KCC는 범 현대가에 포함된 대기업으로 현대자동차그룹, 현대그룹 등과 기업문화가 유사하고, 현대중공업그룹, 한라그룹 등과는 차별화되는 기업문화를 갖고 있다. 정상영 회장이 형인 정주영 회장으로부터 도움을 받을 수 있었음에도 불구하고 자신의 사업을 시작한 것은 좋은 선택이었다.하지만 현대그룹의 전폭적인 지원이 없었다면 오늘의 KCC는 없었을 것이라고 보인다. KCC의 기업문화를 국가정보전략연구소가 개발한 기업문화 측정과 혁신도구인‘SWEAT Model’에 적용해 5-DNA 10-Element의 성취도, 기업문화 위험관리, 혁신전략 등을 종합적으로 진단하고 평가해 보자. ◇ 5-DNA 10-Element의 성취도 분석▲ [그림 22-1. 5-DNA 10-Element 분석]KCC의 기업문화를 SWEAT Model의 5-DNA 10-Element를 점수로 평가해 보면 [그림 22-1]과 같다. KCC는 창업을 하면서 국내 건자재시장이 낙후되어 있었고, 지붕개량사업 등으로 수요가 급격하게 늘어날 것이라는 명확한 타겟(target)을 갖고 시작했다.사업보국과 같은 거창한 명분보다는 시장에서 필요한 제품으로 진입하는 일본기업과 같은 특징을 보이고 있다. 전체적으로 업력에 비해 명확하거나 정제된 기업문화를 정립하지 못했고, 개선의 여지가 많은 편이다. DNA 1인 비전의 경우 건자재시장의 변화가 필요하다는 것을 잘 파악했지만, 사회적 책임에 대한 고려는 약했다. KCC의 발전을 이끈 스레트, 석고보드, 페인트 등은 석고와 납이 포함되어 있는데, 이들 원료는 ‘소리 없는 살인자’라는 평가를 듣는 유해물질이다.DNA 2인 사업은 유해성 논란을 떠난다면 제품은 국내시장에서 확고한 위치를 점유하고 있지만, 글로벌 시대에 국내시장에만 한정되어 있어 우려를 낳는다. 국내 건설시장이 침체되면서 KCC의 사업자체가 위기에 직면한 것도 글로벌화에 대한 대비가 전혀 없었기 때문이다. DNA 3인 성과는 전방산업의 침체와 공장 가동률 하락으로 이익은 줄어들고 있지만 현금성 자산을 많이 보유하고 있어 위기에 대한 대응체계는 어느 정도 구축한 것으로 평가할 수 있다. KCC가 범 현대가 업체들로부터 안정적인 매출을 유지하면서, 시장확대를 위해 저가경쟁을 벌이고도 있지만 아직 수익성을 극도로 훼손하지는 않고 있다.DNA 4인 조직은 업무의 분장이나 직원의 양성체계는 미흡한 편이다. 치열한 시장경쟁보다는 연고에 의한 판매가 고착화되면서 직원능력의 중요성이 낮았던 것도 직원교육을 소홀히 한 이유로 꼽힌다.DNA 5인 시스템은 일부 시스템은 다른 업체들에 비해 먼저 도입했지만 경영도구를 통해 직원들을 학습하려는 노력은 부족했다. ◇ 기업문화 위험의 관리전략▲ [그림 22-2. 기업문화 위험의 관리]KCC가 기업문화 5-DNA를 인식하고 관리하는 수준을 평가해 정리한 것이 [그림 22-2]다. 5-DNA 10-Element를 평가한 결과를 반영하면 비전, 성과, 사업 등 5개의 DNA 중 3개가 받아들이기 어려운 위험 영역에 속하고, 무시할 수 있는 위험영역에는 하나도 없다.국내 10대 대기업이 최소한 1개 이상의 DNA를 무시할 수 있는 위험군에 속하도록 관리하고 있는 것과는 차이가 크다. 전략적으로 중요도가 높은 성과, 비전, 사업, 조직도 기업차원에서 고민해야 할 내용이 많은 편이다. 유기적 조화도를 봐도 5가지 DNA 모두 중간 이하에 위치하고 있다. 경영진이 가장 큰 관심을 갖고 관리해야 할 DNA는 비전, 조직, 사업이다. 비전은 국내 건자재업체에서 글로벌 기업으로 도약하기 위해서는 어떤 목표를 세워야 할지, 글로벌 환경기준에 적합한 제품을 개발하기 위한 노력이 필요하다.조직의 경우에도 구체적인 인재상이 보이지 않는데, 인재상을 잘 정립할 필요가 있다. 사업은 건자재사업 자체의 위기보다는 제품의 품질이 문제가 있다는 인식을 할 필요가 있다.스레트가 사라지자 대체제품을 개발하지 못했고, 판유리에만 의존하다가 고기능성 유리개발은 소홀히 해 시장을 잃고 있는 것이다. ◇ KCC가 채용하고 있는 혁신 전략▲ [그림 22-3. SWEAT Model로 분석한 KCC 기업문화]SWEAT Model로 KCC의 기업혁신방법을 분석해 보면 [그림 22-3]과 같다. KCC의 기업혁신전략은 일본 기업들이 선호하는 ‘T-Type Model’을 채용하고 있다. 번 현대가 그룹 중 현대그룹과 현대자동차그룹이 이 모델을 따르고 있다. 반면 한라그룹은 유럽 기업들과 마찬가지로‘E-Type Model’을 통해 기업문화를 혁신하고 있다.정상영 회장이 시장의 변화나 니즈(needs)를 정확하게 파악하고 대응은 잘 했지만, 명확한 비전이 없다 보니 전방산업이 부진하자 곧바로 사업의 방향을 잃은 것이다. 그동안 큰 어려움 없이 덩치를 키웠지만 조직의 역량배양에는 적극적으로 노력하지 않아 위기를 좌초한 셈이다. 기업이 성과를 낼 때 경영도구를 도입해 직원들의 역량을 한 단계 성숙시켜야 하는데, 외형적인 성과에만 치중하면서 이 시기를 놓친 것도 아쉽다.이는 KCC만의 문제가 아니다. 다른 대기업들도 2000년대 이후 시스템에 대한 투자를 많이 했지만, 새로운 경영방식을 배우려는 노력보다는 남들이 하니까 나도 한다거나, 그룹 SI기업에 매출을 몰아주기 위한 목적이 더 우선해 시스템의 도입효과가 크지는 않았다.KCC가 기업문화를 혁신하기 위해서는 무엇보다 먼저 비전을 새롭게 설정해야 한다. 비전설정과 동시에 조직과 시스템에 대한 정비노력도 필요하다.- 계속 -

