[윤리경영] 2편 공기업 5. 캠코의 윤리경영 진단
내부정보 활용해 부당이득 얻지만 내부징계 그쳐
2012-10-22
한국자산관리공사(Korea Asset Management Corporation, KAMCO 이하 캠코)는 1962년 산업은행 산하 성업공사로 출발해 2000년 한국자산관리공사로 사명을 변경했다. 주요 임무는 금융회사 부실채권의 인수 & 정리, 기업구조조정 업무, 금융소외자의 신용회복지원업무, 국유재산관리, 체납조세정리 등의 임무를 수행한다. 1997년 IMF 외환위기로 부실금융회사가 급증하면서 캠코는 역설적으로 도약을 하게 된다. 2002년 신용카드 대란, 2008년 글로벌 금융위기도 캠코의 성장을 위한 발판역할을 했다.
캠코의 미션은 ‘선진 종합자산관리로 국가경제 지속성장 추구’로 자산 및 고객가치를 재창조함으로써 공공성과 수익성, 성장성과 효율성의 조화로운 미래상 제시하고 있다. 노무현 정부시절인 2004년 윤리경영을 선포한 이후 다양한 활동을 지속하고 있는 캠코의 윤리경영을 진단하기 위해 국가정보전략연구소가 개발한 8-Flag Model를 적용해 보자.
◇ 내부정보 활용해 부당이득 얻지만 내부징계 그쳐
Leadership 많은 사람들이 캠코의 영문약자를 모방해 ‘한국선진도덕불감증공사(Korea Advanced Moral Hazard Corporation)’라고 표현하거나 국가자산을 관리하는 것이 아니라 ‘직원자산관리공사’라고 폄하한다. 즉 부정부패가 만연하고 모럴헤저드가 심각한 수준이라는 것이다.
2006년 연원영 전 캠코사장이 현대차그룹 계열사의 부채탕감을 도와주고 뇌물을 받은 혐의로 구속됐고, 2009년 대법원에서 징역 3년 6월 추징금 5,000만원이 확정됐다. 윤리경영 전문가들은 캠코의 직원들이 내부정보를 활용해 공매재산을 취득하고 부당이득을 얻었지만 정작 처벌은 내부징계에 그치는 경우가 많아 부패가 근절되지 않는다고 지적한다.
캠코는 단순한 공사라기보다는 국가경제가 지속적으로 성장하기 위해 부실을 잘 정리해야 하는 종합금융기관이라고 봐야 하는데, 여전히 전문역량을 갖춘 경영진을 찾아보기 어렵다. 직전 사장인 이철휘도 공무원 출신으로 낙하산 인사라는 평가를 받았다. 그는 캠코사장에서 퇴임하고 농협 회장으로 취임했다.
2010년 임명된 현 장영철 사장도 재무관련 공무원 출신으로 자산관리나 자산처분에 관한 전문성을 확보하고 있다고 보기 어렵다. 그는 MB정부 들어 공기업 개혁에 관한 실무를 하면서 2010년 사장으로 임명될 때 낙하산 논란이 일었다.
현 사장은 취임 이후 쌍용건설, 대우해양조선 등의 기업 매각작업을 주도했지만 성과는 없었다. 쌍용건설의 매각이 지체되고, 부채비율이 급상승하는데 별다른 조치를 취하지 않아 사장의 리더십이 문제가 있는 것 아니냐는 의구심을 받고 있다. 특히 쌍용건설 매각에 대해 자신감을 계속 비쳤지만 3회나 유찰되었고, 정상화를 위해 자금지원까지 해야 하는 상항에 직면했다.
대우조선해양도 쌍용건설과 마찬가지로 매각작업을 서두르지만 결과는 불투명하다. 공기업 개혁의 방향을 민영화로 보면서 기업가치에 관계없이 정권 말에 공기업을 무리하게 매각하려는 것이 아닌가 하는 논란이 일고 있다.
낙하산 인사의 폐해 중 하나는 단기성과에 집착한다는 점이다. 전문성이 없는 경영자가 단기성과에 집착할 경우 기업의 성장잠재력을 훼손할 뿐만 아니라 다양한 부작용이 발생해 오히려 일을 벌이지 않는 것만 못하게 된다. 직원들로부터‘제발 일 좀 벌리지 말고 가만히 있다’가 가라고 읍소를 받는 공기업 사장도 있다. 매년 수억 원을 급여를 받고, 수십 조 원의 국가재산을 관리하는 책임을 진 공기업의 수장으로서 있을 수 없는 일이다. 낙하산 인사를 근절하지 못하면 공기업 개혁은 요원하다.
◇ 다양한 제도를 구비했지만 운영노력은 낙제점
Code 가치를 키우고 나눔을 실천하는 윤리경영을 하기 위해 캠코는 윤리경영 이념으로 사명감/주인의식, 정도/투명, 공헌/봉사를 내세운다. 사명감/주인의식 중 사명감은 공적자금의 성공적 회수를 통해 국가경제에 기여한다는 것, 주인의식은 자신의 역량을 계발, 발휘하고 스스로 책임지는 것을 말한다.
정도/투명은 정도와 투명을 지향하는 윤리경영 시스템을 운영해 공정∙타당한 업무절차를 실현하는 것이다. 경영실적 현황을 대내∙외에 투명하게 알리는 행위도 포함된다. 공헌/봉사는 외부 고객에게 최상의 서비스를 제공하고 기업시민의 일원으로서 봉사를 통해 사회에 기여한다는 것을 의미한다.
