▲ 쿠웨이트 국기 [출처=CIA]쿠웨이트 7월 1주차 경제동향은 국영석유공사(KPC) 국제 자회사인 KPI(Kuwait Petroleum International)에 따르면 이탈리아 연료기업인 폭스 페트롤리(Fox Petroli)의 바이오연료 생산 자회사인 에코폭스(Ecofox) 지분 50% 인수 계약을 체결했다. ○ 국영석유공사(KPC) 국제 자회사인 KPI(Kuwait Petroleum International), 이탈리아 연료기업인 폭스 페트롤리(Fox Petroli) 바이오연료 생산 자회사인 에코폭스(Ecofox) 지분 50% 인수 계약 체결... 에너지 전환 2050 전략의 일환으로 진행된 첫 번째 바이오연료 벤처 계약

▲ 중동·아프리카 주요국 [출처=CIA] [아랍에미리트] 에너지인프라부(MOEI), 7월 휘발유 가격 6월 인하 후 2번째로 하향 조정... 7월1일부터 슈퍼 98 휘발유(Super 98 petrol) 가격 1리터당 2.99디르함으로 6월 3.14디르함 대비 인하[아랍에미리트] 국제신용기관인 피치 레이팅스(Fitch Ratings), 아랍에미리트 장기신용등급(IDR) AA-로 안정적으로 평가... 2024년 국내총생산(GDP) 3.1% 둔화 전망에도 2025년 4.9%로 회복할 것으로 판단[사우디아라비아] 독일 시장조사업체인 스태티스타(Statista), 2022년 기준 사우디아라비아 국영 석유천연가스회사인 사우디 아람코(Aramco) 석유 및 가스 보유 규모 예상치 2590억 배럴로 입증된 보유 규모 면에서 글로벌 1위... 2016년부터 2023년까지 이익 US$ 7162억 달러 창출[사우디아라비아] 사우디 거래소 모기업인 사우디 타다울 그룹 홀딩(Saudi Tadawul Group Holding), 두바이상업거래소(DME Holdings) 지분 32.6% 인수... 인수에 따라 DME에서 걸프상업거래소(GME)로 재브랜드할 계획[쿠웨이트] 국영석유공사(KPC) 국제 자회사인 KPI(Kuwait Petroleum International), 이탈리아 연료기업인 폭스 페트롤리(Fox Petroli) 바이오연료 생산 자회사인 에코폭스(Ecofox) 지분 50% 인수 계약 체결... '에너지 전환 2050' 전략의 일환으로 진행된 첫 번째 바이오연료 벤처 계약[나이지리아] 한국 전자제품 회사인 LG전자(LG Electronics), 나이지리아 내 2번째 트레이닝 센터인 B2B(Business to Business) 아카데미 개설... 국내 시장의 수요 충족과 기술 개발을 목적으로 무역 산업 전문가를 양성하는 허브 시설로 확장 계획[나이지리아] 세정용품 회사인 PZ쿠손스 나이지리아(PZ Cussons Nigeria), 2024 회계연도 순손실 964억 나이라로 운영 손실은 1115억 나이라 기록... 2024 회계연도 매출 1522억 나이라로 전년 1140억 나이라 대비 33.5% 상승했음에도 환율 손실 1580억 나이라로 전년 대비 3090% 급증하며 운영 마진에 영향[남아공] 영국 컨설팅 기업인 크레스톤 글로벌(Kreston Global), 남아공 사업가의 66%가 해외 진출이 사업 성장에 도움을 줄 것으로 전망... 글로벌 평균 42%와 비교해 해외 진출에 적극적이며 선호하는 해외 진출지는 아프리카 이웃국(50%), 서유럽(47%), 북아메리카(43%), 북아시아(37%) 순으로 답변[케냐] 자동차산업협회(KMI), 1~5월 신규 자동차 판매 대수 4154대로 전년 동기 4803대 대비 13.51% 감소... 국내 신규 자동차 거래의 90% 이상을 차지하는 자동차 딜러 3곳의 신규 자동차 수요 하향세 기록[이집트] 정부, 여름 작물용 비료 수급을 목적으로 비료 공장 가동용 액화천연가스(LNG) 수입 시급... 6월 공개시장의 비료 가격 1톤(t)당 2만 파운드(US$ 416.57달러)로 전월 1만3000파운드(270.83달러) 대비 54% 상승

지난 몇 년 동안 시스템경영(System Management)에 대한 논의가 활발했지만 최근에는 이 논의가 잠잠해졌다. 시스템경영에 대한 정의가 불분명한 것도 시스템경영에 대한 관심을 흐려지게 했지만, 경영자들이 시스템에 대한 이해도가 부족했던 것이 더 큰 요인이다.대림도 시스템에 대한 고민은 거의 하지 않은 것으로 보여 기업이 정체된 이유를 파악할 수 있었다. 대림의 기업문화를 진단하기 위해 국가정보전략연구소가 개발한 SWEAT Model의 다섯 번째 DNA인 시스템(System)을 경영도구(methodology)와 운영(operation) 측면에서 평가해 보자.◇ 직원역량 강화를 위한 BSC, KMS 등은 절반의 성공대림이 직원의 역량강화를 위해 도입한 시스템이 BSC(Balanced Scorecard), KMS(Knowledge Management System), 인트라넷(Intra-Net) 등이다.