금강고려화학이라는 이름으로 덜 잘 알려져 있던 KCC는 국내 건자재시장의 강자로 자리매김하고 있지만, 전방산업이 부진하면서 어려움을 겪고 있다. 다른 대기업들과 마찬가지로 무리하게 건설업에 진출했고, 부동산거품에 맹목적으로 뛰어 들었다가 우량계열사마저 부실화시키고 있다.신성장동력으로 유통업을 선정해 유통시장에도 과감하게 도전하고 있지만 현재까지의 결과는 보면 성공과는 거리가 멀다. 과도기에 기존의 질서가 바뀌는 것을 ‘패러다임 시프트(paradigm shift)’라고 표현하는데, KCC의 경영진들이 시대변화의 바람을 제대로 읽지 못하고 있는 것으로 보인다. ◇ 건설업과 유통업으로 진출은 신중했어야 했다현재 건자재 시장은 신규 주택건설이 급감하면서 위기에 직면해 있다. 정상적이라면 1998년 아시아금융위기로 한국 건설시장이 침체되었어야 했는데, 정부가 외환위기를 극복하기 위해 경기부양정책을 수단으로 부동산을 선택하면서 부동산시장에 거품이 생기기 시작했다.정부는 건설시장의 각종 규제를 풀어 기업이 막대한 이윤을 남겨 재무구조를 개선하도록 배려했다. 분양가 자유화로 건설회사들은 사회적 비난을 받지 않고, 합법적으로 막대한 개발차익을 얻을 수 있었다. 주요 선진국은 2000년대 초반부터 2008년 글로벌 금융위기까지 부동산 거품이 형성됐다가 이후로 빠졌는데, 유독 한국만 거품이 더 커졌다. 정부는 거품이 붕괴될 경우 경기침체가 가속화될 것을 두려워해 시장에 자금을 더 풀었다.결국 정부의 잘못된 정책을 시장의 니즈(needs)라고 판단한 중견 건설회사들도 부동산시장에 뛰어 들었다. 하지만 오를 대로 오른부동산 가격과 너무 커진 가계부채로 인해 부동산 시장은 침체기에 돌입했고 무리한 투자에 열중한 건설회사들은 유동성 위기에 직면했다. 거품팽창 시기에 중견 건설회사를 인수했던 대기업도 2010년 이후 침체된 건설시장의 파고를 넘지 못하고 주저 앉았다. 극동건설을 인수했던 웅진그룹은 그룹 자체가 공중 분해되었고, 혜성처럼 나타나 10대 그룹에 진입했던 STX그룹도 조선업의 불황에 겹친 STX건설의 부진으로 수 차례의 지원에도 불구하고 무너졌다.두산그룹도 두산건설을 살리기 위해 초우량 기업인 두산중공업의 이익을 끌어다 사용했고, 한라그룹도 한라건설의 부실을 메우기 위해 주주들의 반발에도 불구하고 만도를 흑기사로 변신시켰다.LG그룹에서 분가한 GS그룹도 GS건설이 지난해 어닝쇼크를 기록하면서 위기에 직면해 있다. 다른 그룹들도 건설계열사로 인해 유동성 위기에 빠져 있다. 정부의 잘못된 부동산 정책이 초우량 기업들마저 부실화시키고, 건설시장에 부실기업들을 양산하게 된 것이다. KCC도 건자재 사업에만 열중해야 하는데, 건설사업에 무리하게 진입했다가 곤욕을 치르고 있다.건설경기가 너무 좋아 쉽게 이익을 남길 수 있다고 판단해 진입했겠지만, 특별한 기술력이 없는 회사가 쉽게 큰 돈을 장기간 벌 수 있는 시장은 많지 않다. 건설업은 누구나 쉽게 할 수 있는 사업이지만, 기술력을 축적하는 데는 오랜 시간이 소요된다. KCC가 건설시장에 뛰어든 이유 중 하나는 자신들이 생산한 건자재의 안정적인 수요처를 발굴하겠다는 목표도 있었던 것으로 보인다. KCC가 현대그룹이라는 국내 최고 그룹의 관련 그룹이지만 시장에서 ‘갑’인 건설사를 상대로‘을’로 사업하는 것에 대해 불안감을 가졌던 것으로 보인다.다른 이유는 건자재 시장이 기술력보다는 연고에 의한 영업이나 단가에 의해 좌우되고 있다고 판단했던 것으로 보인다. KCC의 대표제품인 유리, 석고보드, 페인트 등이 기술력을 많이 필요하지 않아 언제, 어디서 경쟁자가 나올 지 몰라 불안했을 수도 있다. 결론적으로 KCC가 건자재 사업에 올인하지 않고, 건설업이나 기타 사업까지 확장한 것은 현명한 결정은 아니었다. KCC의 건자재를 사용하는 건설회사들과 경쟁도 불가피했고, 다른 건자재업체가 끼어들 여지를 만들어진 것이다.마찬가지 이유로 건자재 유통전문점인 홈씨씨사업도 기존의 중소 대리점과의 마찰을 일으켰고 거창한 사업계획과 달리 성과는 미미하다. 홈씨씨도 유통시장에 진입하지 못하면 단순 제조업체에 머물 수 밖에 없다는 절박감에서 시작했지만 접근방법과 전략에 문제가 있었지 않나 판단된다. 그리고 사업이라는 것이 한번 시작하면 다양한 이유로 인해 출구(exit)전략을 선택하기 쉽지 않고, 출구전략을 선택해도 큰 손실을 내지 않고 안전하게 마무리하기까지는 오랜 시간이 소요된다는 단순한 사실을 망각했던 것으로 보인다.기업이 지속가능성장을 유지하기 위해서 사업 포트폴리오를 확장하는 것은 불가피하지만 건설업이나 유통업으로 진출결정은 신중했어야 했다. KCC가 건설업과 유통업을 시작한 것은 현명한 결정이 아니었다는 점은 명백하다. 차라리 기존의 제품경쟁력을 높일 수 있는 기술력 개발에 투자를 했더라면 최근 경험하고 있는 위기는 오지 않았을 것이라고 생각된다. ◇ 유리도 고기능성 시장을 개척해야 승산이 있다건축기술이 고도로 발달하면서 건자재시장도 변하고 있다. 건물을 시멘트가 아니라 H빔과 같은 철골로 기둥을 세우면서 시멘트업체들은 수요감소로 영업에 타격을 입고 있다.