Compliance 캠코는 윤리경영의 조기정착 및 활성화를 목적으로 윤리경영위원회를 운영한다. 위원회는 윤리경영추진 종합계획의 수립 및 조정·통제, 윤리경영 세부 추진과제발굴 및 선정, 윤리경영 실적점검 등의 업무에 대하여 의결을 한다. 위원장은 부사장이고 감사실장, 인사부장 등이 위원이다. 윤리경영을 실질적으로 추진하는 전담조직은 인사부로 별도의 조직을 운영하고 있지는 않아 독립성이 낮다고 평가할 수 있다.
행동강령은 전문, 임직원의 기본자세, 고객에 대한 책임과 의무, 공정한 직무수행, 부당이득의 수수금지, 정보 및 재무관리의 투명성, 건전한 공직풍토의 조성, 국가와 사회에 대한 책임과 의무, 위반행위에 대한 처리 등의 내용이 포함된 56개 조항이다. 윤리경영 실천프로그램으로 정책예고제, 청렴서약제, 경영공시, 클린카드제, 양성평등 등이 있다.
윤리경영을 정착시키기 위해 자체적으로 윤리수준을 진단하고 청렴 CoP(Community of Practice, 학습동호회)도 운영한다. 반부패 수범사례 경진대회, 반부패 청렴관련 교육, 청렴 옴부즈만 협의회, 임직원 행동강령 평가 등의 활동을 연중 시행한다. 매월 첫째 주 월요일을 반부패∙윤리경영의 날, 매월 둘째 주 월요일은 내부공익신고 및 e-카운셀링 홍보의 날로 지정해 운영한다.
신문고를 운영해 기업윤리에 어긋나는 행동을 보인 임직원에 대한 제보, 윤리적 딜레마에 처하신 경우 상담을 이메일, 전화 등으로 할 수 있도록 했다. 글은 실명으로 등록해야 하지만 비공개를 원칙으로 하고 있다. 2012년 9월 캠코는 예금보험공사와 자체감사 선진화를 위한 업무협약을 맺어 감사관련 전문지식이나 실무경험을 공유하기로 했다. 온라인 감사, 내부통제 등의 부문에 대해 협력을 강화할 예정이라고 한다. 하지만 조직 내부비리를 제보한 직원에 대해 보복성 인사를 하는 등 제도운영 노력은 낙제점이다.
◇ 교육내용도 부실하고 효과는 ‘소 귀에 경 읽기’ 수준
Education 2006년 윤리경영의 행동지침을 담은 ‘윤리경영 길라잡이’라는 책자를 만들어 임직원에게 배포하면서 실질적인 윤리경영교육을 시행하기 시작했다. 이 책자에는 바람직한 캠코의 자세, 다함께 알아봅시다 등 현장에서 부딪히고 고민해야 할 내용이 포함되어 있다. 다른 교육자료를 봐도 단편적인 질의응답과 공직자윤리에 관한 옛날 이야기에 불과해 직원들의 마인드에 영향을 미치기 어렵다. 다른 공기업과 마찬가지로 외부인사를 초빙해 교육도 실시하지만 형식적이다.
윤리경영 교육의 내용도 부실하지만 교육효과는 측정이 불가능하다. 실제 캠코 직원의 비윤리적 행태는 치유 불가능한 수준에 도달해 있다. 윤리를 점검할 수 있는 체크리스트를 제공하고 다양한 형식의 윤리교육을 실시하지만 비리행위는 줄어들지 않았다.
교육의 효과가 없다는 점은 심각하게 받아들여야 한다. 윤리경영을 잘 하는 글로벌 기업은 자사의 부패행위와 처벌의 실제 사례를 적나라하게 정리해 소개한다. 비윤리적인 지시에 저항한 직원의 용기를 칭찬하고 영웅시하는 내부토론이 필요하다.
Communication 내부 직원들과 소통을 확대하기 위해 격의 없는 모임을 하는 등 커뮤니케이션의 활성화를 노력하고 있다. 현재의 장영철 사장은 트위터, 메일, 런천미팅 등 온/오프라인 방식을 통해 직원과 소통하고 있다. 그는‘신명나는 직장’으로 만들기 위해 가장 필요한 것이 ‘소통과 통합’이라는 인식을 가지고 있다. 2012년 7월 캠코는 외부와 소통하기 위해서 ‘창조런치’라는 이벤트도 벌였다. 젊은이들의 사회진출의 멘토를 자임하면서 소통하고 응원하는 성격의 모임이다.
정작 중요하지 않은 일은 잘 소통하고 중요한 업무에 대한 소통노력은 미약하다. 캠코의 중요 안건을 의결하는 경영관리위원회가 있는데 이 위원회는 서면결의가 다수를 점하고 있어 경영권의 전횡을 감시하고 견제해야 하는 본연의 역할을 하지 못한다는 지적을 자주 받는다.
사외이사도 경영진과 관련된 퇴직 관료로 채워져 경영감독 기능을 하지 못했고, 지금도 크게 개선되지 않고 있다. 과거 조직 내부의 의사소통을 개선하기 위해 지식관리(KM) 시스템도 도입했지만 현재 의사소통에 대한 기여도를 평가하기는 어려웠다.
