우리나라 최대 재벌인 삼성그룹의 정보력은 일정 부분 국가정보기관을 능가하는 것으로 알려져 있다. 삼성은 수십 년 동안 국내외 많은 전문가와 인맥을 통해 막강한 정보망을 구축했다.

과거 정권에서도 삼성이 수집한 해외정보를 신뢰했다는 설이 있을 정도로 정보에 대해서는 다른 대기업과 차원이 다른 행보를 걷고 있다.

국내는 삼성으로부터 경제적 혜택을 받고 있는 장학생들이 우호세력으로 활동하고 있다. 해외는 법인이나 지사, 해외 전문가 등이 최신 정보를 수집해 보고한다.

삼성이 글로벌 경영전략을 수립하기 위해 사업을 영위하고 있는 국가나 관련 국가의 정치, 경제, 사회정보를 수집하는 것은 당연하고 불가피하다.

글로벌 선도기업도 모두 삼성보다 더 확고한 정보시스템을 구축해 가동하고 있으며 이를 바탕으로 성장하고 있다. 삼성도 도약하기 위해서는 국내뿐만 아니라 해외 정보까지 아우를 수 있는 정보시스템을 확충하고 강화시켜야 한다.

국가정보전략연구소는 기업의 정보시스템을 기업문화 5 DNA 요소인 시스템(System)의 관점에서 접근하고 분석해 방향을 제시해본다.

▲ 세계 최대 에너지 기업인 BP의 홍보자료 [출처=홈페이지]

◇ 종합적인 정보화 전략은 글로벌 경영의 필수 요소... 기업보다 소비자가 시장을 지배하는 시대 도래

1980년대부터 시작된 정보화 사회는 1990년대 후반에 접어들면서 컴퓨터와 인터넷의 연결로 새로운 지평을 열었다. 전 세계적인 정보화 열풍은 기업경영에 몇 가지 영향을 끼쳤다.

먼저 기업업무의 정보화 현상이다. 직원의 책상 위에 컴퓨터가 놓이고 컴퓨터는 인터넷으로 연결됐다. 대면과 서류로 수행되던 업무는 사이버상에서 이뤄졌고 업무효율성은 급격하게 높아졌다.

초창기 업무의 전산화가 정보화의 초점이었다면 2000년대 들어 정보시스템에 축적된 정보를 바탕으로 한 지식경영(Knowledge Management)의 시대로 전이됐다.

지식경영을 활성화시키기 위해 다양한 솔루션을 도입하지만 의도한 효과가 나지 않는 경우도 많다. 예를 들면 성과주의를 도입하면 직원 간, 부서 간 이기주의가 팽배해 지식공유가 제대로 일어나지 않는다.

원활한 지식공유를 위해서 성과주의 제도의 보완도 필요하지만 기업문화 혁신(innovation)이 우선이다. 단순한 제도 변경만으로 의도한 목표를 달성하기 어렵기 때문이다.

다음으로 정보화는 중앙집권적 경영보다는 개별 단위가 유기적으로 작용하는 네트워크 경영을 가능케 했다. 과거에는 국내의 본사가 해외의 지사나 지점, 혹은 단순 조립형태의 공장을 중앙집중적으로 관리했다.

현재는 본사와 지사의 개념조차 구분이 모호할 정도로 개별 사업단위가 광범위한 재량권을 이양받아 자율적인 경영을 수행한다. 정보시스템이 정보의 원활한 교류와 모니터링을 가능케 했다.

‘하나이면서 여럿, 여럿이면서 하나’라는 말처럼 일체감을 갖기 위해 기업문화가 더 중요해졌다. 삼성의 수백 개 국내외 계열사가 유기적으로 경영될 수 있도록 효율적인 정보시스템을 구축해 활용해야 한다.

마지막으로 정보화는 기업을 전 세계 이해관계자와 직접적으로 접촉할 수 있게 만들었다. 홈페이지와 인터넷 광고를 통해 전 세계 소비자에게 제품을 홍보할 수 있고 실시간 질문과 답변도 가능해졌다.

영어가 국제교역과 인터넷 사용에 필수적인 언어가 되면서 미국이나 영국 경제의 침체와 관계없이 영어의 비즈니스 지배력이 심화됐다.