건물의 벽면이 사라지면서 KCC가 생산하고 있는 석고보드의 수요도 줄어 들고 있다. 건물의 천장도 보드로 마감하지 않고, 그대로 두는 경우도 많다.건물의 외벽에 유리를 붙이기 때문에 타일이나 외벽용 화강암의 수요도 사라지고 있다. 외벽을 유리로 완성한 건물들은 페인트를 칠할 필요도 없어 페인트를 팔기도 어려워졌다. 2000년대 이후 주택이나 상업용 건물, 공공건물 할 것 없이 모두 위와 같은 변화에 노출되었다. KCC의 입장에서 기업의 존폐가 달린 위기감이 작용했을 것이라고 판단된다. 유리로 외벽을 막는 고층빌딩이나 상업용 건물에는 국내 업체들이 생산하는 단순 판유리가 아닌 고기능성 유리가 사용된다.고기능성 유리는 외국업체들이 생산해 수입하므로 상당히 비싼 가격이지만 햇볕이나 외부기온에 영향을 덜 받고, 냉난방 비용을 절감할 수 있어 많이 선택된다. 국내기업들은 고층건물에 사용되는 고기능성 유리를 생산하지 못하고 있는 실정이지만 관련 시장은 급격하게 성장하고 있다. KCC도 판유리 생산에 목을 매기 보다는 고기능성 유리개발에 R&D투자를 늘려야 한다. 고기능성 유리도 아주 특별한 것이 아니라 기존의 유리에 기능성 필름을 입힌 것에 불과하다.기능성 필름을 개발하는 것은 정밀화학산업에 속해 쉽지는 않겠지만 불가능한 영역도 아니라고 판단된다. KCC의 계열사인 코리아오토글라스도 자동차유리를 제조하고 있는데, 단순한 유리가 아니라 차량용 방탄유리까지 개발한다면 시장을 확대할 수 있다.정세가 불안정한 중동, 북아프리카, 남미 등의 지역에서 차량용 방탄유리 수요가 급격하게 늘어나고 있다. 서유럽이나 미국에서도 각종 폭력적인 범죄와 총기사용이 늘어나면서 방탄유리가 많이 팔리고 있다. 국내 유리시장을 독과점하고 있는 KCC가 건축용 판유리시장의 이익을 향유하면서 혁신의 기회를 놓친 것이다. ‘물이 끓고 있는 냄비 속의 개구리’처럼 현실에 안주하다가 세상의 변화에 둔감했던 것이다.하지만 아직 늦지는 않았다. 고기능성 유리시장도 폭발적으로 성장하고 있어 기술개발만 한다면 진입할 여지는 여전히 많다. 세계 4대 실리콘 기업으로 도약한다며 막대한 투자를 했지만 실패한 폴리실리콘 사업보다도 전망이 밝은 분야다. 폴리실리콘사업은 명확한 시장이 없는 뜬 구름 잡는 사업이었지만 고기능성 유리사업은 이미 있는 시장이고, 수요도 급증하고 있기 때문이다. KCC가 고기능성 유리분야에서 경쟁력을 확보한다면 좁고도 경기변동에 민감한 국내시장에 머물지 않고, 글로벌 시장에 진출하기도 쉽다.이제 단순한 제조기법으로 해외시장을 개척하고, 글로벌 기업들과 경쟁하는 것은 불가능하다. 시장을 선도할 수 있는 기술력만이 기업의 미래를 담보한다는 사실을 잊어서는 안된다.- 끝 - 

KCC는 단순 건자재로 사업을 시작해 현대그룹의 건설관련 계열사의 전폭적인 지원에 힘입어 단기간에 국내 1위의 건자재업체로 성장했다.건자재에서 도료 분야로 사업영역을 확장하였고, 이제는 정밀화학기업으로 성장하려는 목표를 세우고 있지만 전방산업인 건설, 자동차, 조선산업이 폭발적인 성장기를 지나 침체기로 접어들면서 미래에 대한 불확실성이 높아지고 있다.KCC는 새로운 성장동력을 확보하기 위해 제품품질의 향상과 새로운 시장개척을 사업전략으로 선택했다. KCC의 기업문화를 진단하기 위해 국가정보전략연구소가 개발한 SWEAT Model의 두 번째 DNA인 사업(Business)을 제품(product)와 시장(market) 측면에서 평가해 보자.◇ 안전한 건자재, 건설, 자동차 유리 등으로 사업영역 확장단순한 건축자재인 스레트 제조에서 출발했지만 KCC의 사업분야는 건축시장, 토목/플랜트 시장, 선박/중방식 시장, 공업시장, 자동차시장, 태양광/전기/전자시장, 화장품 시장 등으로 늘어났다.전통적으로 강세를 보였던 건축시장을 넘어 태양광/전기/전자시장, 화장품 등으로 사업영역을 과감하게 확장하면서 정밀화학기업의 꿈을 꾸고 있다. 건자재와 도료 등은 핵심 계열사인 ㈜KCC가 담당하고 있으며, 토목/플랜트 시장은 KCC건설이 집중적으로 공략하고 있다. ㈜KCC의 주요사업은 건자재부문과 도료부문, 기타부문이 있다. 건자재는 건축자재, 유리, PVE등을 생산∙판매한다. 도료부문은 자동차용도료와 선박용 도료를 생산∙판매하고 있으며, 기타 부문은 유기실리콘, 홈씨씨(HomeCC) 등의 유통사업을 한다.홈씨씨의 경우에는 한국의 이케아(IKEA)를 목표로 야심 차게 출범했고, 유통업의 진출이 그룹의 미래를 좌우한다는 인식하에 투자하고 있다. 정몽진 회장은 유통을 빼앗기면 단순 하청업체로 전락한다는 생각을 하고 있다. KCC건설은 토목, 건축, 분양, 철구 공사 등을 한다. 토목공사는 주로 사회간접자본시설인 도로, 항만, 철도, 국토개발사업을 하고 있으며, 건축공사는 상업용, 업무용, 주거용, 공장용 등 건축물을 대상으로 한다.분양공사는 사업의 계획과 시공, 분양 등의 일괄사업이다. 철구 공사는 건축물 및 대형 교량의 철 구조물을 제작 공급하는 사업이다.코리아오토글라스는 일본의 아사히글라스와 합작해 자동차용 안전유리를 생산하고 있다. 아사히글라스는 종합화학제품 및 판유리, 자동차용안전유리를 생산하는 전문기업이다.KCC는 지난해부터 화장품 원료사업에도 진출했는데, 실패한 폴리실리콘 사업의 부진을 만회할 수 있을지 주목된다. ◇ 해외, 유통을 성장전략의 핵심으로 선택했지만 성공은 불투명정몽진 KCC 회장이 새로운 도약의 발판을 구축하기 위해 고민하고 있는 것이 시장확대와 사업확대이다. 