최근 한진그룹의 지주회사인 한진칼의 주요 주주에 변화가 생겼다. 사실상 2대 주주였던 호반건설이 보유 주식 중 일부를 팬오션에 매각했기 때문이다. 팬오션은 하림그룹의 해운 물류업체로 항공사업으로 영역을 확장하기 위한 목적은 아닌지 의심된다.한진은 2020년 2월 조현아 전 대한항공 부사장이 KCGI, 반도건설과 함께 조원회 회장의 연임을 저지하겠다며 지분확보를 추진한 이른바 ‘남매의 난’이 일어났지만 진압했다. 4대 주주인 델타항공과 5대 주주인 KDB산업은행은 조 회장의 경영권을 지지하는 우호세력, 즉 백기사다.조 부사장이 동생인 조 회장에게 물러나라고 요구하는 것은 조양호 전 회장의 자녀 중 자신만 그룹 내 공식직책이 없기 때문이라는 평가가 우세하다. 대한항공은 2014년 12월5일 미국 뉴욕 존F.케네디국제공항에서 발생한 이른바 ‘땅콩회항(Nuts Incident)’ 사건으로 큰 어려움을 겪었다. 10여 년 동안 한진의 오너 경영을 위협하고 있는 땅콩회항 내부고발 사건을 분석해 보자. ▲ 박창진 사무장의 내부고발 진행 내역 [출처=국가정보전략연구소(iNIS)] ◇ 조직적으로 잘못 덮으려다 내부고발 촉발대한항공 여객기 1등석에 탑승했던 조 부사장은 승무원이 ‘승객의 의사를 물어보지도 않았고 접시에 담지 않고 봉지째로 땅콩을 제공하는 것은 부적절하다’며 질책했다.승무원에게 서비스 교육을 잘못 했다며 중간 관리자인 박 사무장을 불러 욕설과 폭행을 한 후 항공기에서 내리게 했다는 것이 사건의 요지다.우선 내부에서 은밀하게 일어난 사건이 아니라 항공기 운항 계획 자체가 변경된 것이고 목격자가 많아 언론에 자연스럽게 알려질 수밖에 없었다.사건이 발생한 지 3일이 지난 12월8일 국토교통부는 박 사무장과 관련 승무원을 조사했다. 대한항공 A상무가 사건 조사에 입회해 관련자들은 진실을 밝힐 수 없었다.대한항공은 12월8일 박 사무장이 매뉴얼을 제대로 사용하지 못하고 변명해 질책한 사건이라고 축소해 사과문을 발표하며 사건을 덮으려고 시도했다.이에 대해 대한항공 조종사 노조가 조 부사장의 과실을 덮으려 승무원에게 책임을 전가한다며 비판하자 그제야 조 부사장은 퇴진하겠다고 발표했다.사건이 해결될 것으로 보였을 무렵인 12월10일 참여연대가 항공법 위반 혐의 등으로 조 부사장을 검찰에 고발하며 사건은 다시 수면 위로 부상했다.12월12일 박 사무장이 언론에 ‘조 부사장이 자신을 폭행했으며 대한항공은 거짓 진술을 강요했다’고 폭로했다. 대한항공이 박 사무장을 조직적으로 회유했지만 성공하지 못한 것이다.언론이 다수 목격자의 생생한 증언을 보도하자 대한항공과 국토부도 더 이상 진실을 숨길 수 없었다. 검찰도 수사를 확대해 조 전부사장, 대한항공 A상무, 국토부 B조사관을 구속기소했다.조 부사장의 죄목은 항공보안법 위반(항공기항로변경·항공기안전운항저해폭행)·강요·업무방해 혐의가 적용됐다. A상무는 증거인멸·강요 혐의, B조사관은 공무상비밀누설혐의 등의 잘못을 저질렀다는 것이다.2015년 2월 1심은 조 부사장에게 징역 1년의 실형을 선고했다. 하지만 2015년 5월 2심은 논란이 됐던 항로변경죄는 무죄로 판단했다. 2017년 12월 대법원은 검찰의 상고를 기각하고 조 부사장에게 징역 10개월에 집행유예 2년을 선고한 원심을 확정했다.