정보화가 쌍방향 의사소통을 원활하게 해주므로 소비자도 영어만 가능하면 전 세계 어떤 기업의 제품도 직접 구매할 수 있다. 시장의 공급 과잉과 더불어 생산자인 기업보다 소비자가 시장을 지배할 수 있는 유리한 환경이 조성됐다.

기업의 입장에서 소비자와 소통하는 것이 무엇보다 중요해졌다. 다양한 소셜네트워크서비스(SNS) 채널을 활용해 종합적인 홍보전략을 수립할 필요성이 높아졌다.

◇ 원활한 의사소통과 정보관리의 투명성 부족으로 혁신 불가능... 가신으로 '인의 장막' 구축해 자유로운 소통 막아

1997년 촉발된 아시아 외환위기의 원인으로 개인의 과소비, 기업의 과도한 부채, 정부의 부적절한 정책 등 여러 가지가 지적되지만 위기가 급격하게 증폭되고 확산된 원인은 ‘정보의 투명성’ 부족이라고 봐야 한다.

1990년대 초반부터 세계화 바람과 글로벌 스탠다드의 중요성에 대한 변화가 감지됐음에도 아시아 국가나 기업은 기존의 경영관행을 고집했다.

내부의 의사결정 과정은 불투명했고 외부의 주요 이해관계자에게 기업의 정보를 공개하지 않거나 허위정보를 제공하는 것을 일삼았다.

당시는 재벌기업을 포함해 상장기업조차도 분식회계가 일상화되어 정확한 재무상황을 파악하는 것 자체가 불가능했다. 자본주의의 꽃이라고 불리는 금융시장이 도박판에 불과했고 금융시스템에 대한 불신이 외환위기를 초래한 것이다.

2025년 현재 국내 기업의 경영 투명성은 1997년보다는 많이 나아졌지만 외국 기업과 비교하면 아주 낮은 수준이다. 삼성도 국내 다른 기업과 비교해 정보투명성이 높다고 보기 어렵다.

삼성의 조직은 폐쇄적이고 원활한 의사소통이 되지 않는다는 평가를 받고 있다. 경영진의 생각과 전략은 일방적으로 밑으로 전달되고 하의상달을 할 수 있는 통로는 부족하다.

직원들이 자유롭게 자신의 의견을 개진할 수 있는 분위기를 조성하는 것도 중요하지만 그것보다 조성된 의견이 자유롭게 조직 내부에서 유통될 수 있는 시스템이 필요하다.

경영진이 항상 가장 합리적이고 효율적인 의사결정을 할 수 있는 능력을 갖고 있다는 가정하에 단기적인 성과관리에는 상명하복이 유리하다. 하지만 이 전제가 부정된다면 토론과 갈등이 성과창출의 핵심이 된다.

대기업은 기업 내부의 토론뿐만 아니라 경영상황이나 전략수립 과정도 가급적 공개할 필요가 있다. 계열사의 이익이 어떻게 사용되는지, 비용은 합리적으로 집행되고 있는지도 직원이 파악할 수 있어야 한다.

대기업이 중소벤처기업에 비해 성과가 좋아 월급을 많이 준다고 직원이 충성심을 갖는 것은 아니다. 자신의 이해에 관련된 기업 내부의 모든 정보가 투명하게 공개되고 의견을 자유롭게 개진해 기업경영 전략에 반영될 때 마음 속에서 충성심이 솟구친다.

세계 최고의 컨설팅 기업으로 인정받는 맥킨지는 전 세계 직원들이 자유롭게 토론하고 의견을 개진할 수 있는 토론방을 운영한다. 세계 최대 에너지 기업인 BP도 전 세계 모든 직원이 의견을 개진하고 정보를 교환할 수 있는 온라인 공간이 있다.

우리나라 대기업은 '황제경영'이라는 말이 통용될 정도로 오너의 영향력이 절대적이다. 그룹 회장은 가신(家臣)이라고 불리는 핵심 충성파로 구성된 '인의 장막(人의 帳幕)'은 자유로운 소통과는 거리가 멀다.

특히 지주회사 체제가 도입된 이후 계열사나 직원과의 소통은 점점 어려워졌다. 현장 업무에 어두운 지주회사 소속 기획통 혹은 재무통이 일방적인 지시를 내리는 사례가 늘어났다. 

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