◇ 고객세분화는 잘 되어 있지만 정작 고객이익보호는 소홀
Stakeholders 캠코의 핵심가치(core value)는 ‘업무에 대한 책임, 사회에 대한 책임을 바탕으로 대국민 신뢰도 제고를 통한 공적 가치 창출’이다. 고객가치를 창출하기 위해서 청렴과 윤리에 바탕한 업무수행으로 대국민 신뢰도 제고, 서비스 수준 제고를 통한 고객만족도 증대로 브랜드 가치 극대화, 공정사회 실현을 선도하는 공공기관의 바람직한 역할모델 정립 등을 실천하고 있다.
윤리경영을 소극적인 기업윤리 준수에 그치지 않고 기업시민으로서 봉사를 통해 적극적으로 지역사회에 기여하려는 자세를 보이는 점은 훌륭하다. 금융소외계층을 위해 기본적 생활이 가능하도록 지원하는 기초생활 나눔, 금융노하우를 전파하는 신용지식 나눔, 자활과 자립의 기반을 마련해 주는 자활기회 나눔, 문화를 누릴 수 있는 기회를 제공하는 문화역량 나눔 등 4가지 나눔 활동을 수행한다. 다른 사회공헌활동으로는 1사 1촌 돕기, 농산물 직거래, 헌혈 등이 있지만 다른 기업과 차별성은 없다.
다른 공기업과는 달리 고객을 가치생산 고객, 가치전달고객, 가치수요고객, 가치영향고객, 특수서비스고객, 공익적 고객 등 6개 그룹으로 세분화(segmentation)했다. 그리고 고객서비스헌장은 ‘정성을 다해서 봉사하고, 찾아가는 서비스를 구현하고, 한걸음 더 빠른 서비스를 제공하고, 정보를 신속∙정확하게 공개해 투명경영을 실천하고, 고객의 불편사항을 시정하겠다’이다. 그러나 정작 개별 고객보호에 노력한다는 흔적을 찾아보기 어렵다.
캠코의 이중성을 파악할 수 있는 사례를 하나 소개해 보자. 부실자산을 관리하고 관련자가 숨긴 재산을 회수하는 것은 당연한 업무다. 하지만 대기업이나 금융기관의 부실자산 회수노력은 하지 않으면서 만만한 서민을 대상으로 한 회수노력은 가혹하다는 비난을 받고 있다.
채권추심업체에 20%의 인센티브를 부여해 회수를 독려한다. 이들은 악덕 사채업자와 마찬가지로 실정법을 위반하면서까지 채권회수를 하고 있다. 불법행위에 대한 페널티는 1%에 불과해 20%의 인센티브와 비교가 되지 않는다. 서민을 보호하고 금융취약계층에 혜택을 주겠다는 주장은 거짓말이었던 셈이다.
Transparency 기업의 투명성을 관리하기 위해서는 감사의 역할이 중요하다. 하지만 캠코는 감독기관인 감사원 출신이 감사자리를 독점하고 외부감사도 제대로 이뤄지지 않아 경영투명성이 낮은 편이다. 자산매각을 위한 의사결정 과정도 불투명하고 특정 세력을 지원하기 위해 평가지표의 가중치를 자의적으로 바꾼 혐의로 검찰의 수사를 받기도 했다.
조직내부의 의사결정과정이나 각종 통계자료의 공개요청도 모르쇠로 일관한다는 평가를 받는다. 금융업에 유사한 업무를 하는 기관의 속성상 개인정보보호 등의 필요성은 높지만, 공개해도 무방한 정보까지 비밀주의로 앞세우는 것은 바람직하지 않다.
캠코가 국내 부실자산의 청산경험을 바탕으로 해외 진출을 시도하고 있다. 베트남, 중국 등 후진국에 대해 자문을 하고 직접 진출을 모색하고 있지만 신중해야 한다. 이익을 남길 수 있다고 자신하지만, 이 시장이 만만한 곳이 아니다. 오히려 부실자산에 잘못 투자해 국민세금만 낭비할 수 있다는 지적이 우세하다.
MB정부 들어 자원확보나 기타 사유를 명분으로 해외진출을 활발하게 시도한 공기업 대부분이 막대한 부실로 신음하고 있다는 사실을 잊지 마라. 수십 년 동안 관련 부분에 노하우를 쌓은 글로벌 기업들이 후진국의 순진한 국가기관이나 공기업을 꼬드겨 돈을 벌기 위해 도사리고 있다.
◇ 조직이기주의를 위해 사업 확대하지 말고 본업이나 충실하라
Reputation 캠코가 부실금융기관이나 기업의 자산을 처리하면서 모럴해저드에 빠져 있다는 점은 지적됐다. 공적 자금을 투입하면서 100% 회수나 혹은 그 이상을 회수하는 것은 어렵다고 하지만 자금의 공공성을 감안해 건전한 경제생태계를 해치지 않는 범위에서 회수율을 높여야 하는 것은 당연하다. 왜냐하면 투입되는 공적 자금이 국민의 혈세로부터 나오기 때문이다.
부실채권을 단순 처리하는 수준에서 벗어나 부가가치를 창출하기 위해서는 현재의 자산매각 방식으로는 안된다. 일부 전문가들은 투자은행(Investment Bank, IB)의 역할을 수행할 수 있어야 하는데 전문인력이 부족하다는 지적을 한다. 각종 자료를 보면 현 사장도 부동산 개발을 통해 캠코의 수익성을 높이겠다는 의지를 피력하고 있다.