시장확대는 KCC의 전방산업인 건설, 자동차, 조선 등의 시장이 장기간의 침체에서 벗어나지 못하고 있기 때문에 해외시장개척에 주력하겠다는 것이다.현재 중국과 싱가포르 등에 한정된 생산공장을 추가로 늘리겠다는 목표를 세우고 있다. 국내시장은 포화되었고, 건자재 제품의 특성에 따라 물류비가 적게 되는 현지생산이 불가피하기 때문이다. 현재 국내 건축자재시장은 주택보급률이 높고, 건설시장이 침체되면서 급격하게 위축되고 있다. 도료사업도 국내 조선과 자동차 업체의 성장이 한계에 직면하면서 수요가 더 이상 늘어나지 않고 있다. 국내시장의 성장한계를 극복하기 위해 KCC가 제시하는 것이 ‘글로벌 경영’이다. 세계 최고 기술과 품질로 경쟁력을 확보해 세계시장을 선도하겠다는 것이 글로벌 경영의 요지다. 국내 시장의 한계를 극복하기 위해 KCC는 ‘One and Only’제품을 개발하기 위해 노력하고 있다.  다름으로 사업확대를 위해 선택한 것이 폴리실리콘과 유통이다.폴리실리콘은 범 현대가 그룹 중 하나인 현대중공업그룹과 2008년 2400억 원을 투자해 케이에이엠을 설립했다. 하지만 곧바로 터진 글로벌 금융위기로 세계 각국정부가 신재생에너지사업에 대한 보조금을 줄이자 실적부진에 빠졌다.5년 동안 지속된 실적악화로 자본금은 다 날리고, 우량계열사인 ㈜KCC에 합병이라는 방법으로 부실을 정리할 수 밖에 없었다. 폴리실리콘은 반도체와 태양전지 등에 사용되는 원재료로 한 때 금보다 비싼 가격으로 유통되던 물질이다. 케이에이엠은 2012년까지 연간 20만 톤 규모로 시설을 확장해 세계 4대 실리콘 기업으로 도약하겠다는 목표를 세웠지만, 신재생 에너지시장 침체를 극복하지 못하고 주저 앉은 것이다. 차세대 성장동력이라며 치켜 세운 사업을 5년도 되지 않아 정리한 것은 뼈 아픈 경험이다.웅진그룹, 한화그룹, 삼성그룹, LG그룹 등 많은 대기업들이 신재생 에너지 사업에 무차별적으로 뛰어들었다가 참패를 당했지만 이들 기업의 경우에는 사업다각화의 차원이었고, KCC의 경우에는 신성장 동력확보가 절실했기에 실패가 더욱 아쉬운 것이다. 그리고 2007년 미래의 핵심사업이고, KCC가 유통을 장악하지 않을 경우 하청업체로 전락한다며 시작한 유통사업도 지지부진하다. 목재, 천장재, 외장재, 페인트 등 3만 가지의 건축자재를 판매하는 종합양판점으로 지향했지만, 실적은 미미하다.홈씨씨는 미국의 건자재 유통업체인 홈디포를 벤치마킹해 만든 건축자재 백화점사업이다. 출범 당시 유통단계 축소, 물류비 절감, 오프라인 매장의 정찰가격 도입 등 가격장점과 철저한 A/S를 무기로 단기간에 국내 건자재시장을 장악하겠다는 목표를 세웠다. 또한 국내 건자재유통시장에서 저가자재의 무분별한 국내유입, 덤핑물량의 유통 등 구조적 문제점을 개선해 유통구조 선진화를 이루겠다는 의지를 피력했다. 지역 유통업체들과 상생의 기반을 마련해 2012년까지 총 25개의 점포를 개설하겠다고 출사표를 던졌지만, 2013년 말 기준으로 2개 점포만 운영하고 있다. 국내 건자재 시장에서 지역 유통업체들이 확고한 카르텔을 형성하고 있어 홈씨씨 사업이 실패한 것인지, 아니면 KCC의 전략과 역량이 부족했던 것인지 아직 명확한 결론을 내리기는 어렵다.미국 등 선진국에서 성공한 사업모델이기 때문에 전략만 제대로 수립했다면 성공했을 가능성은 높았다고 판단된다. 어찌되었건 현재 상황에서 홈씨씨 사업전망은 불투명하고, KCC의 유통사업도 장기간 표류할 가능성이 높다. ◇ 품질경쟁력을 강조하지만 정작 해외시장에서는 고전 중KCC는 글로벌 경영을 통해 한 단계 더 도약하는 발판을 마련하겠다는 계획을 수립했으며, 품질경쟁력을 통해 경쟁우위를 확보하겠다는 의지를 불태우고 있다. KCC의 경우 도료사업이 매출의 절반 이상을 담당하고 있을 뿐만 아니라 그룹의 캐시카우(cash cow)역할을 하고 있다.국내시장에서는 현대중공업, 현대건설 등 범 현대가의 전폭적인 지원을 받고 있지만 해외사업은 글로벌 네트워크를 확보하지 못해 시장개척에 어려움을 겪고 있다. 그동안 국내 시장에 너무 오랫동안 안주해 해외시장에서 교두보를 확보할 수 있을지 의문이다. 2000년도부터 자동차용, 선박용, 공업용, 건축용, 중방식용 등의 제품포트폴리오를 구성해 싱가포르, 홍콩, 중국 등으로 사업영역을 확장하고 있다. 특히 싱가포르 법인의 경우 선박용 도료를 생산해 동남아시아 시장을 개척하는데 집중하고 있다.하지만 시장점유율은 2011년 이후 11%대에서 벗어나지 못하고 있다. 세계 최고의 조선업체 중 하나인 현대중공업그룹에 납품하고 있는 실적을 감안하면 이해하기 힘든 수치다. 전문가들은 해외 도료시장은 가격과 품질이 중요한데, KCC제품은 차별성을 보여주지 못하고 있다고 말한다. 일반적인 평가를 보면 KCC도료는 중국제품에 비해 비싸고, 일본제품 등 선진국 제품에 비해서는 품질이 떨어진다.일반적으로 도료는 특별한 기술이 필요하지 않는 것으로 알려져 있지만, 고급 도료의 경우 고난이도의 기술이 필요해 선진국의 일부 업체만이 생산할 수 있다. KCC도료도 글로벌 시장에서 후발 공업국과 기술 선진국 사이, 즉 소위 말하는 너트 크래커(nut cracker) 형국에 빠져 있는 것이다. 