대림의 성과관리를 위한 시스템을 PBMS(Performance Based Management System)이라고 명명했고, 이를 통해 성과주의 기업문화를 정착시키고 있다. PBMS를 그룹차원에서 관리하며 계열사의 전략과 실적을 공유하기 위해 성과공유회를 분기별로 실시하고 있다고 한다.성과도 재무제표 위주가 아니라 구성원의 학습에 초점을 맞추고 있다. 실적에 영향을 미친 원인분석, 축적된 역량을 활용하는 전략수립 등을 통해 직원들이 자신의 역량을 계발할 수 있다. 국내 기업들이 기업체질을 개선하기 위해 2000년대 초반부터 BSC를 도입하기 위해 노력했다. MB정부도 BSC가 기업부문에서 성과를 냈다고 판단해 정부차원에서 공기업과 정부부처에 도입했다. 지난 10여 년 동안 BSC가 국내 기업의 체질을 바꾸는 데는 일부 성공했지만 전체적으로는 실패했다는 평가를 받는다.BSC의 성패는 KPI라고 불리는 지표를 어떻게 선정하는 지에 따라 달라진다. 기존의 재무제표위주의 평가에서 벗어난 것은 의미 있는 진전이지만 미국식 BSC지표에 너무 의존하면서 BSC가 변질된 사례가 많다. 대림도 PBMS를 도입해 그룹차원에서 관리했지만, 크게 성공하지는 못했다. 초기에는 계열사들이 모여 성과공유회를 진행했지만, 현재도 추진하고 있는지는 명확하지 않다. 아마 성과공유회뿐만 아니라 PBMS조차도 제대로 운영되지 않을 것이라고 추측된다.대림을 포함해 다른 그룹들도 BSC를 정착시키지 못했다. BSC는 도입의도는 좋았지만 국내기업의 실정에 맞는 시스템으로 자리잡지는 못했다. 2008년 이후 글로벌경기 침체도 BSC가 성공적으로 안착하는 것을 방해했다. 경영진이 단기간의 실적을 우선하면서 재무제표위주의 관리가 강화되었기 때문이다.국내에서 성과주의 문화가 어느 정도 정착된 기업은 삼성그룹뿐이다. 삼성그룹조차 현재의 성과주의문화가 내부화합을 저해하고 성장잠재력을 훼손한다고 판단해 수정하기 위해 노력하고 있다. 기업의 성과가 개인의 역량이나 노력보다는 외부환경변화와 연관성이 높은 것도 성과주의 확산을 막는 장애물이다. 대림이 자랑하고 있는 것 중 하나라 KMS의 일종인 지식경영체제다. 사내 전산망인 인트라넷을 통해 본사와 국내외 현장을 연결하고, 임직원이 경험과 사례를 공유하고 있다. 유사한 프로젝트 수행경험을 통해 불필요한 시행착오를 줄일 수 있다.대림의 지식경영체제는 경험과 사례를 공유하는 수준으로 각 개인들이 보유한 지식까지 확장하지는 못하고 있는 것으로 보인다. KMS도 2000년대 중반부터 국내기업들이 앞다퉈 도입했지만 현재는 유명무실한 시스템이다. 직원들이 자발적으로 자신의 경험과 지식을 내 놓을 수 있도록 동기를 부여하는데 실패했기 때문이다. 인트라넷에 이야기방인 ‘한숲 톡톡’을 개설해 수평적인 의사소통을 시도하고 있다. 사원부터 경영진까지 이용하는 이야기방에 직원들은 불만과 요구사항을 올린다. 경영진은 현장의 애로사항을 파악해 해결하기 위해 노력한다고 한다.대림의 주장에 따르면 이야기방을 통해 내부의사소통이 활발하다고 한다. 하지만 국내기업 중 사내 인트라넷을 활발하게 운영하는 기업으로는 삼성전자를 꼽는데, 삼성전자조차도 경영진이 게시판을 검열해 기업에 부정적인 내용은 삭제한다는 주장이 끊이지 않고 있다. 직함과 연차를 떼고 소통한다고 하지만 연공서열과 권위주의가 팽배한 한국기업에서 수평적인 의사소통은 쉽지 않다. ◇ 시스템에 이해는 빨랐지만 확산은 늦어대림의 자료에 따르면 대림은 시스템에 대한 이해가 빨랐던 것으로 보인다. 대림산업은 1978년 건설업계 최초로 업무전산화 프로그램을 도입해 경영정보시스템을 구축했다. 국내에서 컴퓨터가 보급되기 이전이다.대부분의 기업들이 80년대 후반이나 90년대 초반이 되어서야 경영정보시스템에 관심을 가진 것과는 대조된다. 대림은 최소한 10년 이상 빨리 시스템을 구축한 셈이다. 건설업은 하나의 프로젝트에 몇 년 동안 수백 개의 기업과 수만 명의 인력이 투입되기 때문에 수작업으로 업무전반을 관리하고 통제하는 것은 쉽지 않다. 대림의 건설계열사 중 하나인 고려개발도 건설정보화 혁신을 위해 다양한 노력을 기울여 왔다. 고려개발은 1995년 기획, 설계, 시공, 유지보수 등 업무프로세스 전 단계를 재설계하는 BPR(Business Process Reengineering)을 추진했고, 이를 기반으로 CIM(Construction Integrated Management)시스템을 구축했다.CIM시스템은 통합건설정보시스템으로 실시간으로 공사 현장을 관리할 수 있고, 손익 등 경영분석을 가능케 한다.  또한 CIM을 단위 프로세스까지 업그레이드 해 CIM-II를 운용하고 있다.고려개발은 2000년부터 공정관리를 체계화하기 위해 CIM 기반의 공정원가 통합관리 시스템인 EVMS Based CIM를 구축해 운용한다. 프로젝트의 공정과 원가를 동시에 관리해 수익성을 극대화하고 있다.이 외에도 e-SpeedNet이라고 하는 전자입찰시스템도 운영하고 있다. 