 나일론원사, 페트(PET)병, 현금자동입출금기(ATM), 모터, 펌프, 카펫 등의 제품도 국내 시장 점유율 1위를 차지하고 있다. 중공업사업부문에서 생산하는 변압기는 한국전력이 주요 고객이다.국내시장은 정체되어 있지만 중동, 터어키 등의 국가로 해외진출을 활발하게 추진하고 있다. 중공업은 글로벌 경쟁심화와 원자재 가격이 상승하면서 매출감소와 더불어 수익성도 악화되고 있다.화학산업은 유가의 변동에 민감하고, 대규모 설비투자의 필요성에도 불구하고 세계 경제흐름과 수요의 변화에 따라 불황과 호황이 반복되는 경기순환형 사업이다. 효성은 10년 전까지만 하더라도 섬유중심이었지만 신재생 에너지 부문 등 신사업에도 집중투자하고 있다.타이어코드는 전방산업인 타이어제조업체와 자동차업계가 경기에 따라 민감하게 반응한다. 최근 자동차산업이 부진에 빠지면서 후방산업인 타이어와 타이어코드산업의 실적이 저조하다. ◇ 사업다각화로 신사업을 추진하지만 업종 고민이 필요효성도 미래성장동력을 확보하기 위해 사업다각화에 집중하고 있다. 탄소섬유, 아라미드, 스틸코드 등 첨단소재 사업, TAC(Tri Acetyl Cellulose)필름과 광학용 필름 등의 전자재료 사업, 스마트그리드(Smart Grid) 등의 신재생 에너지 사업 등을 추진하고 있다.탄소섬유, 아라미드, 스틸코드와 같은 소재사업은 기술개발에 따라 성장잠재력이 높아 기대가 되는 사업이다. 탄소섬유는 꿈의 신소재로 불려 많은 기업들이 기술개발을 하고 있으며, 활용분야도 매우 넓다.TAC 필름은 TV, 모니터, 노트북, 휴대전화 등에 사용되는 LCD의 부품인 편광판을 보호해주는 필름을 말한다. 일본 업체가 독보적인 기술력을 보유하고 있으며 대부분 수입에 의존하고 있는 제품이라 수입대체효과도 상당할 것으로 예측된다.광학용 필름은 SK그룹의 계열사인 SKC가 세계 시장 점유율 1위를 점하고 있다. 일본의 도레이(TORAY Industries Inc.) 는 필름제조, 종합섬유, 탄소섬유 부분에서 세게 1위다. 도레이는 2010년 광학용 필름제조공장을 증설 해 시장수요에 적극적으로 대처하고 있다. 스마트그리드는 지능형 전력망을 일컫는다. 기존의 전력망에 정보기술(IT)을 접목해 전력 공급자와 소비자가 양방향으로 실시간 정보를 교환함으로써 에너지 효율의 최적화를 가능케 해 준다. 삼성, LG, 두산, SK 등 대부분의 대기업이 군침을 흘리는 시장이지만 기술개발은 초보단계다.미국의 몇몇 기업이 세계시장을 선도하고 있으며 상당한 수준의 기술역량을 보유하고 있어 국내기업이 그 격차(gap)를 해소하는데 장기간 소요될 것으로 전망된다. 그린에너지에 대한 관심이 높고, 탄소배출권에 대한 규제가 강해지면 각광을 받은 기술이다. 신재생 에너지 분야에서 효성이 집중하고 있는 사업 중 하나가 풍력발전사업이다. 내부자료에 의하면 1999년부터 기술개발을 했으며, 2004년 강원도 대관령지역에 풍력발전시스템 1호기를 설치했다. 강원도 태백, 강릉 등지에 풍력발전단지를 건설하려고 추진 중이다.해상 풍력발전 사업에도 관심을 표명하고 있으며 2018년까지 풍력사업에서만 2조원 이상의 매출을 올릴 계획이라고 한다. ‘2020년까지 글로벌 톱 5의 풍력용 발전기 공급업체로의 도약’을 목표로 하고 있다. 2008년 삼랑진 태양광발전소 발전설비를 준공했고, 태양광발전소에도 관심을 쏟고 있다. 