이러한 주장에 대해 KCC는 중국제품에 비해 비싸기는 하지만 품질이 우수해 고부가가치 선박의 보수, 개조 물량이 늘어나 시장점유율을 높일 수 있다고 말한다. 또한 싱가포르 등 제한된 시장을 벗어나 파키스탄, 태국, 미얀마 등지로 시장을 개척하는 노력도 기울이고 있어 가시적인 성과도 나올 것이라고 말한다.KCC의 정몽진 회장과 정몽익 사장은 기술경쟁력을 무기로 신규 고객을 확보하고 새로운 시장을 개척하자며 임직원을 독려하고 있다. 글로벌 1등 제품을 개발하기 위해 노력해야 글로벌 시장에서 생존할 수 있다는 사실을 상기시키기도 한다. KCC가 국내 1위 건자재기업을 넘어 글로벌 기업으로 도약하고자 한다면 품질을 높여 해외시장을 적극적으로 개척해야 한다. 2012년과 마찬가지로 2013년도 해외시장 개척을 위해 노력했으며, 의미 있는 실적으로 내고 있다는 주장도 제기되고 있다.그리고 낮은 기술력이 요구되어 치열하게 가격경쟁을 해야 하는 저가 제품보다는 높은 기술력은 요구되지만 경쟁이 덜하고 마진이 좋은 고가 제품으로 주력을 바꿔야 한다. 단순한 건축용, 공업용 도료의 경우에는 가격이 싸지만, 특수선박이나 자동차용 도료의 경우에는 매우 비싸고 경쟁업체도 많지 않다.- 계속 -

KCC의 창업자인 정상영 회장은 수십 년간 국내 최고의 재벌기업으로 군림했던 현대그룹의 창업주인 정주영 회장의 친동생이다.정상영 회장이 KCC를 창업하던 시기에도 현대그룹은 이미 국내 굴지의 그룹으로 자리매김하고 있었다. KCC는 정상영 회장이 형의 도움 없이 맨손으로 성장했다고 하지만 현대그룹의 전폭적인 지원이 없었다면 오늘의 KCC는 없었다고 볼 수 있다. KCC의 기업문화를 진단하기 위해 국가정보전략연구소가 개발한 SWEAT Model의 세 번째 DNA인 성과(Performance)을 이익(profit)와 위험(risk) 측면에서 평가해 보자.◇ 재무투자에 능하고 튼튼한 기업이라는 인식 KCC는 국내 건축자재 시장에서 확고한 지위를 바탕으로 재무구조가 튼튼한 알짜 기업이라는 평가를 받았다. 2003년 현대그룹이 자금난에 빠져 정몽헌 회장이 지원을 요청했을 당시에도 자금지원을 아끼지 않았다.2008년 한라그룹의 정몽원 회장이 자동차 부품업체인 만도를 재인수할 때도 재무적 투자자로 참여했다. KCC는 주요 고객사라는 이유로 현대중공업그룹과 현대자동차그룹 등의 주식도 상당량 보유하고 있었다.2011년 12월에는 삼성그룹의 지주회사 역할을 하고 있는 에버랜드 주식을 재무적 투자목적으로 매입하기도 했다. KCC는 범 현대가 그룹과 주식이나 투자거래를 하면서 손해를 보기보다는 막대한 차익을 거뒀다. KCC가 주식투자에 대해서는 일가견이 있다는 평가를 받는 이유다. 막대한 규모의 현금유보금과 주식보유 지분으로 인해 재무구조는 매우 튼튼하다.KCC의 재무구조가 긍정적으로 평가 받는 이유 중 하나는 이익을 내고 있는 주요 사업이 안정적인 매출처를 확보하고 있다는 것이다.자동차용 도료는 현대자동차와 기아자동차, 선박용 도료는 현대중공업과 삼호중공업, 가정용 도료나 건자재는 현대건설, 현대아이파크, 현대산업개발, 현대엠코를 포함한 범 현대가 건설회사 등이 주요 고객이다. 자동차용 안전유리도 국내 시장을 독과점하고 있는 현대자동차와 기아자동차가 고객이다. 이들 범 현대가 기업들도 KCC 제품의 품질에 문제가 있었거나 가격이 터무니 없이 비쌌다면 고객이 되지 않았을 것이라고 본다. 안정적인 고객군도 확보하고 있지만 KCC는 이들 사업에 막대한 매출을 달성하고 있으며, 이익도 내고 있다.다만 그룹 매출의 60% 이상을 건자재 사업에서 내고 있는데 국내 자동차시장과 조선시장의 성장이 한계에 직면해 있고, 건설시장은 마이너스 성장을 하고 있다는 것이 부담으로 작용하고 있다. 악화되고 있는 외부환경이 재무구조에 악영향을 미칠 것이라는 전망이 우세하다.그동안 우호적인 관계를 유지하고 있던 범 현대가 기업들도 실적부진으로 인해 원가하락 압력을 받고 있어 KCC가 일정 수준 이상의 이익을 내도록 방치할 수 없다는 것도 고민거리다.현대자동차, 현대중공업은 글로벌 가격경쟁력을 이유로 KCC에게 원가절감을 요구하고 있다. KCC입장에서 보면 수요는 정체되거나 줄어들고 있는데, 납품단가가 떨어지면서 외형매출이 줄어들고 있는 것이다.아직까지는 큰 문제가 되지 않고 있지만, 이 추세가 장기화될 경우 튼튼하다고 자부하고 있는 재정건전성도 악화될 것으로 예상된다. ◇ 전방산업의 부진으로 공장가동률까지 하락 KCC의 핵심계열사인 ㈜KCC의 매출 50%는 도료사업이, 30%는 자재사업이 차지하고 있다. 도료사업은 자동차도료를 빼면 선박용 도료와 건축용 도료는 이미 포화상태다.자동차도료시장은 현대자동차그룹이 최근 몇 년 동안 중국, 미국 시장에서 판매대수를 급격하게 늘리면서 호황을 누리고 있지만, 2013년부터 현대자동차그룹의 판매성장세가 둔화되고 있어 실적이 예상치를 하회할 가능성이 높다. 현대자동차그룹은 국내소비자 역차별 논란을 겪으면서 국내시장의 점유율도 하락하고 있다.건축용 도료도 신축 건물이나 아파트시장이 큰데, 2010년 이후 국내 아파트시장이 침체에서 벗어나지 못하고, 리모델링이나 재건축 수요도 사라지면서 매출에 한계를 보이고 있다. 