기업의 경쟁력을 강화하기 위해 실시간 기업(RTE, Real Time Enterprise)을 구축하기 위해 노력하고 있다.RTE는 기업을 시장의 수요변화에 즉각적으로 대응하도록 한다. 이런 노력에도 불구하고 고려개발은 프로젝트 파이낸싱에 잘못 뛰어들었다가 2011년 워크아웃을 신청했다.대림은 주력인 건설부문에 시스템 도입을 빨리 했지만 다른 계열사로 확산을 제대로 하지 못했다. 대림산업도 1978년에 경영정보시스템을 구축했다지만 이후에 두드러진 시스템을 구축하지는 않았다. 오히려 현대건설, 현대산업개발, 삼성물산 건설사업부 등 경쟁사가 업무프로세스를 정립해 체계적인 ERP를 먼저 구축했다.계열사인 대림자동차, 오라관광 등도 특별한 업무시스템을 구축한 사례가 보고되지 않고 있다. 고려개발은 1987년 법정관리에 돌입한 이후 다양한 시스템을 도입해 단기간에 경영정상화를 이뤘지만 시스템이 사업위험을 통제하는 데까지는 발전하지 못했다. ◇ 사이버신문고를 도입했지만 활성화는 미진대림은 협력업체와 상생한다는 자세를 갖고 2000년부터 윤리경영을 실천하고 있다고 말한다. 대림산업은 2000년부터 홈페이지에 ‘사이버신문고’를 운용하기 시작했다.최근의 발표에 의하면 대림의 사이버신문고는 다른 기업과는 달리 매우 활발하게 운영된다고 한다. 사이버신문고는 임직원 불공정행위, 윤리경영관련 제안, 기타 건의사항 등을 제보할 수 있다. 쉽게 접근할 수 있어 고객의견 수렴창구로서 큰 호응을 받고 있다고 한다. 사이버신문고에 제보하기 위해서는 제보자는 자신의 휴대폰번호를 입력하고, 신용정보회사 서비스를 통해 본인여부를 확인 받아야 한다. 본인확인을 거친 후 이름, 이메일(e-mail), 전화번호, 휴대폰번호, 문의내용 등을 입력한 후 보내기 버튼을 눌러 제출하도록 되어 있다.사이버신문고는 다른 기업들의 신문고와 달리 제출내역이나 처리과정을 전혀 파악할 수 없다. 개별적으로 접수해, 처리결과만 당사자에게 전달하고 있는 것으로 보인다. 대림산업의 관계자에 따르면 신고자의 신상정보는 보호되고, 제보내용도 감사실로 바로 전달되어 처리한다고 한다. 대림산업의 주장과는 달리 사이버신문고가 활성화되어 있을 가능성은 낮다. 내부고발과 같은 사이버신문고의 핵심은 제보자의 신원을 익명으로 보호하는 것이다.실명으로 제보를 하는 내부고발자는 거의 없다. 특히 대기업의 협력업체나 이해관계자가 자신의 신원을 드러내 놓고 내부고발을 하는 경우는 많지 않다. 대기업이 불만사항을 공정하게 처리해 줄 가능성도 낮고, 감사실조차도 내부고발자의 신원을 보호해 주지 않기 때문에 신원이 노출될 가능성이 높기 때문이다. 국내에서 내부고발제도가 정착되지 않은 가장 큰 이유다. 사이버신문고를 활성화 시키려면 현재와 같이 폐쇄적으로 운영해서는 안된다. 신고자는 익명으로 신고할 수 있어야 하고, 본인이 답변을 원하지 않는다면 이메일과 같은 연락처도 기재하지 않도록 배려해야 한다. 임직원의 부정행위와 같은 내용을 제보할 경우에는 합당한 보상시스템도 구비해야 한다.국내기업들의 윤리경영실태를 파악해보면 대림과 마찬가지로 형식적으로 운영하는 경우가 대부분이다. 내부고발제도는 조직 내부의 부정행위를 적발하는 가장 효율적인 도구라는 것이 입증되었기 때문에 활성화시킬 필요가 있다.대림이 글로벌 기업으로 도약하기 위해서도 선진기업이 도입해 운용하고 있는 내부고발제도를 벤치마킹해 현재의 사이버신문고를 개선해야 한다.- 계속 -기업문화, 대기업, 한국,

동부의 김준기 회장은 IMF 외환위기 이후 삼성그룹의 급성장을 보고 동부의 경영시스템을 새로 만들기로 결심하게 된다. 삼성그룹이 다른 그룹과 달리 21세기 정보화시대에 훌륭한 성과를 내고 있는 배경에는 국내의 다른 기업들에게는 없는 특별한 경영시스템이 작용하고 있다고 판단한 것이다.김준기 회장은 잭 웰치가 이끄는 미국의 GE에 대해서도 크게 관심을 기울였는데, GE의 경우에는 TOP이 주도하는 강력한 경영혁신이 세계 최고 기업 GE를 만든 원동력이라고 결론을 내렸다.새로운 경영시스템 구축 작업은 우선 삼성출신 임직원을 영입하는 것부터 시작했다. 그러나 삼성, GE 같은 기업들의 경영시스템을 벤치마킹하는 초기의 이러한 노력은 큰 결실을 거두지 못했다. 결국 외부의 장점과 내부의 장점을 결합해 동부만의 기업문화를 창출해야 한다는 현실적인 결론을 도출하게 되었다.동부의 기업문화를 진단하기 위해 국가정보전략연구소가 개발한 SWEAT Model의 네 번째 DNA인 조직(Organization)을 일(job)과 사람(people)의 측면에서 평가해 보자.◇ 기업경쟁력의 핵심이 인재의 경쟁력이라는 인재상김준기 회장은 ‘지식정보화 시대에서는 인재의 경쟁력이 기업경쟁력’이라는 인식을 갖고 인재를 중시하고 있다. 동부의 인재상은 창의와 도전정신, 전문성, 글로벌 역량, 신뢰화합이다. 창의와 도전정신은 과거의 관행에 얽매이지 않고 변화를 주도하는 인재의 특성이다.