공공 디벨로퍼(developer)로서 국∙공유지를 개발해 임대수익을 거두고 자산가치를 높여 매각하겠다는 구상이다. 원대한 비전을 가지지는 것은 좋으나 조직을 불리는 이기주의 차원에서 접근하는 것은 곤란하다.
이러한 캠코의 구상에 대해 ‘지금 하는 일이나 철저하게 하라’는 지적을 하고 싶다. 저축은행 부실이 발생하자 근본적인 해결책은 포기하고 부실채권을 사들여 유동성을 지원하는 정책을 택했다. 결국 저축은행의 부실정리를 할 수 있는 기회는 놓쳤고, 부실은 눈덩이처럼 불어났다. 예금보험공사도 저축은행의 부실확대에 대해 책임을 져야 하지만 캠코도 비난에서 자유로울 수 없다. 특히 저축은행이 투자한 PF사업장 중 80%이상이 투자금을 회수할 가능성 낮다.
◇ 8-Flag Model로 측정한 캠코의 윤리경영 성취도
▲ 그림 5-1. 8-Flag Model로 측정한 캠코의 윤리경영 성취도
지금까지 진단한 내용을 바탕으로 ‘8-Flag Model’로 측정한 캠코의 윤리경영 성취도를 종합하면 [그림 5-1]과 같다. 캠코는 2010년도 국민권익위원회의 공기업청렴도 평가에서 우수등급을 획득했다. 그리고 2011년도에는 청렴도 평가는 3등급, 부패방지시책을 한 부분은 2등급(우수)를 받았다. 하지만 8-Flag Model에 적용해 평가하면 전반적으로 평균성적 이하 수준이다.
먼저 다른 공기업과 달리 전임 사장이 뇌물수수혐의로 유죄판결을 받았고, 전∙현직 사장들이 전문성과 관계없이 낙하산 인사 논란에 휩싸였다. 새로운 비전을 수립하고 업무영역을 확장하고 있지만 정작 조직이기주의라는 비판을 받고 있어 리더십 부문도 좋은 평가를 받기는 어렵다.
윤리헌장은 다른 공기업 수준으로 형식을 갖추기는 했지만 구체적인 행동지침 부문에서는 취약했다. 제도운영도 그럴듯하게 다양하게 구비하려고 노력했고 외형적으로 성실하게 운영하는 것처럼 보였다. 하지만 조직 비리를 고발한 내부직원에게 보상은커녕 보복성 인사를 하는 등 조직차원의 준수노력은 보이지 않았다.
성인을 교육해 교화하는 것은 종교조차도 어려운 일이지만, 높은 급여를 받는 고학력자로 구성된 캠코는 초등학교 수준보다 낮은 교육효과를 보여 줬다. 교육내용도 고리타분하고 업무와 연관성이 낮았지만 지속적인 교육에도 불구하고 내부비리행위가 근절되지 않아 교육효과가 없었다고 볼 수 있다. 조금 도발적으로 ‘소 귀에 경 읽기’라는 표현을 사용했지만 더 심한 표현이 적절하지만 최대한 절제한 수준이라는 점도 밝힌다. 조직 내부의 의사소통 노력은 사장의 원맨쇼이기는 하지만 다양하다는 점에서 부족하기는 하지만 다른 요소보다는 높은 점수를 줬다.
이해관계자를 세분화하고 이해관계자별로 만족도를 높이기 위해 목표를 정하는 것은 다른 공기업에서 보기 어려운 시도다. 하지만 그렇다고 캠코가 고객을 보호하기 위해 최선을 다하고 있다거나 고객들이 캠코의 서비스에 만족하고 있다는 평가를 찾지는 못했다.
캠코가 ‘국가자산관리공사’가 아니라 ‘직원자산관리공사’라는 비아냥을 듣고 있는 이유가 여기에 있었다. 정보공개 의지나 의사결정 과정의 투명성도 만족스럽지 못하다. 투명성을 윤리경영에서 중요한 지표로 삼는 이유 중 하나가 투명하지 못하면 부패하게 되기 때문이다.
자본주의 사회에서 금융기관이나 기업의 부실은 필연적이다. 기업이 경쟁에서 도태되고, 부실경영으로 기업에 위기가 닥치는 것은 자연스러운 현상이다. 하지만 이러한 기업들이 국가경제에 부담을 주는 것은 최소화해야 한다. 캠코도 이 역할을 수행하기 위해 만들어진 공기업이지만 사회적 평가는 좋지 않다.
부실자산을 관리하고 매각하면서 투입한 국민의 세금을 최대한 환수하려는 의지가 중요한데 막상 정치적 결단과 이권거래로 부실을 심화시킨다. 국민들은 공기업의 직원에 대해 어려운 일을 해 줘서 고맙다는 인식보다는 세금을 낭비하는 나쁜 사람들이라고 생각한다.
종합적으로 캠코의 윤리경영 수준은 아주 낮은 수준으로 평가했던 예금보험공사나 수자원공사와 비교해도 더 낮다. 예금보험공사는 최소한 현직 직원의 부정부패는 거의 발각되지 않았지만, 캠코는 경영진을 비롯해 말단 직원까지 부패하지 않은 계층이 없을 정도로 만연해 있다.