효성이 새로운 성장동력을 찾기 위해 여러 사업을 벌이고 있지만 그 성과는 아직 미미한 수준이다. 대부분의 기업은 자사의 역량과는 관계없이 미래에 뜰 가능성이 높다는 이유로 신사업을 선정한다. 국내 대기업 대부분이 신사업으로 추진하는 신재생에너지 사업도 마찬가지 이유로 선호된다.자사의 역량을 감안하지 않고 시작하는 사업은 실패할 확률이 높다. 정수기의 제조/유통이 본업인 웅진그룹이 태양광사업을 추진하다 유동성 위기를 경험하는 것도 같은 맥락에서 봐야 한다.대부분의 신사업은 실패로 끝나고 그게 당연한 것으로 여기는 경향이 있다. 즉 신사업은 ‘성공확률이 낮지만 성공할 경우 기대수익이 높은 사업’, 즉 ‘고위험 고수익(High Risk, High Return)’사업이라고 생각한다. 하지만 신사업이 ‘하늘에서 떨어진 기발한 아이디어에서 출발해야 한다’거나 ‘회사의 주력 제품과 연관되지 않아야 한다’는 생각은 잘못된 것이다. 이런 측면에서 보면 효성이 추진하는 신사업은 다시 한번 더 점검할 필요성이 높다. ◇ 신사업 대부분이 부실 혹은 본업과 연관성 낮아효성은 돈이 되는 아파트사업을 강화하기 위해 2008년 알짜기업으로 알려진 진흥기업을 인수했다. 금융위기 전까지만 하더라도 아파트분양시장은 활황이었고, 건설회사들은 분양가 자유화로 엄청난 이익을 냈다.인수 후 곧 바로 글로벌 금융위기가 터졌고 분양시장은 침체에 빠졌다. 야심 차게 시작한 사업이지만 내리 3년 동안 적자에 허덕이다가 2011년 2월 워크아웃에 돌입했다. 계열사인 효성캐피탈의 자금을 끌어다 PF도 했지만 신규 아파트 분양실적은 저조하다. 아파트 사업은 현대건설, 삼성물산 건설사업부, GS건설, 현대산업개발 등 선두업체와 브랜드경쟁에서 뒤지고, 산업재에 특화된 효성의 기업이미지로는 한계가 있었다. 아파트 브랜드도 ‘백년가약’으로 시장인지도를 높이는데 실패했다.다른 경쟁사들이 뜻도 알기 어려운 래미안, 더샵, 자이, 아이파크 등 영어식 이름을 사용한 것과 대조적이다. 건설사업에서 의도한 성과를 내지 못한 것은 과감한 추진력이 필요한 건설업과 꼼꼼한 관리가 특징인 효성의 기업문화가 맞지 않았기 때문이라고 본다. 미래성장 동력을 확보하는 차원에서 진출한 LED 사업도 미래가 보이지 않는다. LED 분야의 수직계열화를 이루기 위해 설립한 갤럭시아포토닉스, 갤럭시아일렉트로닉스, 갤럭시아커뮤니케이션스 등도 실적이 저조하다.㈜ 효성은 투자자의 우려에도 불구하고 계열사인 갤럭시아포토닉스를 살리기 위해 유상증자를 단행했다. 출자금 대부분을 금융기관 차입금을 갚는데 사용해야 하기 때문에 증자가 경영정상화로 이어지기는 어려울 것이라는 평가를 받았다.소셜커머스(Social Commerce) 사업도 했었다. 갤럭시아커뮤니케이션스는 2011년 2월 대기업 계열사라는 장점을 내세워 ‘쏘비(Socialbee)’를 론칭했다. 삼성출신을 전문경영인으로 영입해 추진해 한때 시장순위 5위권에 진입하기도 했다. 하지만 적자에 허덕이다, 결국 2012년 7월 사업을 정리했다.소셜커머스 시장의 성장잠재성이 높다고 하지만 상위업체들이 시장을 선점하고 있을 뿐만 아니라 공격적인 마케팅을 하기 때문에 신생업체의 생존이 어렵다. 의사결정이 빨라야 하고 제품 소싱, 새로운 기획 등 창의성이 요구돼 관리위주의 대기업 문화와 맞는 사업도 아니었다.