전문성은 진취적 자세로 노력해 전문지식, 프로의식, 학습능력을 말한다. 글로벌 역량은 비즈니스 마인드, 외국어 능력, 정보화 능력으로 표현된다. 신뢰와 화합은 공동의 목적을 달성하기 위해 타인과 신뢰를 형성하고 화합할 수 있도록 한다.인재가 기업의 미래경쟁력을 좌우한다는 인식하에 외부전문인력의 영입에 매우 적극적이다. 2001년부터 삼성출신의 임원들을 영입했고, 2006년에는 전체 임원 중 외부인사가 60%에 달했다.2012년 말 기준으로 동부의 임원 중 외부출신은 약 50% 수준이고, 그 중에서 삼성출신이 50%라고 한다. LG, 포스코, 현대, 대림 등 관련기업에서 경험을 축적한 인재들을 집중적으로 영입했다. 이들의 성공체험이 동부에 도움이 될 것이라고 판단했고, 일부 성과도 있었다.일부에서는 그룹역사가 짧아 인재의 육성이 사업의 확장속도를 따라가지 못한다고 말한다. 1969년에 출범한 동부가 지금과 같은 본격적인 그룹 체제를 갖춘 것은 90년대 초반이다. 동부라는 그룹 명칭을 확정한 것도, 그룹 연수원을 만든 것도 이 시기다.국내 최고기업으로 불리는 삼성그룹, LG그룹, 현대그룹 등이 일제시대에 창업을 해 해방을 거치며 1950~1960년대에 이미 대그룹으로 자리 잡은 것과는 30~40년 가량 차이가 난다. 이렇다보니 동부는 기업확장 과정에서 늘 외부로부터 인재를 수혈할 수밖에 없었다.동부 내부에서 인재를 충분하게 육성하지 못해 새로운 사업에 맞는 인재를 찾기 어려워 어쩔 수 없이 외부인재를 초빙해야 한다는 것이다. 이러한 김준기 회장의 용인술에 대해 옹호하는 전문가도 있고, 비판하는 전문가도 있다.전자는 동부 내부에 동부가 인수한 기업이 속한 산업에 대한 경험을 가진 직원이 없기 때문에 당연하게 외부의 인재를 수혈해야 한다는 것이다. 반면에 후자는 내부의 직원에게 새로운 기회를 제공하지 않으면 사기가 저하돼 장기적으로 손해라는 것이다.옹호하는 전문가의 주장이나 비판하는 전문가의 주장을 보면 한 가지 가정을 하고 있다. 외부에서 영입하고 있는 인재가 모두 능력이 있다는 가정이다.다른 대기업에서 능력이 출중해 충분한 보상을 받는데 동부로 가는 인재가 과연 몇이나 될까? 실제 동부에서 영입한 외부인재들 중에서 기대한 성과를 내고 있는 인재는 얼마나 될까?이들이 동부의 조직에 새로운 바람을 불러 일으켜 동부의 기업문화가 과연 일류 기업문화로 바뀌었을까? 지난 10여 년 동안 추진한 실험이 아직도 진행 중인데, 동부의 경쟁력에 얼마나 향상되었을까?위의 질문들에 대해 명확한 답을 제시하기 어렵다. 아직 인재영입전략이 진행 중이고, 인재에 대한 정책은 최소한 10년이 지나야 평가가 가능하다고 주장하면 반박을 하기 곤란하기 때문이다.어찌되었건 최근의 행보를 보면 동부의 인재 영입실험도 앞으로는 제한적일 것으로 보인다. 동부의 역사와 업력이 어느 정도 축적되면서 이제는 내부인재 육성이 가능해졌기 때문이다. 결국 이제는 동부의 기업문화에 익숙하고 잘 실천할 수 있는 내부인력 양성에 더욱 주력하는 것이 현명하지 않을까 판단된다.◇ 조직역량과 핵심가치를 기반으로 성장유도동부가 인재개발을 위해 추진하는 3대 과제는 교육품질의 혁신, 교육인프라의 혁신, 인적 역량의 혁신이다. 3대 과제는 다른 그룹이 추진하고 있는 인재육성제도와 차이점을 찾기 어렵고, 구체적으로 무엇을 의미하는지 파악할 자료도 없다.혁신이라는 용어도 정의하기가 어려운데 동부는 혁신은 ‘기업가 정신을 구현하는 수단이자 기존 자원이 부를 창출하도록 새로운 능력을 부여하는 활동’으로 정의한다. 혁신은 목표지향적이어야 하고 목표는 높고 커야 한다고 주장한다.동부의 핵심가치는 3정신과 3자세다. 3정신은 질서, 신뢰, 사랑이다. 질서는 규범과 능률의 원리로 모든 구성원이 자기의 위치를 조직의 목표를 올바르게 이해하며, 자기의 역할을 알고 일의 절차와 순서에 따라 올바르게 행동하게 만든다.신뢰는 신의와 성실의 원리로 대내적으로 공정성과 인간존중을 바탕으로 한 회사와 구성원 상호간의 신의이며, 대외적으로는 좋은 상품과 서비스의 제공으로 고객과 사회로부터의 믿음을 받는 기반이 된다.사랑은 이해와 포용의 원리로서 신뢰를 바탕으로 동료와 상사, 부하 간의 상호 이해와 믿음, 조직에 대한 강한 애착으로 조직을 결속할 수 있는 힘이 된다.3자세는 고객가치 우선, 탐구하는 자세, 솔선수범 자기관리다. 고객가치 우선은 기업가 정신을 바탕으로 모든 판단과 의사결정 및 업무수행에서 고객가치를 우선해 회사이익을 극대화하고자 하는 자세다.탐구하는 자세는 지식정보사회에 필요한 개인의 전문성과 경쟁력을 갖추고 조직의 변화와 혁신역량을 강화함으로써 지속적으로 높은 성과를 창출하는 자세다.솔선수범하는 자기관리는 철저한 자기관리와 주도적인 업무추진으로 항상 주위 사람들로부터 신뢰받는 모범적인 자세로, 자기관리를 철저하게 하는 사람이 다른 사람을 잘 이끌 수 있는 리더십의 근본이다.