박 사무장과 승무원은 2015년 조 부사장을 대상으로 미국에서 민사소송을 제기했지만 각하를 당했다. 2017년 박 사무장은 대한항공과 조 부사장을 상대로 손해배상소송을 제기해 2019년 대한항공으로부터 7000만 원을 배상받았다. 법원은 조 부사장이 1억 원을 공탁했다는 이유로 관련 소송을 기각했다.박 사무장은 언론에 사실을 공개한 이후 1년 6개월 동안 휴직한 후 복직했다. 외국어 시험에서 통과하지 못했다는 이유로 사무장에서 승무원으로 강등돼 근무하다가 2020년 1월 퇴사했다.대한항공과 투쟁하던 2017년6월 정의당에 입당한 이후 21대 국회의원 선거에서 비례대표 후보로 출마했지만 당선되지 못했다. 올해 9월 정의당을 탈당했다. ◇ 무능한 자녀에게 경영권 세습부터 중단해야대한항공은 국적기를 운행하는 항공사로 아시아나항공과 치열한 경쟁을 펼치던 중 땅콩회항으로 위기를 겪었지만 잘 극복했다는 평가를 받는다.2019년 조양호 전 회장이 사망하며 자녀의 상속 분쟁이 격화된 이후 경영권은 아직 안정되지 않았다. 대한항공 내부고발이 주는 사회적 시사점은 다음과 같다.첫째, 우리나라 재벌경영에서 가장 큰 문제점으로 지적되는 자녀의 경영참여에 대한 기준을 명확하게 제정해야 한다는 교훈을 얻었다. 경영능력이 검증되지 않은 20~30대 자녀가 임원으로 경영을 좌지우지해 정상적인 기업을 나락으로 몰아넣은 사례가 너무 많기 때문이다.경영능력이 부족한 것도 허용하기 어렵지만 기본적인 소양마저 없는 재벌 2~3세의 일탈행위가 언론에 보도되면 기업의 이미지가 크게 타격을 받는다.매년 수천억 원에 달하는 홍보비를 투입해 쌓은 긍정적인 평가가 사라지는 것을 넘어 무개념 기업이라는 인식이 팽배해지면 회복하는데 오랜 시간이 필요하다.둘째, 공과 사를 구분하지 못하는 재벌 오너의 ‘황제경영’이 사회가 용인할 수 있는 한계를 초과해 기업문화(corporate culture) 재정립이 시급하다는 점이다.상식을 초월한 개인적 잘못을 저지른 오너 자식을 감싸기 위해 회사의 모든 공적인 자산을 동원해도 비판하는 직원조차 없기 때문이다.아무리 재벌 오너의 권한이 막강하고 어린 자녀의 두려움을 감싸주려는 부모의 마음은 이해가 되지만 회사 직원을 사적인 업무에 동원해서는 안 된다.수많은 임원을 동원해 조사를 받으러 가는 자녀를 수행하게 하는 것은 세력을 과시하려는 깡패와 다름없다. 정상적인 경영을 하는 기업이라고 보기 어렵다.셋째, 피해자인 내부고발자에 대한 사회적 배려가 너무 부족해 공정한 사회를 건설하려면 내부고발에 대한 인식부터 개선해야 한다. 박 사무장은 아무런 잘못도 없는 단순 피해자이지만 복직 이후에도 부당한 인사 조치를 당했다. 또한 내부직원으로부터 냉대를 받아 정상적인 근무가 불가능해 퇴직할 수밖에 없었다.피해자는 세상으로부터 관심이 두려워 숨어 사는데 가해자는 여전히 활발하게 사회활동을 유지하고 있다. 우리사회에서 재벌이 돈으로 권력을 사고 사회정의를 무력화시키는 행태가 반복되고 있음에도 공정사회를 구현하기 위한 노력은 미진하다.사법 카르텔을 형성해 기득권에 빌붙어 호화호식하려는 법조인이 양식이 있는 사회 지도층인양 군림하는 것부터 타파해야 한다. - 계속 -▲ 민진규 국가정보전략연구소 소장 [출처=iNIS]*칼럼 내용 문의 : 민진규 국가정보전략연구소 소장(stmin@hotmail.com)