오래된 아파트나 건물들도 경비절감을 이유로 외벽 단장을 소홀히 하면서 수요가 늘어나지 않고 있다.건축외벽을 유리로 하거나 대리석으로 치장하는 건물들이 늘어나는 것도 건축용 도료의 수요를 감소시키는 요인으로 작용하고 있다. 최근 부동산 시장이 살아나고 있다는 주장이 제기되고 있지만 아파트건설시장이 활성화되는 데는 오랜 시간이 필요할 것으로 판단된다. 안정적이지만 범 현대가에 집중된 고객군을 다변화하기 위해 KCC는 주변의 우려에도 불구하고 2011년 삼성에버랜드의 지분을 매입했다. 일부 시장 전문가들은 KCC가 범 현대가에 치중된 사업구조를 탈피해 삼성그룹까지 확장할 수 있을 것이라고 예상했다.2년이 지난 현재의 결과로 보면 시장 전문가들의 예상은 빗나갔다. KCC가 삼성그룹 관련 계열사로부터 선박용 도료와 건축용 도료의 주문을 많이 받을 수 있을 것이라는 전망과는 달리 실제 수주액은 거의 없었다.KCC가 주로 생산하는 선박용 도료는 일반 상선용인데, 삼성중공업은 특수선박이나 플랜트를 주로 건조하고 있기 때문에 특수용 페인트가 필요하다는 것이다. 삼성물산 건설사업부로부터도 건축용 도료매출도 늘어나지 않았다.전방산업인 건설, 조선 등의 시장상황이 호전되지 않으면서 ㈜KCC의 공장가동률도 급격하게 떨어지고 있다. 외부자료에 따르면 한때 공장가동률이 80%가 넘었지만, 2008년 이후 60%대로 떨어졌다고 한다. 공장가동률이 떨어지면 생산원가가 상승해 제품의 가격경쟁력이 떨어지고, 판매까지 감소하는 악순환이 발생한다. 문제는 현재까지는 막대한 현금보유금액으로 잘 버텨왔는데, 향후 몇 년 동안 상황이 호전될 여지가 낮다는 것이다. 건설시장은 박근혜정부의 부양의지에도 불구하고 가계, 기업, 정부 모두 막대한 부채를 지고 있어 회생시키기 쉽지 않을 것으로 보인다. 주택보급률이 높은 것도 문제이고, 가계부채가 많아 투자여력도 부족하다. 신규아파트 건설시장뿐만 아니라 재건축, 리모델링 시장도 호전되기 어렵다.조선산업도 중국, 인도, 인도네시아, 베트남, 말레이시아, 싱가포르 등의 국가들이 조선산업에 투자를 늘리고 있어 한국 조선업체들의 경쟁력이 갈수록 약화되고 있다. KCC의 도료를 주로 사용하고 있는 현대중공업도 플랜트, 특수선박에 비해 상선부문의 경쟁력은 약해 수주가 더 이상 확대되기가 어렵다. ◇ 저가수주, 담합 등 경제민주화 역행 논란 초래지난해부터 KCC는 전방산업의 부진으로 인한 매출감소를 타개하기 위해 영업활동을 강화했다. 한정된 시장에서 점유율을 높이기 위해서는 저가수주를 하고, 매출감소로 인한 영업이익을 보전 받기 위해서는 가격담합을 할 수 밖에 없었을 것으로 보인다.건축자자재업체들은 KCC가 범 현대가 건설회사로부터 좋은 가격조건으로 일감 몰아주기 혜택을 받고 있으며, 이를 통해 얻은 이익을 기반으로 다른 건설회사입찰 등에서 저가를 무기로 수주금액을 늘리고 있다고 주장한다. 범 현대가 건설회사들이 KCC로부터 건축용 도료나 건축자재를 구입하는 것은 내부 거래나 일감 몰아주기로 보기는 어렵다. 공정거래법 상으로도 이들 기업은 개별 그룹에 속하기 때문에 내부거래는 아니다.다만 이들 기업이 공정한 경쟁입찰을 통하지 않거나, 시장가격보다 현저하게 높은 가격으로 건자재를 KCC로부터 구입할 경우 배임행위에 해당된다. 공정거래위원회가 이 부문에 대해 조사를 하지 않고 있는 것은 명확한 물증이 없기 때문이다. 그리고 건축자재업체들은 KCC가 도료시장에서 번 이익금을 바탕으로 건축자재시장에서 매출을 늘리기 위해 저가 공세를 펼치고 있다고 말한다.통상적으로 대기업의 계열사들은 내부 거래로 안정적인 매출과 이익을 보장받고, 공공이나 외부 사업에서는 저가를 무기로 사업을 싹쓸이한다. KCC가 그룹의 미래가 유통에 달려 있다고 판단해 제조사업을 넘어 유통사업을 강화하자 관련 영세업체들이 불만을 토로하고 있다고 보인다.특히 박근혜정부가 경제민주화 정책을 발표하자 대기업보다는 덩치가 작다는 이유로 사회적 약자로 보호해달라고 요구하는 것으로 보인다. 2013년 6월 공정거래위원회는 KCC와 한국유리가 건축용 판유리 제품가격을 담합해 인상했다는 이유로 384억 원의 과징금을 부과했다. 공정거래위원회의 주장에 따르면 KCC와 한국유리의 건축용 판유리 시장점유율은 60%에 달하고, 이들 업체가 담합으로 수 천억 원의 부당이익을 챙겼을 것이라고 예상된다.또한 공정거래위원회는 담합에 관여한 KCC와 한국유리의 임원을 검찰에 고발했다. 석고보드와 같은 다른 건축자재와 마찬가지로 건축용 판유리 시장도 건설업의 부진으로 매출이 급감하자 이익을 보전하기 위해 가격담합을 한 것으로 보인다. KCC는 글로벌 기업으로 도약하기 위해 시장다각화를 위해 해외사업과 유통사업을 강화하기 위해 노력하고 있다. 글로벌 기업이 되기 위해서는 글로벌 스탠다드(global standard)에 적합한 기업윤리를 정립해야 한다.국내에 많은 대기업들의 평균 수명이 수 십 년에 불과하고, 글로벌 기업으로 성장하지 못하고 국내기업에 머무는 이유는 윤리경영을 하지 않기 때문이다. 윤리경영은 대외 홍보용 액세서리가 아니라 글로벌 기업의 생존에 필수적인 핵심경쟁력(core competency)이다.사회나 국가가 기업에게 윤리경영을 강요하기 이전에, 기업 스스로 윤리경영에 매진해야 글로벌 기업이 될 수 있다.- 계속 -