다른 그룹들이 특별히 임직원의 자세에 대해 규정하지 않는 것과는 달리 동부의 3정신과 3자세는 매우 간결하고 강렬한 메시지를 전해 준다. 3정신에서 질서보다 신뢰나 사랑이 먼저였다면 하는 아쉬움이 든다.질서는 보수적인 사고를 기반으로 하기 때문에 창의성과는 거리가 멀다. 3자세에서 고객가치를 가장 먼저 챙긴 것은 바람직하다. 탐구하는 자세는 기업의 인재육성 전략으로서도 개개인의 창의성을 활성화시키는 전략으로서도 적절하다.◇ 경영악화로 임직원 급여 삭감…우수인재 이탈 우려동부가 급성장하면서 부채도 급격하게 늘어나고, 일부 주력계열사의 실적도 부진해 지고 있다. 실적이 부진한 것은 글로벌 경기침체의 영향으로 동부뿐만 아니라 모든 기업이 다 같이 경험하고 있어 우려할 바는 아니라고 하지만 주 채권은행 조차 부채관리를 요구할 정도로 부채는 해결해야 할 시급한 과제다.기업의 실적이 부진해지면 가장 먼저 선택하는 것이 비용의 절감이다. 동부도 일부 계열사들이 경영사정이 나빠지면서 임직원들의 급여를 깎는 정책을 추진하면서 임직원들로부터 신뢰를 잃고 있다는 평가를 받는다.지난해 10월 핵심 계열사인 동부제철은 경영난을 이유로 전 임직원의 급여를 30% 삭감하기로 결정했다. 동부제철은 2009년에도 경영난을 이유로 직원들의 급여를 삭감했다. 동부제철은 대규모 시설투자를 하면서 부채가 많이 늘었고, 영업환경도 악화되고 있어 급여삭감이라는 극약처방을 한 것으로 보인다.동부제철은 인위적으로 대규모 인원을 감축하는 대신 전 임직원들의 급여를 삭감하는 쪽을 택했다. 문제는 모든 직원들을 대상으로 일률적으로 삭감했다는 것이다.철강경기의 회복이 지연되고, 경쟁력이 약화되었다면 단기적인 급여삭감보다는 과감한 구조조정을 하는 것이 좋다. 대부분 구조조정을 하지 않기 위한 방편으로 급여삭감을 선택하지만 효과는 제한적이다.모든 직원의 급여를 일률적으로 삭감할 경우 유능한 직원들은 기업을 떠난다. 어차피 유능한 직원들은 자신의 능력으로 다른 기업에서 일자리를 찾을 수 있기 때문이다. 남아 있는 직원들의 만족도도 급격하게 떨어진다. 경영부실의 책임이 직원들에게 그 피해가 전가되는 방식이어서는 안 된다.동부가 외부에서 유능한 인재를 영입하기 위해 노력하지만 있는 직원들부터 능력에 따라 제대로 대우해 줄 필요가 있다.2000년대 초부터 동부는 성과주의를 도입했다. 바람직한 결정이다. 개인별로 성과를 관리하고 성과에 따라 보상하는 것은 직원들의 자기계발에 동기부여가 된다.삼성그룹도 일부 뛰어난 인재를 대상으로 파격적인 보상을 함으로써 내부의 성과경쟁을 촉발시켰다. 성과주의를 도입한 기업들이 성과측정을 위한 핵심지표(KPI)를 잘 선정하지 못해 성과주의의 폐해가 나타나고 있는 점만 보완하면 된다.- 계속 -

LG는 ‘LG Way에 대한 신념과 실행력을 겸비한 사람’을 인재상으로 제시한다. 신념과 실행력을 겸비한 사람도 중요하지만, 조직 자체가 신념과 실행력을 가져야 한다.LG뿐만 아니라 대기업 조직자체가 현상유지적 보수적인 분위기에 무사안일(無事安逸)을 추구하는데, 실행력을 가지라고 하는 것은 무리다. 구본무 회장이 이런 분위기를 감지하고 연일 독한 조직으로 변신하라는 주문을 내고 있지만 바뀔 수 있을지 의문이다.LG의 기업문화를 진단하기 위해 국가정보전략연구소가 개발한 SWEAT Model의 4번째 DNA인 조직(Organization)을 일(job)과 사람(people) 측면에서 평가해 보자.◇ 인화가 창의적 갈등을 저해하는 주범(?)나이와 서열을 중시하는 유교 전통이 강하게 남아 있는 조직이 대기업이다. 어른을 존경하고 따르는 긍정적인 면보다 ‘보수적이고, 권위적이다’라는 부정적 요소가 더 강하게 남아 있다. 리더가 존경을 받기 위해서는 솔선수범해야 하고, 조직을 이끌 경륜과 지혜를 갖고 있어야 한다.대기업의 리더 중 다수는 이런 자질을 갖추지 못하고 있음에도 불구하고 권위를 앞 세운다. 경륜과 지혜로 부하를 설득하기 어렵기 때문에 개방적 토론이나 합리적인 의사결정보다는 ‘무조건적 지시와 명령’이 일상화되어 있다. LG는 구씨와 허씨가 동업을 하면서 상대방을 존중하기 위해 인화를 강조했다. 오너 일가의 많은 가족들이 경영에 직접 참여하면서 합의를 중시할 필요성도 높았다.인화는 조화로운 업무수행의 필수적인 요소이고, LG의 성장에 결정적인 기여를 했다. 안정적인 성장이 보장되고, 경쟁이 치열하지 않은 독점사업을 영위할 때는 인화가 장점으로 작용한다.그러나 급변하는 글로벌 경제환경에서 인화는 더 이상 장점으로 작용하지 못하고 있다. 빠른 의사결정과 현상을 타파하는 아이디어가 필요한데, 상명하복이 보편화된 보수적인 대기업 조직에서 인화를 강조하다 보니 창의적 갈등이 생기기 않는다. 구본무 회장은 탁월한 제품으로 시장을 선도하기 위해서는 체질과 일하는 방식을 바꿔야 된다고 강조한다. 일하는 방식을 바꿔 실력을 쌓아야 시장을 선도할 수 있다고 본 것이다. 