금호의 시스템(system)을 진단하기 위해서는 경영도구(methodology)와 운영(operation)을 평가해야 한다.시스템이라고 하면 단순히 IT 시스템으로 오해하는 경우가 많은데, 기업의 경영노하우가 체화된 경영도구와 그 경영도구를 효율적으로 유지하는 운영까지 포함된 개념이라는 점을 먼저 인식해야 한다.금호의 시스템은 주력사업이 서비스업인 특성에 따라 암묵지 형태의 노하우관리 필요성, 오너의 독단적 경영위험을 최소화할 수 있는 위험관리시스템 구축, 운영혁신의 상시화 체제 구축 등이 주요 현안으로 지적할 수 있다. ◇ 암묵지 형태로 관리되는 노하우를 시스템화해야국내 대기업 중 글로벌 기업 수준의 시스템을 흉내라도 낸 기업은 삼성 정도에 불과하다. 삼성조차도 글로벌 기업의 시스템을 커스트마이징(customizing) 했지만 적용은 매끄럽지 못하다는 평가가 있다.금호도 다른 기업과 마찬가지로 두드러진 경영도구(methodology)를 확보하고 있지 못하다. 대기업의 경영이 혈통에 따라 대물림 되면서 전문성을 확보할 필요성이 낮았던 것도 경영도구에 대한 고민을 방해했다.금호도 업무의 단순성, 인력에 의존하는 사업구조 덕분에 복잡한 시스템을 구비하지 않고 있다. 주력사업인 운송은 서비스업이라 업무 노하우가 형식지(explicit knowledge)가 아니라 암묵지(tacit knowledge) 형태로 존재한다.문제는 롯데와 같이 도/소매업 중심의 유통업이라면 단순히 업무지시나 대화의 형태로 업무효율성을 높일 수 있지만 배차, 정비, 접객 등 복잡한 업무라 개인의 업무노하우를 기업문화의 차원으로 끌어 올려 관리하지 못하면 사장될 위험성이 높다. 글로벌기업 조차도 직원의 유∙무형 지식과 경험을 형식지로 전환하는 방법을 오랫동안 찾았다. 가장 기초적인 방법은 지식관리시스템(KMS, Knowledge Management System)을 구축하는 것이다.서구에서는 1990년대부터 기업혁신(innovation)의 수단으로 인식돼 구성원의 학습과 성장(learning and growth)의 도구로 활용됐다. 국내에서는 2000년대 초반부터 공공부문과 민간부문을 가리지 않고 지식경영(Knowledge Management)의 일환으로 광범위하게 도입됐다. 하지만 국내의 경우 지식경영 혹은 지식관리시스템을 성공적으로 운영하고 있는 조직은 거의 없다.지식경영이 실패한 가장 큰 원인은 시스템적으로만 접근하기 때문이다. 일단 IT시스템을 도입해 각종 자료(data)나 문서(document)를 서버(server)에 저장해 두면 끝나는 줄 안다. 구성원들은 자신의 노하우를 공유하려 하지 않아 시스템에는 활용가치가 낮은‘쓰레기(garbage)’만 쌓인다.중국의 예기(禮記)라는 책은 지식교환의 방법으로 교학상장(敎學相長)을 제시한다. 서로 가르치고 배우면서 성장한다는 의미이다. 