윤리경영 교육도 형식적일 뿐만 아니라 효과는 없다. 이 정도의 윤리경영 수준을 가진 캠코에게 막대한 국가재산을 관리하도록 하는 것은 ‘고양이에게 생선가게 맡기는 꼴’이다. 공기업의 윤리경영을 대기업보다 먼저 평가한 이유가 캠코와 같은 공기업의 잘못된 경영을 낱낱이 밝혀 공기업 혁신의 방향을 제시하기 위함이다.
- 계속 -
캠코의 미션은 ‘선진 종합자산관리로 국가경제 지속성장 추구’로 자산 및 고객가치를 재창조함으로써 공공성과 수익성, 성장성과 효율성의 조화로운 미래상 제시하고 있다. 노무현 정부시절인 2004년 윤리경영을 선포한 이후 다양한 활동을 지속하고 있는 캠코의 윤리경영을 진단하기 위해 국가정보전략연구소가 개발한 8-Flag Model를 적용해 보자.
◇ 내부정보 활용해 부당이득 얻지만 내부징계 그쳐
Leadership 많은 사람들이 캠코의 영문약자를 모방해 ‘한국선진도덕불감증공사(Korea Advanced Moral Hazard Corporation)’라고 표현하거나 국가자산을 관리하는 것이 아니라 ‘직원자산관리공사’라고 폄하한다. 즉 부정부패가 만연하고 모럴헤저드가 심각한 수준이라는 것이다.
2006년 연원영 전 캠코사장이 현대차그룹 계열사의 부채탕감을 도와주고 뇌물을 받은 혐의로 구속됐고, 2009년 대법원에서 징역 3년 6월 추징금 5,000만원이 확정됐다. 윤리경영 전문가들은 캠코의 직원들이 내부정보를 활용해 공매재산을 취득하고 부당이득을 얻었지만 정작 처벌은 내부징계에 그치는 경우가 많아 부패가 근절되지 않는다고 지적한다.
캠코는 단순한 공사라기보다는 국가경제가 지속적으로 성장하기 위해 부실을 잘 정리해야 하는 종합금융기관이라고 봐야 하는데, 여전히 전문역량을 갖춘 경영진을 찾아보기 어렵다. 직전 사장인 이철휘도 공무원 출신으로 낙하산 인사라는 평가를 받았다. 그는 캠코사장에서 퇴임하고 농협 회장으로 취임했다.
2010년 임명된 현 장영철 사장도 재무관련 공무원 출신으로 자산관리나 자산처분에 관한 전문성을 확보하고 있다고 보기 어렵다. 그는 MB정부 들어 공기업 개혁에 관한 실무를 하면서 2010년 사장으로 임명될 때 낙하산 논란이 일었다.
현 사장은 취임 이후 쌍용건설, 대우해양조선 등의 기업 매각작업을 주도했지만 성과는 없었다. 쌍용건설의 매각이 지체되고, 부채비율이 급상승하는데 별다른 조치를 취하지 않아 사장의 리더십이 문제가 있는 것 아니냐는 의구심을 받고 있다. 특히 쌍용건설 매각에 대해 자신감을 계속 비쳤지만 3회나 유찰되었고, 정상화를 위해 자금지원까지 해야 하는 상항에 직면했다.
대우조선해양도 쌍용건설과 마찬가지로 매각작업을 서두르지만 결과는 불투명하다. 공기업 개혁의 방향을 민영화로 보면서 기업가치에 관계없이 정권 말에 공기업을 무리하게 매각하려는 것이 아닌가 하는 논란이 일고 있다.
낙하산 인사의 폐해 중 하나는 단기성과에 집착한다는 점이다. 전문성이 없는 경영자가 단기성과에 집착할 경우 기업의 성장잠재력을 훼손할 뿐만 아니라 다양한 부작용이 발생해 오히려 일을 벌이지 않는 것만 못하게 된다. 직원들로부터‘제발 일 좀 벌리지 말고 가만히 있다’가 가라고 읍소를 받는 공기업 사장도 있다. 매년 수억 원을 급여를 받고, 수십 조 원의 국가재산을 관리하는 책임을 진 공기업의 수장으로서 있을 수 없는 일이다. 낙하산 인사를 근절하지 못하면 공기업 개혁은 요원하다.
◇ 다양한 제도를 구비했지만 운영노력은 낙제점
Code 가치를 키우고 나눔을 실천하는 윤리경영을 하기 위해 캠코는 윤리경영 이념으로 사명감/주인의식, 정도/투명, 공헌/봉사를 내세운다. 사명감/주인의식 중 사명감은 공적자금의 성공적 회수를 통해 국가경제에 기여한다는 것, 주인의식은 자신의 역량을 계발, 발휘하고 스스로 책임지는 것을 말한다.
정도/투명은 정도와 투명을 지향하는 윤리경영 시스템을 운영해 공정∙타당한 업무절차를 실현하는 것이다. 경영실적 현황을 대내∙외에 투명하게 알리는 행위도 포함된다. 공헌/봉사는 외부 고객에게 최상의 서비스를 제공하고 기업시민의 일원으로서 봉사를 통해 사회에 기여한다는 것을 의미한다.
Compliance 캠코는 윤리경영의 조기정착 및 활성화를 목적으로 윤리경영위원회를 운영한다. 위원회는 윤리경영추진 종합계획의 수립 및 조정·통제, 윤리경영 세부 추진과제발굴 및 선정, 윤리경영 실적점검 등의 업무에 대하여 의결을 한다. 위원장은 부사장이고 감사실장, 인사부장 등이 위원이다. 윤리경영을 실질적으로 추진하는 전담조직은 인사부로 별도의 조직을 운영하고 있지는 않아 독립성이 낮다고 평가할 수 있다.