실력을 쌓는 방법이 개인간의 무한경쟁이 아니라 모든 임직원의 합심해 실행해야 한다는 점을 강조한 것은 바람직하다. 시장선도성과에 따라 임직원의 실적을 평가하고 인사에 반영하겠다는 의지도 내 비쳤다. IMF 외환위기 이후 미국식 성과주의가 소개되고, 조직경영에 반영되면서 부작용도 속출했다. 개인주의에 기반한 성과주의는 내부의 화합과 결속을 방해했고, 적자생존(適者生存)의 법칙만 통용되게 만들었다. 한 두 명의 천재가 조직을 살리는 아이디어를 낼 수는 있지만, 이 아이디어를 실행하는 것은 조직 전체 구성원이라는 사실을 망각한 것이다.결국 개인주의를 지나치게 강조한 미국식 성과주의 폐단을 보완할 수 있는 수정된 성과주의, 즉 조직차원에서 구성원의 화합을 강조한 체계를 도입하는 기업이 늘고 있다. 구본무 회장도 이 점을 지적한 것으로 보인다. 현재 LG 조직의 인화는 창의적 갈등을 저해하는 주범으로 평가된다. 인화 속에서 창발적 갈등을 활성화시킬 수 있는 방안을 모색해야 한다.21세기 정보화 시대 글로벌 경쟁에는 살아 남기 위해서는 집단적 창의 사고노력이 절대적으로 요구된다. 긍정적 효과를 내는 집단지성이 작동할 수 있는 체계 구축을 고민해야 한다. LG의 인화정신은 시대를 앞서가고, 미래지향적인 조직의 운용정신이기 때문에 잘 살려야 한다. ◇ 빠르고 강한 조직으로 변신하겠다지만 조직변화 가능성은 불투명최근 LG전자는 빠르고 강한 조직으로 변신하겠다는 신념으로 품질강화와 시장변화에 대한 발 빠른 대응을 하겠다고 다짐하고 있다. R&D, 전략기획, 상품기획 등의 부서를 중요 시 하고 있다.그동안 인화를 중시하고, 오너 일가의 이해관계를 조정하기 위해 좌면우고(左眄右顧)하면서 도전정신, 패기, 개척정신이 부족하다는 평가를 받았다. 컨설팅기업의 조언에 따라 ‘2등 전략’을 선택했고, 이 전략이 LG의 침체에 결정적인 역할을 했다는 것은 잘 알려져 있다. 보수적인 수성(守城)전략으로 살아 남기 어렵다는 판단을 했고, 공격을 위해 빠르고 강한 조직이 되겠다는 발상을 한 것이다.조직변화(Organizational Change)를 위해서는 기존 직원은 환골탈태(換骨奪胎)를 해야 하는데, 이 것은 말처럼 쉽지 않다. 그룹 회장이나 계열사 경영진이 구호로 외치고, 인사에 반영한다고 엄포를 놓는다고 쉽게 실행되지 않는다.환골탈태를 했는지 측정할 수 있는 지표(KPI, Key Performance Indicator)를 개발해야 하는데, 이것은 더욱 어렵다. 주관적이고 추상적인 지표를 선정하면 오히려 역효과가 나타난다.조직변화를 위해서는 변화촉진자(Change Agent)의 선정이 중요한데 기존의 직원을 활용할 수도 있고, 새로운 직원을 채용할 수도 있다. 보수적인 조직에서 창의적이고 혁신적인 직원은 왕따를 당할 수도 있기 때문에 변화촉진자 선택에 신중을 기해야 한다.변화촉진자 선정에 관한 모티브(motive)를 제공하기 위해 신기술개발, 신사업을 시작하는 기업들이 채용하는 글로벌 인재의 현황을 살펴보자. 글로벌 인재란 글로벌 마인드를 갖고 다양한 외국어에 능통해 글로벌 비즈니스를 하기에 적합한 사람이라는 의미로 통용된다.단순히 외국에서 학위를 받았거나, 외국어를 잘 한다고 혹은 외국인이기 때문에 글로벌 인재로 포함시키기는 어렵다. 국내 대기업의 평가기준은 이런 수준이지만 말이다. 2000년대 초부터 삼성, LG, SK뿐만 아니라 국내 대기업 대부분이 글로벌 인재를 채용하기 위해 노력했고, 지금도 하고 있는 것으로 알려져 있다. 글로벌 인재급 직원을 구체적으로 몇 명이나 채용했는지도 밝혀지지 않았지만, 10 여 년이 흐른 지금 글로벌 인재채용으로 성과를 봤다는 얘기는 들어보지 못했다. 설혹 유능하고 톡톡 튀는 아이디어를 가진 글로벌 인재를 채용했다고 해도 국내 대기업의 기업문화 속에서 능력을 발휘하기 어려웠을 것이라는 것이 전문가들의 지적이다. 회장이 직접 나서서 채용한 유능한 인재마저 조직부적응을 이유로 퇴사한다. LG가 조직변화를 성공적으로 하기 위해서는 변화촉진자의 역할이 중요한데, 누구를 선택할 것인지, 누가 변화촉진자가 되려고 할 것인지에 대한 해답을 찾기는 어렵다.회장의 의지는 순간적이고, 조직생활은 장기적이라는 사실을 잘 아는 기존 직원이 ‘고양이 목에 방울을 다는 위험한 행동’을 하는 업무를 선택할 가능성도 낮다. 이런 이유로 내부 직원은 변화촉진자가 될 가능성이 낮고, 외부인은 매혹적인 유인책을 제공하지 않는 이상 어려운 임무를 맡으려고 하지 않을 것이다.조직변화는 단기가 아니라 장기적 관점에서 접근해야 하고, 구호가 아니라 행동양식으로 자리잡을 수 있도록 구체적으로 제시돼야 성공가능성이 높아진다.◇ 우수한 유연성과 적응력을 바탕으로 창의적인 조직으로 변신해야LG도 국내 다른 대기업과 마찬가지로 업무분장은 체계적으로 되어 있지 못하다. 그런대로 업무의 구분이 되어있는 삼성과는 달리 상황에 따라 업무를 배분하는 특성을 가지고 있다.