 아주그룹(이하 아주)은 1960년에 창업자인 문태식 회장이 설립한 아주산업이 모태로 레미콘, 아스콘, 파일 등 건축자재업이 주력이다. 최근 오토금융, 관광레저, 부동산개발에도 적극 참여하면서 사업다각화를 추진하고 있다.창업주는 2004년 경영일선에서 물러났으며, 2007년 3형제를 중심으로 경영이 분리 되었다. 장남 문규영 회장이 아주, 차남 문재영회장은 신아주그룹, 삼남 문덕영 회장은 아주 L&F홀딩스를 각각 경영하고 있다. 아주산업을 제외하고 모두 비상장사로서 소수의 주력기업을 제외하면 대부분의 계열사가 매출이 미미한 수준을 기록하고 있다. ◇ 아주그룹의 주요 계열사와 평가대상 기업아주그룹은 국내23개, 해외7개, 총30개의 계열사를 가지고 있으며, 주요계열사는 표1와 같이 건자재/부동산, 자동차/금융, 관광/레저/서비스 등으로 구분할 수 있다.▲ [표1. 아주의 주요 계열사와 평가대상]건자재/부동산부문 계열사는 아주산업, 아주아스콘, 브이샘, 아주지오텍, 아주프론티어, 아주글로벌 등이 있다. 아주산업은 1960년 설립되었으며 그룹의 주력기업이다. 콘크리트 및 시멘트 제품, 레미콘의 제조와 판매를 하는 레미콘 제조업체다.아주아스콘은 2006년 아주산업에서 인적분할을 통해 설립되었으며, 아스팔트 콘크리트 제조를 주요사업으로 하고 있다. 브이샘은 2002년 비금속광물 분쇄물을 생산∙판매하기 위해 설립되었다.아주지오텍은 2007년 설립되었으며 보링, 그라우팅, 굴정공사, 철큰콘크리트공사, 토공사업 등을 한다. 아주프론티어는 2007년 설립된 국내외 부동산 개발 및 투자를 전문으로 하는 아파트분양, 부동산관리전문회사다.아주글로벌은 1960년 설립되었으며 국내외 자원개발 컨설팅업무를 담당하고 있다. 기업의 매출규모, 이익 등을 고려해 아주산업만 평가했다.자동차/금융부문 계열사는 아주캐피탈, 아주IB투자, 아주자산운용, 아주모터스, 아주저축은행, 아주네트웍스 등이 있다. 아주캐피탈은 1994년 설립한 한국할부금융이 모태로 대우할부금융, 대우캐피탈을 거쳐 2009년 현재의 상호가 됐다. 금융리스업체로 자동차, 주택, 내구재의 할부금융과 리스, 개인대출, 사이버금융서비스 등을 한다.아주IB투자는 1974년 설립한 한국기술진흥을 모태로 하고 있으며, 1991년 한국기술진흥금융, 1999년 기보캐피탈을 거쳐 2008년 현재의 상호가 됐다. 벤처투자, 융자, 리스, 기업합병 등을 한다. 아주자산운용은 2010년 설립해 자산운용, 투자자문 부동산투자자문, 부동산 컨설팅 등을 주요사업으로 하고 있다. 아주모터스는 1978년 설립했으며 주요 사업은 자동차 및 부품판매업이다.아주저축은행은 1972년 설립한 충북서울무진에서 출발했으며, 1973년 서울상호신용금고로 변경, 2000년 청주상호신용금고 흡수합병 및 하나로 신용금고로 변경, 2002년 하나로 상호저축은행, 2010년 하나로저축은행을 거쳐 2012년 현재의 상호가 됐다. 주요 사업은 신용부금 및 예금, 적금의 수입, 자금 대출 및 어음할인업으로 상호저축은행이다. 이 부문에서는 아주캐피탈, 아주모터스를 평가했다.관광/레저/서비스부문 계열사는 아주호텔앤리조트, 아주인베스트먼트, 아주아이티, 아주복지재단 등이 있다. 아주호텔앤리조트는 1999년 아주산업으로부터 분할하여 호텔서교를 설립했으며, 2012년 호텔사업부문을 분할해 아주호텔서교와 아주호텔제주를 신설했다. 같은 해 현재의 상호를 변경됐으며, 주요사업은 호텔운영업이다.아주인베스트먼트는 2000년 설립했으며 주요사업은 골프장 운영 및 관광 숙박업이 주요 사업이다. 아주아이티는 ERP솔루션, 자산관리솔루션 등 시스템 개발, 구축, 컨설팅을 주요사업으로 하고 있으며, 1999년 설립됐다. 이 부문 계열사는 평가하지 않았다. ◇ 아주 정신과 5대 핵심가치를 기반으로 인재 육성중견그룹인 아주의 기업문화는 아주 정신과 5대 핵심가치로 구성되어 있다. 아주 정신은 긍정과 기쁨이 있으며, 긍정은 하면 된다는 적극성, 할수 있다는 자심감, 도전에 대한 용기 등을 말한다. 기쁨은 주어진 상황이나 일 등을 즐기고 몰입하고 행복함을 느낄 수 있는 것을 말한다. 5대 핵심가치에는 배우는 인재, 함께하는 성장, 행동하는 열정, 창조적인 혁신, 따뜻한 존중 등이다. 배우는 인재는 끊임없는 학습, 업무의 적용, 일에 대한 자부심을 통해 더 낳은 아주를 만드는 사람이다. 함께하는 성장은 장기적 이익과 윤리적 책임으로 의사결정을 하고, 조직과 더불어 성장하는 것을 말한다.행동하는 열정은 맡은 일에 혼신을 다하고, 실패는 발전기회로 삼아 불가능에 도전하는 것을 말한다. 창조적인 혁신은 고객의 중심에서 고객의 입장을 생각하고 새로운 시각과 창조적 제안등을 하는 것을 말한다. 따뜻한 존중은 동료, 부하, 상사에 대한 신뢰와 배려로 적극적으로 소통하는 것을 말한다. 아주의 인재상은 성실과 신의 인재, 개척과 미래의 인재, 성장과 변화의 인재 등이 있다. 성실과 신의의 인재는 타인과의 신의 존중, 진실하고 성실한 사람을 말한다. 개척과 미래의 인재는 강한 추진력과 리더십으로 성장 기회를 마련하고, 현재를 기준으로 미래 예측, 준비, 투자를 할 줄 아는 사람이다. 성장과 변화의 인재는 자기개발을 통한 전문가 지향, 창의적 발상으로 변화를 모색하고, 조직과 개인의 발전을 위해 부단히 노력하는 사람이다.  