행동강령은 전문, 임직원의 기본자세, 고객에 대한 책임과 의무, 공정한 직무수행, 부당이득의 수수금지, 정보 및 재무관리의 투명성, 건전한 공직풍토의 조성, 국가와 사회에 대한 책임과 의무, 위반행위에 대한 처리 등의 내용이 포함된 56개 조항이다. 윤리경영 실천프로그램으로 정책예고제, 청렴서약제, 경영공시, 클린카드제, 양성평등 등이 있다.
윤리경영을 정착시키기 위해 자체적으로 윤리수준을 진단하고 청렴 CoP(Community of Practice, 학습동호회)도 운영한다. 반부패 수범사례 경진대회, 반부패 청렴관련 교육, 청렴 옴부즈만 협의회, 임직원 행동강령 평가 등의 활동을 연중 시행한다. 매월 첫째 주 월요일을 반부패∙윤리경영의 날, 매월 둘째 주 월요일은 내부공익신고 및 e-카운셀링 홍보의 날로 지정해 운영한다.
신문고를 운영해 기업윤리에 어긋나는 행동을 보인 임직원에 대한 제보, 윤리적 딜레마에 처하신 경우 상담을 이메일, 전화 등으로 할 수 있도록 했다. 글은 실명으로 등록해야 하지만 비공개를 원칙으로 하고 있다. 2012년 9월 캠코는 예금보험공사와 자체감사 선진화를 위한 업무협약을 맺어 감사관련 전문지식이나 실무경험을 공유하기로 했다. 온라인 감사, 내부통제 등의 부문에 대해 협력을 강화할 예정이라고 한다. 하지만 조직 내부비리를 제보한 직원에 대해 보복성 인사를 하는 등 제도운영 노력은 낙제점이다.
◇ 교육내용도 부실하고 효과는 ‘소 귀에 경 읽기’ 수준
Education 2006년 윤리경영의 행동지침을 담은 ‘윤리경영 길라잡이’라는 책자를 만들어 임직원에게 배포하면서 실질적인 윤리경영교육을 시행하기 시작했다. 이 책자에는 바람직한 캠코의 자세, 다함께 알아봅시다 등 현장에서 부딪히고 고민해야 할 내용이 포함되어 있다. 다른 교육자료를 봐도 단편적인 질의응답과 공직자윤리에 관한 옛날 이야기에 불과해 직원들의 마인드에 영향을 미치기 어렵다. 다른 공기업과 마찬가지로 외부인사를 초빙해 교육도 실시하지만 형식적이다.
윤리경영 교육의 내용도 부실하지만 교육효과는 측정이 불가능하다. 실제 캠코 직원의 비윤리적 행태는 치유 불가능한 수준에 도달해 있다. 윤리를 점검할 수 있는 체크리스트를 제공하고 다양한 형식의 윤리교육을 실시하지만 비리행위는 줄어들지 않았다.
교육의 효과가 없다는 점은 심각하게 받아들여야 한다. 윤리경영을 잘 하는 글로벌 기업은 자사의 부패행위와 처벌의 실제 사례를 적나라하게 정리해 소개한다. 비윤리적인 지시에 저항한 직원의 용기를 칭찬하고 영웅시하는 내부토론이 필요하다.
Communication 내부 직원들과 소통을 확대하기 위해 격의 없는 모임을 하는 등 커뮤니케이션의 활성화를 노력하고 있다. 현재의 장영철 사장은 트위터, 메일, 런천미팅 등 온/오프라인 방식을 통해 직원과 소통하고 있다. 그는‘신명나는 직장’으로 만들기 위해 가장 필요한 것이 ‘소통과 통합’이라는 인식을 가지고 있다. 2012년 7월 캠코는 외부와 소통하기 위해서 ‘창조런치’라는 이벤트도 벌였다. 젊은이들의 사회진출의 멘토를 자임하면서 소통하고 응원하는 성격의 모임이다.
정작 중요하지 않은 일은 잘 소통하고 중요한 업무에 대한 소통노력은 미약하다. 캠코의 중요 안건을 의결하는 경영관리위원회가 있는데 이 위원회는 서면결의가 다수를 점하고 있어 경영권의 전횡을 감시하고 견제해야 하는 본연의 역할을 하지 못한다는 지적을 자주 받는다.
사외이사도 경영진과 관련된 퇴직 관료로 채워져 경영감독 기능을 하지 못했고, 지금도 크게 개선되지 않고 있다. 과거 조직 내부의 의사소통을 개선하기 위해 지식관리(KM) 시스템도 도입했지만 현재 의사소통에 대한 기여도를 평가하기는 어려웠다.
◇ 고객세분화는 잘 되어 있지만 정작 고객이익보호는 소홀
Stakeholders 캠코의 핵심가치(core value)는 ‘업무에 대한 책임, 사회에 대한 책임을 바탕으로 대국민 신뢰도 제고를 통한 공적 가치 창출’이다. 고객가치를 창출하기 위해서 청렴과 윤리에 바탕한 업무수행으로 대국민 신뢰도 제고, 서비스 수준 제고를 통한 고객만족도 증대로 브랜드 가치 극대화, 공정사회 실현을 선도하는 공공기관의 바람직한 역할모델 정립 등을 실천하고 있다.