‘황금알을 낳는 거위’라는 인식을 가지고 있는 외제차 딜러사업도 ‘돈 놓고 돈 먹기’사업으로 대기업 2세, 3세가 선호한다. 더클래스 효성은 독일 벤츠를 수입/판매하고, 효성도요타는 일본 도요타 자동차를 수입/판매하는 기업이다.외제차 딜러사업도 막강한 자금력과 조직력을 바탕으로 본사와 계약만 하면 쉽게 돈을 벌 수 있다는 생각에서 시작하지만 외화내빈(外華內貧)인 경우가 많다. 효성의 자동차판매업도 매출규모에 비해 수익성이 낮다는 지적을 받는다. 자동차수입/판매로 경영을 배운다는 발상 자체가 이해하기 어렵고, 실제 외국의 경우 후계자가 본업과 관계없는 다른 기업의 제품을 수입/유통하는 사례를 찾기도 어렵다.- 계속 - 

효성이 IMF 외환위기 때 활용한 제도가 PU(Performance Unit)로 성과(Performance)에 대한 이해도가 다른 기업에 비해 높다. 계열사를 통합하면서 지급보증 문제도 해결하고, 관리업무 통합으로 인력구조조정도 자연스럽게 할 수 있었다.효성은 지주회사 역할을 하고 있는 ㈜효성이 그룹에서 차지하는 비중이 크기 때문에 이를 중점으로 조명함으로써 성과에 대한 인식을 평가할 수 있다. 효성의 성과를 이익(profit)과 위험(risk)관점에서 진단해 보자.◇ 수익성은 악화되고 부채도 급격하게 늘어나는 추세효성의 재무제표를 분석해 보면 2010년 기준으로 매출은 8.1조원이고, 영업이익은 6,200억 원, 당기 순이익은 2,100억 원 수준이다.2011년은 9.2조 매출에 영업이익은 3,900억 원, 당기 순이익은 1,000억 원으로 수익성이 악화되고 있다. 매출은 1조원 늘어났지만, 영업이익과 당기 순이익은 절반으로 감소했다.표면적으로 세계경지 불황의 여파로 중공업과 타이어코드의 매출 부진이 원인으로 꼽히고 있지만 제품경쟁력에 의문을 품고 있는 전문가도 있다.연결재무제표에 따르면 2007년 2.7조원에 불과하던 효성의 부채가 2010년 9.1조원, 2011년 10.6조, 그리고 2012년 6월말 기준으로 11.2조원으로 급격하게 늘어나고 있다. 같은 기간 자산도 늘었다고 하지만 부채의 증가는 우려할 만한 수준이다.효성이 특수관계인을 위해 지급보증하고 있는 부채도 3.1조원에 달한다. 즉 직접부채와 보증부채를 포함하면 14.3조원에 육박하는 수준으로 매출이나 영업이익 규모에 비해 지나치게 높다고 볼 수 있다. 부채비율은 2010년 말 기준으로 130%로 금호그룹, 한진그룹, 한화그룹 등과 비교하면 낮은 수준이다. 그러나 지속적으로 높아지던 영업이익율이 다시 낮아지고 있어 우려를 낳고 있다. 현금흐름(cash flow)도 걱정스럽고 보유현금이 지속적으로 줄어들고 있다.효성이 현금을 확보하기 위해 금호타이어, KT 등 기업의 주식을 팔고, 부동산도 매각하기로 결정했지만 확보할 수 있는 현금규모가 너무 작아 경영개선에 미치는 영향이 제한적일 것이라고 본다. 한때 부채도 자산이라고 하면서 돈을 빌려 사업을 확장하는 것이 유행했다. 지금도 일부 경영자가 이런 생각을 버리지 않고 있지만 부채에 대한 인식을 전환할 필요성은 높다. 적정 부채규모에 대해서는 논란이 없는 것은 아니지만 특별한 투자수요가 없는데도 불구하고 부채비율이 100%를 상회하면 문제가 있다고 본다.