그렇다 보니 LG 직원은 상황변화에 잘 적응하면서 유연성과 적응성이 뛰어나다는 평가도 받고 있다. 주어진 업무에 전문성을 가진 삼성직원과는 달리 LG직원은 어떤 일이든지 주어지면 최고의 효율은 아니지만, 적절한 수준의 성과는 낸다.삼성 직원들은 자신의 업무가 아니면 맡지 않으려고 하지만, LG 직원들은 지시 받은 업무는 대부분 소화하려고 노력한다. 대기업의 업무가 연구개발 직무를 제외하고 특별한 전문성이 없는 것도 한 몫을 하고 있다.기업경영에서 중요한 3가지 요소는 사업선택, 자원배분, 인력운용이다. 이 중 가장 중요한 요소가 인력운용이다. 인력을 적재적소에 배치하기 위해서는 효율적으로 업무를 분장해야 한다.국내 대기업조차도 주먹구구식의 업무분장으로 비효율을 초래하고 있지만 개선되지 않고 있다. 업무분장이 전문성과 효율성을 제고하지만, 유연성과 적응력을 약화시킨다.대기업 직원업무의 대부분을 차지하는 일반적인 관리업무 자체가 전문성이 없어 업무분장의 필요성이 낮지만, 새로운 사업을 선택하고 자원을 배분하는 원칙을 세우기 위해서는 관련 직원의 전문성을 신장시켜야 한다. LG의 직원이 업무경계를 두지 않아 유연성이 뛰어다는 점은 장점이지만, 전문성이 약한 것이 단점이다. LG 조직이 가장 약한 것이 새로운 사업을 기획하거나 마케팅을 하는 능력이라고 지적했는데, 이를 보완하기 위해서는 업무분장을 체계화할 필요가 있다.현재와 같은 제너럴리스트(Generalist)로서 한계가 있다. 한꺼번에 모든 직원의 업무를 분장하고 전문화시키기는 어렵기 때문에 특정 직무에 한해 단계적으로 접근해야 한다. 사업기획이나 마케팅 직무를 먼저 대상으로 하고, 영업, 총무, 제조 등으로 확장하는 것이 합리적이다. 조직의 변화나 혁신은 모든 것을 부정하는 것이 아니라 장점을 강화하고 단점을 보완해야 한다. LG도 기존의 장점은 충분히 살릴 수 있는 조직변화 전략을 수립해야 한다.유연성이나 적응력은 ‘창의적’이라는 말과 일맥상통(一脈相通)한다. 창의력, 창의인재, 창조경제 등이 21세기 경영의 화두이기 때문에 LG의 장점을 파악하는 것이 조직변화의 출발점이 될 것이라고 본다.- 계속 -

 윤리경영의 개념정의도 모호한데, 진단까지 어렵다면 기업입장에서 윤리경영을 실천하기 어렵다. 윤리경영에 대한 인식이 높아지면서 다양한 국가기관, 국제기구 등에서 윤리경영을 진단하기 위한 기준을 제시하고 있다. 이들 기준의 장단점을 비교해 보고, 오랜 기간 동안 국내 실정에 적합한 윤리경영이 무엇인지를 연구하고, 핵심성과지표(KPI, Key Performance Indicator)를 도출하기 위해 노력한 국가정보전략연구소의 지표 종류와 그 내용을 보도록 하자.◇ 국내∙외 기관의 윤리경영진단 모델 지난 1977년 국제노동기구(ILO)가 ‘다국적 기업의 원칙과 사회정책에 관한 삼자선언(Tripartite Declaration of Principles concerning Multinational Enterprises and Social Policy)’을 통해 다국적 기업이 지켜야 하는 국제적 기준을 처음 제시했다. 이후 외국에서는 UN, OECD, 미국정부 등이 한국에서는 산업자원부(현재의 지식경제부), 국가청렴위원회, 중소기업연구원 등에서 윤리경영에 관한 가이드라인을 개발했다. 다음 표 1에서 관련 내용을 정리해 보자.▲ 표 1. 국내∙외 윤리경영 가이드라인 종류와 특징국제적으로는 ILO, OECD, UN, 미국 상무부가 관련 기준을 개발하기 위해 노력해 왔다. 국제무역이 활발해지고, 기업의 활동무대가 글로벌화가 되면서 국가간의 법률의 허점을 악용한 상거래를 근절하는 것이 주요 관심사안이 된 것이다. 또한 기상이변으로 인해 인류의 삶이 위협받기 시작하자 2000년대부터는 지속가능성장, 환경, 미래세대 등에 관한 관심이 높아졌다.국제기구의 기준이 강제성보다는 선언적 의미를 내포하고 있어 기업입장에서 준수의지가 약했다는 점을 감안해 2004년 미국 상무부(US. Dept of Commerce)는 실질적인 비즈니스 윤리매뉴얼을 개발해 배포했다. 국내에서는 대표적으로 산업자원부, 국가청렴위원회, 중소기업연구원에서 윤리경영관련 지표를 개발해 제공하고 있다. 먼저 산업자원부의 윤리경영인덱스(KoBEX)는 이해관계자로 구성되었고, 대부분 정량적인 지표라는 특성을 보이고 있다. 이해관계자는 CEO, 임직원, 고객, 협력사, 지역사회 등이다. 사외이사 비율, 지역사회 공헌비율 등 정량적 지표로 구성되어 형식적이라는 평가를 받는다.국가청렴위원회의 기업윤리경영모델은 기업지배구조, 회계투명성, 반부패 등을 강조했지만 가이드라인으로 지수화가 불가능하다는 한계가 있다. 중소기업연구원의 중소기업 CSR은 기업의 사회적 책임에 주안점을 두고 투명성, 공정성, 공익성, 실행성을 평가하고 있다. 기업의 사회적 책임과 윤리경영은 다른 개념이라는 점은 이미 밝혔다. 