개인이 아무리 뛰어나도 조직생활을 하면서 축적할 수 있는 지식의 양은 제한적이다. 합심의 지혜가 지식경영의 핵심이라고 봐야 한다. ◇ 위기를 예방할 수 있는 위험관리시스템 구축은 시급한 과제작금의 금호 위기(crisis)는 위험관리(RM, Risk Management) 시스템의 부재에서 왔다고 볼 수 있다. 독단적인 황제경영이 판치는 국내기업 모두의 문제이기는 하지만 일순간의 잘못된 판단과 전횡은 기업을 위기로 몰아 넣는다.금호도 경영진은 들러리에 불과하고 모든 정책결정은 오너에 의존했다. 기업의 정체성(identity)이나 역량과는 무관하게 추진한 대우건설, 대한통운 인수는 그룹을 위기로 몰아 넣었지만 정작 의사결정을 한 오너의 일가는 수습책을 고민하기 보다는 책임공방을 하면서 조직 내∙외부의 신뢰를 잃었다.조직생활과 컨설팅 업무를 한 경험을 반추(反芻)해보면 공∙사조직을 불문하고 최고책임자의 독단을 막기는 거의 불가능하다. 공조직은 임기제한이라도 있지만 기업의 오너는 죽을 때까지 하고, 자식에게 권력이 이양되기 때문에 의사결정에 이의를 제기하는 것은 매우 위험한 일이다.이사회라는 것이 존재하고, 감사라는 제도가 있지만 오너의 잘못된 경영판단을 번복하거나 제제할 수단이 없는 것이 가장 큰 문제점으로 지적된다.인치(人治)의 위험을 예방할 수 있는 것은 시스템밖에 없다. 위험을 사전에 인지(recognition)하고 대응(response)할 수 있는 위험관리시스템을 구축해야 한다.단순히 업무 프로세스(process)를 정리하고 이를 시스템화하는 것만으로 부족하다. 보이지 않는 위험을 적절하게 탐지(detection)할 수 있는 체계가 필요하다.이를 운용하는 인력의 자질향상도 시스템 구축 못지 않게 중요하다. 국내 몇몇 대기업에서 위험관리시스템을 개발해 운영하고 있지만 형식적이라는 평가를 받는 것도 운영인력에 대한 고려가 부족하기 때문이다.위험관리를 해야 하는 책임자에게 필요한 자질은 다양하다. 정직하고 합리적인 성품을 가져야 하고 의지가 강해야 한다. 시스템이 탐지하고 수집하는 데이터(data)와 첩보(information)를 정책적 판단을 가지고 분석해 정보(intelligence)를 생산할 수 있는 능력도 중요하다.자신이 옳다고 판단한 의견은 어떠한 반대와 위협에도 불구하고 관철시키려는 의지도 가지고 있어야 한다. 보안(security)에 대한 이해도 업무능력의 주요 부문에 해당된다. 금호뿐만 아니라 다른 기업도 이 정도 수준의 위험관리시스템을 구축해 운영하고 있지는 못하다. 특히 사람에 대한 투자는 소홀히 해 위험관리 책임자에게 요구하는 자질과는 무관한 직원이 담당하고 있다.위험관리가 중요하다고 인식하는 경영자조차도 자신의 의중을 가장 잘 파악하고 지시를 따르는 ‘예스맨’을 선호해 배치한다. 아무리 시스템이 잘 만들어져 있다고 해도 이런 성향을 가진 책임자가 본연의 역할을 해 낼 수 없다는 것은 자명하다. ◇ 운영효율화는 인권과 안전을 볼모로 할 위험성 높다시스템에서 경영도구는 특이점을 가지고 있지 않지만 금호는 운영은 상당수준에 올라 있는 것으로 판단된다. 금호의 간판기업인 아시아나항공은 동종업계 지배적 사업자였던 대한항공을 추격했을 뿐만 아니라 오히려 서비스 만족도면에서 더 높은 점수를 받고 있다. 