대마불사(大馬不死)의 허황된 논리에 빠져 빚을 늘려 사업을 확장하던 시절은 지나갔다. 1997년 외환위기 당시 주요 대기업의 부채비율이 700~1,000% 수준이었지만, 현재는 대부분 200~500%으로 양호하지만 부채의 질이 나쁘다는 점을 감안해야 한다.◇ 가치경영을 강화했지만 성과는 불만족스러운 수준2008년 글로벌 금융위기는 1997년 외환위기, 2003년 신용카드대란 이후 새로운 성장시대를 열었던 국내 대기업에게 충격을 줬다. 효성도 ‘글로벌 엑설런스(Global Excellence)’를 통한 가치경영’이라는 슬로건을 내 걸고 경영혁신 운동을 전개했다.글로벌 엑설런스는 SK의 최종현 회장이 주창했던 ‘슈펙스(SUPEX, Super Excellence)경영’과 유사한 개념이다. 슈펙스는 인간이 도달할 수 있는 최고치를 의미하는데, 글로벌 엑설런스는 어떤 수준을 말하는지 모호하다. 경영학의 아버지로 불리는 드러커(Peter Drucker)는 “측정할 수 없으면 관리할 수 없고, 관리할 수 없으면 개선할 수 없다”고 역설했다. 기업의 미션(mission)을 설정하면서 구체적으로 하지 않으면 의도한 결과를 얻을 수 없다고 본 것이다. 글로벌 엑설런스를 측정할 기준이 모호하다. 가치경영은 기업경영을 이익중심에서 벗어나 경제적 이익에 근거한 가치 중심으로 하는 것을 말한다. 효성의 홈페이지를 참조해 보면 글로벌 엑설런스 개념 정의를 차치하고 보면 효성의 혁신노력은 조직문화변화에 초점을 맞추고 있다. 제품과 서비스의 질을 높이고, 고객중심의 경영을 한다.제품의 경쟁력을 높이기 위해 해외 생산기지를 네트워크로 연결하고 연구개발, 제조/생산, 마케팅/영업 등 전 사업부문이 유기적으로 협력한다. 글로벌 시장을 겨냥해 종합적인 마케팅전략을 수립한다. 직원의 능력계발을 통해 글로벌 비즈니스 역량을 확보하도록 사업감각, 어학, 업무전문성을 높이는 교육을 한다. 지난 몇 년 동안 추진한 가치경영의 성과를 평가하면 만족스럽지 않을 것이다. 새로운 성장동력으로 추진한 IT관련 사업은 사업이 지지부진하다. 신재생 에너지와 신소재 개발사업도 진척이 없기는 마찬가지다.다행스러운 점은 한화그룹, 웅진그룹과 달리 투자규모자 적어 그룹을 유동성 위기까지 몰고 가지 않았다는 것이다. 가치경영이라는 용어가 매우 좋기는 하지만, 구체화시키기 어렵다는 점 때문에 경영전략으로 선택하는데 신중을 기해야 한다.  한국 대기업은 내부거래 효율화를 위해 연관사업은 가리지 않는다. 사업다각화를 통해 거래의 불확실성을 최소화하고 거래가격의 투명성을 보장받을 수 있다고 판단한다. 연구개발부터 제조, 판매, A/S 등 가치사슬(value chain)의 모든 일을 개별 기업이나 계열사끼리 분담했다.지난 수십 년 동안의 경험을 보면 대기업의 사업다각화는 거래의 효율성을 높이기는커녕 원가를 높이고 멀쩡한 계열사마저 동반부실로 몰고 가는 주범으로 전락했다. 반면에 국경을 초월해 부품과 기술도입 방안으로 글로벌 소싱(global sourcing)을 선택한 선진기업은 세계적 경쟁력을 확보하고 있다.최근 공장 하나 없이 아이폰(iphone), 아이패드(ipad), 아이맥(iMac) 등의 제품으로 엄청난 이익을 내고 있는 ‘애플식 생산방식’이 한계에 봉착한 것이 아니냐는 논란이 일고 있지만 기우(杞憂)다. 