윤리경영을 소극적인 기업윤리 준수에 그치지 않고 기업시민으로서 봉사를 통해 적극적으로 지역사회에 기여하려는 자세를 보이는 점은 훌륭하다. 금융소외계층을 위해 기본적 생활이 가능하도록 지원하는 기초생활 나눔, 금융노하우를 전파하는 신용지식 나눔, 자활과 자립의 기반을 마련해 주는 자활기회 나눔, 문화를 누릴 수 있는 기회를 제공하는 문화역량 나눔 등 4가지 나눔 활동을 수행한다. 다른 사회공헌활동으로는 1사 1촌 돕기, 농산물 직거래, 헌혈 등이 있지만 다른 기업과 차별성은 없다.
다른 공기업과는 달리 고객을 가치생산 고객, 가치전달고객, 가치수요고객, 가치영향고객, 특수서비스고객, 공익적 고객 등 6개 그룹으로 세분화(segmentation)했다. 그리고 고객서비스헌장은 ‘정성을 다해서 봉사하고, 찾아가는 서비스를 구현하고, 한걸음 더 빠른 서비스를 제공하고, 정보를 신속∙정확하게 공개해 투명경영을 실천하고, 고객의 불편사항을 시정하겠다’이다. 그러나 정작 개별 고객보호에 노력한다는 흔적을 찾아보기 어렵다.
캠코의 이중성을 파악할 수 있는 사례를 하나 소개해 보자. 부실자산을 관리하고 관련자가 숨긴 재산을 회수하는 것은 당연한 업무다. 하지만 대기업이나 금융기관의 부실자산 회수노력은 하지 않으면서 만만한 서민을 대상으로 한 회수노력은 가혹하다는 비난을 받고 있다.
채권추심업체에 20%의 인센티브를 부여해 회수를 독려한다. 이들은 악덕 사채업자와 마찬가지로 실정법을 위반하면서까지 채권회수를 하고 있다. 불법행위에 대한 페널티는 1%에 불과해 20%의 인센티브와 비교가 되지 않는다. 서민을 보호하고 금융취약계층에 혜택을 주겠다는 주장은 거짓말이었던 셈이다.
Transparency 기업의 투명성을 관리하기 위해서는 감사의 역할이 중요하다. 하지만 캠코는 감독기관인 감사원 출신이 감사자리를 독점하고 외부감사도 제대로 이뤄지지 않아 경영투명성이 낮은 편이다. 자산매각을 위한 의사결정 과정도 불투명하고 특정 세력을 지원하기 위해 평가지표의 가중치를 자의적으로 바꾼 혐의로 검찰의 수사를 받기도 했다.
조직내부의 의사결정과정이나 각종 통계자료의 공개요청도 모르쇠로 일관한다는 평가를 받는다. 금융업에 유사한 업무를 하는 기관의 속성상 개인정보보호 등의 필요성은 높지만, 공개해도 무방한 정보까지 비밀주의로 앞세우는 것은 바람직하지 않다.
캠코가 국내 부실자산의 청산경험을 바탕으로 해외 진출을 시도하고 있다. 베트남, 중국 등 후진국에 대해 자문을 하고 직접 진출을 모색하고 있지만 신중해야 한다. 이익을 남길 수 있다고 자신하지만, 이 시장이 만만한 곳이 아니다. 오히려 부실자산에 잘못 투자해 국민세금만 낭비할 수 있다는 지적이 우세하다.
MB정부 들어 자원확보나 기타 사유를 명분으로 해외진출을 활발하게 시도한 공기업 대부분이 막대한 부실로 신음하고 있다는 사실을 잊지 마라. 수십 년 동안 관련 부분에 노하우를 쌓은 글로벌 기업들이 후진국의 순진한 국가기관이나 공기업을 꼬드겨 돈을 벌기 위해 도사리고 있다.
◇ 조직이기주의를 위해 사업 확대하지 말고 본업이나 충실하라
Reputation 캠코가 부실금융기관이나 기업의 자산을 처리하면서 모럴해저드에 빠져 있다는 점은 지적됐다. 공적 자금을 투입하면서 100% 회수나 혹은 그 이상을 회수하는 것은 어렵다고 하지만 자금의 공공성을 감안해 건전한 경제생태계를 해치지 않는 범위에서 회수율을 높여야 하는 것은 당연하다. 왜냐하면 투입되는 공적 자금이 국민의 혈세로부터 나오기 때문이다.
부실채권을 단순 처리하는 수준에서 벗어나 부가가치를 창출하기 위해서는 현재의 자산매각 방식으로는 안된다. 일부 전문가들은 투자은행(Investment Bank, IB)의 역할을 수행할 수 있어야 하는데 전문인력이 부족하다는 지적을 한다. 각종 자료를 보면 현 사장도 부동산 개발을 통해 캠코의 수익성을 높이겠다는 의지를 피력하고 있다.
공공 디벨로퍼(developer)로서 국∙공유지를 개발해 임대수익을 거두고 자산가치를 높여 매각하겠다는 구상이다. 원대한 비전을 가지지는 것은 좋으나 조직을 불리는 이기주의 차원에서 접근하는 것은 곤란하다.