개인적인 경험을 봐도 아시아나항공의 직원이 대한항공의 직원보다 더 친절했다.금호고속도 다른 고속버스 사업자들이 사업을 포기하는 여건에서도 서비스 만족도나 수익성 측면에서 기대 이상의 성과를 내고 있다. 2011년 9월에 출간한 ‘삼성문화 4.0-어떻게 진화할 것인가’라는 책에서 국내 대기업 중 삼성이 운용 효율성 측면에서 평가하면 가장 앞서 있다고 주장했다. 운영효율을 높이기 위해서는 투입인력의 교육과 관리가 중요하다.비용과 효율을 지나치게 중시하면 직원의 인권과 안전이 위협받는다. 삼성의 주력기업인 삼성전자에서 백혈병 논란이 제기되면서 직원의 안전을 무시한 정황이 속속 드러나고 있는 것도 같은 맥락이다.금호의 계열사들도 운영효율을 높이기 위한 정책을 펼치면서 유사한 문제점이 대두되고 있다. 노사분규가 끊이지 않고 직원들의 업무만족도가 낮다. 금호타이어도 생산효율성을 앞세워 작업환경이 열악하고 유해성분이 포함된 물질을 사용하면서 안전을 위협하고 있다.금호고속의 기사들도 무리한 운행스케줄로 인해 안전과 건강이 위협받고 있다. 아시아나항공도 비슷한 문제점을 가지고 있다. 이런 문제점을 해결하기 위해서는 먼저 직원은 기계가 아니라 사람이라는 인식부터 가져야 한다. 직원의 성과를 독려하기 위해 채찍질만 하면 일정수준 효율성이 높아지지만, 임계치(critical mass)를 초과하게 되면 오히려 비효율성이 커진다. 급여가 일정부문 직원에게 동기부여(motivation) 요소가 되지만 모든 직원에게 동일한 가중치로 다가오는 것은 아니다. 최근 경영학에서 주목하고 있는 일과 생활의 균형(work & life balance)도 운영효율성 측면에서 접근한 것인데 이 개념을 이해하고 있는 국내기업의 경영진은 많지 않다.최근 한국은행의 총재가 ‘야근은 축복이다’라는 말을 해 곤욕을 치르고 있다. 직원을 착취하려는 전근대적 발상이라는 논란에서부터 경쟁력을 확보하기 위해 불가피하다는 주장까지 다양하다. 야근은 ‘업무의 집중’이라는 측면에서는 효과적이지만, 장시간 근로에 의한 피로누적은 ‘집중력 저하’로 이어진다는 점에서 비효율적이다.공공기관이나 공기업에서는 업무적 필요보다 ‘수당’을 챙기기 위해 야근을 한다는 비난을 받는다. 어떤 기업은 특정 요일에는 야근을 금지해 가족을 챙기도록 하기도 한다. 직장생활을 해보면 야근은 필요악이라는 생각을 하게 된다. 실제 업무효율성은 낮지만 다른 직원과의 유대형성, 직원간의 단합 등 눈에 보이지 않는 효과가 있다. 삼성이 7∙4제를 도입해 자기계발과 가정생활에 충실하도록 독려했지만 정작 직원들은 상사의 눈치를 보면 직장주변을 맴돌았다는 사실을 기억해야 한다. 기업의 경영진이 진정으로 직원의 배려한 운영효율성을 고민할 때 업무만족도도 높아지고 운영혁신도 가능하다는 점을 잊지 않아야 한다. 한국기업의 장점은 역동성인데, 이 역동성이 운영효율에서 나온다.혁신을 추진한 기업들의 직원들은 한결같이 피로도를 호소한다. 금호의 운영효율이 높기는 하지만 장기간 지속하기 위해서는 제대로 된 기업문화를 창조해야 한다. 여전히 가야 할 길이 멀다.- 계속-