애플은 주요 부품을 한국, 일본, 대만에서 조달하고, 중국에서 조립을 한다. 애플의 제품을 주로 생산하고 있는 팍스콘(Foxconn International Holdings Ltd.)이 열악한 노동환경을 개선하기 위해 공정비용을 올려달라고 주장했다는 것이 언론에 보도됐다.애플의 과도한 요구로 애플과 거래하던 일본기업 대부분이 파산했거나 경영환경이 악화되고 있다는 보도도 있었다. 애플이 삼성과 특허분쟁을 하면서 여론이 좋지 않아 애플에 부정적인 기사가 호응을 얻고 있지만 객관적으로 볼 필요성이 높다. 애플이 현금과 물량을 무기로 단가인하 압력을 하고 있지만 국내 대기업이 중소기업에 하는 것보다 신사적이라 관계가 악화될 가능성은 낮다.◇ 다양한 위험요인으로 미래전망은 유동적효성의 위험을 진단하면서 고민스러운 부문이 사업 자체보다는 외부 변수이다. 조석래 회장이 건강하다고는 하지만 고령이라 후계자 문제를 고민해야 할 시점이고, 친기업적 성향을 보인 MB정부와 달리 반재벌 정책을 표방하고 있는 여당과 야당, MB정부에서 특혜의혹을 받고 있는 사업의 압박 가능성 등 내∙외부 정치적 바람이 만만치 않을 수 있다.조석래 회장은 아버지 조홍제 회장과 같이 사업을 일궜다는 점에서 SK의 최종현 회장과 마찬가지로 2세라기 보다 1.5세로 봐야 한다. 반면에 이건희 삼성 회장은 아버지 이병철 회장이 닦아 놓은 기반 위에서 성장했다는 점에서 2세다. 창업자, 2세 경영, 3세 경영을 나누는 이유는 리더(leader)의 역량과 경영의 안정성을 평가하기 위함이다. 무(無)에서 유(有)를 창조하는 창업자들과 달리 2세, 3세는 리더십(leadership)이 부족하고 직원들과 교감하는 폭이 좁다.리더십은 선천적으로 타고 나는 것이라는 주장과 후천적으로 계발할 수 있다는 주장이 대립하고 있다. 어떤 주장을 선택하더라도 환경변화에 적응하고 위기를 극복하면서 리더십 역량은 일정부분 향상된다는 것이 정설이다. 자원(resource)이 부족한 상황에서 고생을 같이 한 직원은 어느 재벌기업의 회장이 말한 ‘머슴’이라기 보다 ‘동지’에 가깝다.대부분의 창업자는‘경영은 머리가 아니라 가슴으로 한다’고 주장한다. 창업자가 구축한 사업을 고생하지 않고 이어 받은 2세는 직원도 사업도 ‘돈(money)’으로 밖에 보이지 않는다. 창업자가 이룬 성과의 그늘에 가려 자신이 초라하다고 생각하기 때문에 자신의 능력을 과시하기 위해 연관성이 없는 신규사업을 펼치는 경향이 있다.효성의 3세도 주력 사업과 연관성이 낮은 IT사업을 벌였지만 결과는 신통치 않다. 어떤 전문가는 그룹의 지원 하에 ‘연출된 성공’을 하는 것보다는 ‘당당하게 실패’하는 것이 오히려 ‘약(藥)’이 된다고 주장한다. 여당과 야당 모두 MB정부의 친기업정책을 수정해야 한다고 목소리를 높이고 있다. 효성만이 아니라 모든 재벌의 잘못된 행태를 막아야 국가경제가 살아난다는 정치권의 주장에 국민의 호응은 뜨겁다.생색내기용 협력업체 지원이나 전국경제인연합회와 같은 경제단체를 동원해 정치권의 무책임한 발언과 정책이 경제를 악화시킬 것이라고 성명을 발표하는 것으로 여론을 무마하겠다는 발상은 어리석다고 본다. 국내 대기업이 제품과 서비스의 경쟁력으로 성장했기 보다는 정치적 야합과 특혜 속에서 성장했기 때문에 정치바람을 더욱 두려워하는 것이 아닐까?– 계속 –