이러한 캠코의 구상에 대해 ‘지금 하는 일이나 철저하게 하라’는 지적을 하고 싶다. 저축은행 부실이 발생하자 근본적인 해결책은 포기하고 부실채권을 사들여 유동성을 지원하는 정책을 택했다. 결국 저축은행의 부실정리를 할 수 있는 기회는 놓쳤고, 부실은 눈덩이처럼 불어났다. 예금보험공사도 저축은행의 부실확대에 대해 책임을 져야 하지만 캠코도 비난에서 자유로울 수 없다. 특히 저축은행이 투자한 PF사업장 중 80%이상이 투자금을 회수할 가능성 낮다.
◇ 8-Flag Model로 측정한 캠코의 윤리경영 성취도
▲ 그림 5-1. 8-Flag Model로 측정한 캠코의 윤리경영 성취도
지금까지 진단한 내용을 바탕으로 ‘8-Flag Model’로 측정한 캠코의 윤리경영 성취도를 종합하면 [그림 5-1]과 같다. 캠코는 2010년도 국민권익위원회의 공기업청렴도 평가에서 우수등급을 획득했다. 그리고 2011년도에는 청렴도 평가는 3등급, 부패방지시책을 한 부분은 2등급(우수)를 받았다. 하지만 8-Flag Model에 적용해 평가하면 전반적으로 평균성적 이하 수준이다.
먼저 다른 공기업과 달리 전임 사장이 뇌물수수혐의로 유죄판결을 받았고, 전∙현직 사장들이 전문성과 관계없이 낙하산 인사 논란에 휩싸였다. 새로운 비전을 수립하고 업무영역을 확장하고 있지만 정작 조직이기주의라는 비판을 받고 있어 리더십 부문도 좋은 평가를 받기는 어렵다.
윤리헌장은 다른 공기업 수준으로 형식을 갖추기는 했지만 구체적인 행동지침 부문에서는 취약했다. 제도운영도 그럴듯하게 다양하게 구비하려고 노력했고 외형적으로 성실하게 운영하는 것처럼 보였다. 하지만 조직 비리를 고발한 내부직원에게 보상은커녕 보복성 인사를 하는 등 조직차원의 준수노력은 보이지 않았다.
성인을 교육해 교화하는 것은 종교조차도 어려운 일이지만, 높은 급여를 받는 고학력자로 구성된 캠코는 초등학교 수준보다 낮은 교육효과를 보여 줬다. 교육내용도 고리타분하고 업무와 연관성이 낮았지만 지속적인 교육에도 불구하고 내부비리행위가 근절되지 않아 교육효과가 없었다고 볼 수 있다. 조금 도발적으로 ‘소 귀에 경 읽기’라는 표현을 사용했지만 더 심한 표현이 적절하지만 최대한 절제한 수준이라는 점도 밝힌다. 조직 내부의 의사소통 노력은 사장의 원맨쇼이기는 하지만 다양하다는 점에서 부족하기는 하지만 다른 요소보다는 높은 점수를 줬다.
이해관계자를 세분화하고 이해관계자별로 만족도를 높이기 위해 목표를 정하는 것은 다른 공기업에서 보기 어려운 시도다. 하지만 그렇다고 캠코가 고객을 보호하기 위해 최선을 다하고 있다거나 고객들이 캠코의 서비스에 만족하고 있다는 평가를 찾지는 못했다.
캠코가 ‘국가자산관리공사’가 아니라 ‘직원자산관리공사’라는 비아냥을 듣고 있는 이유가 여기에 있었다. 정보공개 의지나 의사결정 과정의 투명성도 만족스럽지 못하다. 투명성을 윤리경영에서 중요한 지표로 삼는 이유 중 하나가 투명하지 못하면 부패하게 되기 때문이다.
자본주의 사회에서 금융기관이나 기업의 부실은 필연적이다. 기업이 경쟁에서 도태되고, 부실경영으로 기업에 위기가 닥치는 것은 자연스러운 현상이다. 하지만 이러한 기업들이 국가경제에 부담을 주는 것은 최소화해야 한다. 캠코도 이 역할을 수행하기 위해 만들어진 공기업이지만 사회적 평가는 좋지 않다.
부실자산을 관리하고 매각하면서 투입한 국민의 세금을 최대한 환수하려는 의지가 중요한데 막상 정치적 결단과 이권거래로 부실을 심화시킨다. 국민들은 공기업의 직원에 대해 어려운 일을 해 줘서 고맙다는 인식보다는 세금을 낭비하는 나쁜 사람들이라고 생각한다.
종합적으로 캠코의 윤리경영 수준은 아주 낮은 수준으로 평가했던 예금보험공사나 수자원공사와 비교해도 더 낮다. 예금보험공사는 최소한 현직 직원의 부정부패는 거의 발각되지 않았지만, 캠코는 경영진을 비롯해 말단 직원까지 부패하지 않은 계층이 없을 정도로 만연해 있다.
윤리경영 교육도 형식적일 뿐만 아니라 효과는 없다. 이 정도의 윤리경영 수준을 가진 캠코에게 막대한 국가재산을 관리하도록 하는 것은 ‘고양이에게 생선가게 맡기는 꼴’이다. 공기업의 윤리경영을 대기업보다 먼저 평가한 이유가 캠코와 같은 공기업의 잘못된 경영을 낱낱이 밝혀 공기업 혁신의 방향을 제시하기 위함이다.
- 계속 -
저작권자 © 엠아이앤뉴스, 무단전재 및 재배포 금지