이렇듯 개별 기관이나 단체가 제시한 윤리경영 모델이나 지표가 태생적 제약점을 가지고 있을 뿐만 아니라 현장에 적용하기에도 미진한 점이 있다. 실제 이런 현실을 반영하듯 대부분의 기업들은 자체 진단지표를 개발해 사용하고 있다. 기업의 윤리경영현황을 실제적으로 측정하고 방향성을 정립하기 위한 지표가 필요함에도 불구하고 혁신적인 연구성과가 미진했다는 평가를 받는 이유다.◇ 국가정보전략연구소 8-Flag Model의 의미 국가정보전략연구소는 윤리경영을 진단하기 위한 지표연구를 거듭한 결과 ‘8-Flag Model’을 개발했고, 관련 64개 지표(indicator)를 찾았다. 동서양을 막론하고‘8’이라는 숫자의 의미는 특별하다. 서양에서는 8의 의미인‘oct’가 규격, 과학, 질서라는 뜻을 가지고 있고, 동양에서는 사통팔달(四通八達), 주역의 8괘(卦), 팔방미인(八方美人) 등으로 완성이나 성공을 내포하고 있다.‘Flag(기)’는 ‘깃대에 달아서 표지(標識)하는 베 또는 종이’로서 고대부터 신호용도나 위엄을 나타내기 위한 목적으로 활용됐다. 병법(兵法)에서도 군대의 배치, 전진, 전술의 변화, 명령의 전달 목적으로 ‘기(旗)’를 사용했다. 전쟁에서 부대나 장수를 상징하는 깃발을 빼앗는 것이 전쟁의 승패를 좌우하는 중요한 상징(symbol)으로 여겨 기수는 자신의 목숨을 바쳐 수호해야 했다.‘Flag’라는 용어의 의미와 상징은 21세기 글로벌 기업 경쟁력의 핵심이 되는 윤리경영을 진단하는데 적합하다고 결론을 내렸다. 또한 개별 지표의 완성도가 어느 수준인지, 핵심 지표인 ‘flagship’이 어떤 색깔(color)을 가지고 있는지가 기업의 윤리경영 준수의지를 대내∙외에 알리는 신호(signal)가 된다. 윤리경영의 성패를 좌우하는 핵심요소가 ‘flagship’이다. 유럽은 사회적 통제, 북미는 개인이, 동양에서는 오너나 최고경영자의 윤리경영 준수의지가 가장 중요한 요소로 본다.다양한 토론과 고민을 통해 윤리경영 모델인 ‘8-Flag’를 개발했다. 윤리경영의 범위를 너무 넓히거나 모호한 기준을 제시하는 것은 오히려 윤리경영의 발전을 어렵게 한다고 판단해 보다 명확하고 구체적인 정량적, 정성적 지표를 종합해 제시했다. ‘8-Flag Model’은 윤리경영을 측정하기 위한 규격임과 동시에 완성을 의미한다. 동양이나 한국의 기업특성에 제한적이지 않고 글로벌 기업에 통용될 수 있는 모델이라는 점도 밝힌다.◇ 8-Flag Model의 상위지표 8가지 종류와 내용 8-Flag Model의 8가지 핵심 상위지표는 오너/임직원의 의지(Leadership), 윤리헌장(Code), 제도운영(Compliance), 윤리교육프로그램(Education), 의사결정과정(Communication), 이해관계자의 배려(Stakeholders), 경영투명성(Transparency), 사회가치존중(Reputation) 등이다. 개별 상위 지표의 하위 지표를 정리하면 아래 표 2와 같다.▲ 표 2. 8-Flag Model의 상위지표 8가지8가지 상위지표 전체를 보기보다는 대표적인 몇 개만 개략적으로 정리하고, 실제 기업에 적용할 때 상세한 설명을 하도록 하겠다. 우선 오너/임직원의 의지(Leadership)는 오너의 윤리경영 준수의지, 솔선수범 정도, 임직원의 노력 등이다.국내 대기업은 창업자(혹은 오너)의 개인적 특성에 따라 확연히 구분되는 기업문화(Corporate Culture)를 가졌고 그들의 윤리경영 준수의지는 조직에 절대적인 영향력을 행사한다. 돈으로 모든 것을 해결하려고 하고, 국가 법질서도 인정하지 않는 황제형 오너가 있는 기업이라면 윤리경영은 요원한 일이다. 이런 관점에서 오너/임직원의 의지를 ‘Leadership’으로 표현한 것이다. 다음으로 기업 내부의 의사결정과정(Communication)은 기업의 주요 의사결정기관인 이사회에서 이사의 독립성, 내부의 비윤리적 경영행위를 감독할 감사의 자율성과 독립성, 의사결정(Decision Making)과정에서 직원에게 보장되는 자율성, 의사소통의 원활 등이 주요 지표가 된다.일방적인 상의하달(Top down)과 같은 폐쇄적인 의사소통은 관행을 중시하고 새로운 변화를 받아들이지 못한다. 책임이 주어지는 권한위임의 범위도 의사결정과정의 독립성을 측정하는 주요 지표다. 마지막으로 사회가치존중(Reputation)도 기업입장에서 신중하게 관리해야 할 지표이다. 제품/상품이 사회윤리나 가치를 훼손하지 않는지, 기업의 활동이 사회발전에 기여하고 있는지, 신규사업이 사회적 약자의 업종을 침해하지는 않는지, 기업이 자사의 명성과 이미지를 관리하기 위해 어떤 노력을 하는지 등이 관련 내용이다.윤리경영이 단순히 법규준수의 범위를 넘어 이해관계자와 공생하려는 의지를 측정해야 한다고 판단해 포함시켰다. 8가지 상위 지표 중 다른 7가지 지표가 모두 성공적으로 수행되면 최종적으로 고민하고 완료해야 할 지표이다.- 계속 -