다양한 인재육성을 위해 아주 인재개발센터를 설립했으며, 능력과 역량, 역정을 갖춘 목적형 인재의 양성, 새로운 경영트렌드와 지식의 충전, 조직원으로서의 자부심과 일체감을 가질 수 있도록 다양한 교육을 시행하고 있다.교육과정에는 신입사원이 받는 신규 입사자 교육, 트렌드와 관리를 배우는 특별교육, 업무능력과 Skill을 배양하는 직무교육이 있다. 잠재역량강화 과정에는 공통역량, Self Study, 계층교육, 리더십과정이 있으며, 각종세미나 참석과 Event행사 참여를 통해 변화를 추구할 수 있는 마인드를 배우게 된다.아주의 인사제도는 업적과 역량중심으로 성과를 평가하고, 직무는 역할을 중심으로 배치해 공정하고 투명하게 제도를 운영하고 있다. 건설자재업 중심에서 금융업으로 사업중심을 이동시키면서 새로운 사업특성에 적합한 인재를 육성하기 위해 노력하고 있으며, 금융업의 특성상 명확한 성과주의제도를 도입하고 있는 것으로 평가 받고 있다. ◇ 아주산업은 급여, 수익성, 브랜드 이미지 등에서 높은 점수 획득▲ [표2. 평가대상기업의 점수비교]아주의 평가대상 기업으로 선정된 기업은 아주산업, 아주캐피탈, 아주모터스 등 3개 기업이다. 아주산업은 수도권 레미콘업체로서 유진, 삼표 등에 이어 시장점유율 3위 업체이고, 50년 이상의 오랜 업력을 자랑하고 있다.급여, 수익성, 브랜드 등에서는 좋은 평가를 받았지만 CEO이미지, 윤리경영, 기업문화, 자기계발, 성장성 등은 낮은 평가를 받았다. 특히 전방산업인 건설업의 부진으로 마이너스 성장을 하고 있으며, 단순 제조업으로서 자기계발 가능성도 보이지 않았다.아주캐피탈은 그룹 매출의 대부분을 차지하고 있으며, 유일한 상장기업이다. 제 2금융권 기업으로서 은행, 카드사, 저축은행 등과 치열하게 경쟁하면서 성장이 정체되어 있다. 경쟁적 대출위주의 사업추진으로 자기계발 가능성도 낮으며 윤리경영, 기업문화도 좋은 평가를 받지 못했다.아주모터스는 매출이 지속적으로 늘어나면서 성장성에서는 좋은 평가를 받았지만 다른 모든 차원에서는 평균 이하의 점수를 받아 평가대상 중 가장 낮은 점수를 받은 기업이 되었다.구직자가 관심이 높은 평균근속연수와 평균 급여액을 보면 아주산업의 평균 급여액은 5300만원이다. 남자의 경우 5600만원이고, 여자는 3300만원으로 차이가 많다. 아주캐피탈은 평균근속연수 6.0년 평균 급여액은 4800만원으로 금융기관으로서는 보통 수준이다.아주모터스는 신입사원의 초봉은 2700만원 수준이고, 7년 차 연봉은 5500만원으로 높은 편이다. 아주산업과 아주모터스은 비상장사로 구체적인 평균 근속연수는 공개되어 있지 않다.- 계속 -

 유진그룹(이하 유진)은 창업자인 유재필 회장이 1954년 설립한 대흥제과가 모태다. 영양제과업으로 성장하였으나 레미콘사업 등에 진출해 주력사업이 제과업에서 레미콘 사업으로 전환됐다. 유진은 서울증권, 하이마트, 로젠택배, 한국통운 등 M&A를 통해 급성장해 재계서열 30위권에 진입하기도 했다.내부적으로는 건설경기 침체로 인해 유동성위기를 겪으며, 하이마트, 광양 슬래그시멘트 공장을 매각했으며, 외부적으로는 하이마트 인수와 관련하여 뇌물 및 특혜 의혹에 대한 검찰 조사를 받기도 했다. 유진은 주력사업과 연관성이 낮은 사업에 무리하게 투자했다가 2008년 글로벌 금융위기 내우외환을 겪으며 성장모멘텀을 잃었다는 평가를 받고 있다.◇ 유진의 주요 계열사와 평가대상 기업유진은 건자재/건설/물류, 금융, 공익/미디어 등의 사업분야에 국내 25개의 계열사를 가지고 있으며, 주요계열사는 표1와 같다.▲ [표1. 유진의 주요 계열사와 평가대상]건자재/건설/물류부문 계열사은 유진기업, 한국통운 등이 있다. 유진의 간판기업인 유진기업은 1984년 설립한 호우물산이 모태이며, 1989년 현재의 상호로 바뀌었다. 주요사업은 레미콘 제조∙판매, 시멘트, 아스콘, 골재 등 소재부문과, 주택, 건축, 토목 등 건설부문이다. 부동산 경기가 불황을 겪으면서 레미콘사업이 부진하고, 적자가 누적되던 시멘트 사업은 정리했다.한국통운의 주요사업은 국내운송, 3자 물류(3PL), 물류컨설팅, 항공 및 해상수출입의 화물정보망 구축, 건자재유통 등이다. 로젠택배 등을 인수해 물류사업에 대한 욕심을 부렸지만 2010년 매각하면서 꿈을 접은 것으로 보인다. 기업의 매출규모/이익 등을 고려해 유진기업을 평가대상으로 정했다.금융부문 계열사는 유진투자증권, 유진자산운용, 유진투자선물 등이 있다. 유진투자증권은 1954년 설립된 서울증권이 모태로, 대림그룹, 1999년 조지 소로스를 거쳐 2006년 유진그룹에 인수됐다. 주요사업은 위탁 및 자산관리, 투자은행 업무, 창업투자 업무 등이다.유진자산운용은 자산운용, 증권판매, 투자자문, 유가증권 투자 등의 업무를 하는 자산운용전문회사다. 유진투자선물은 국내선물 및 해외상품, 금융선물의 중개를 주요사업으로 하는 선물회사다. 유진투자증권만을 평가했다.공익/미디어부문 계열사는 나눔로또, EM미디어, 소사유진복지재단 등이 있다. 나눔로또는 2007년 설립됐으며, 유진기업, LG CNS, 농협, KteMS, Intralot등의 주요 주주사로 구성된 온라인복권수탁사업자다. 유진기업이 35.6%, LG CNS가 18.5%의 지분을 갖고 있으며, 온라인복권 개발 및 공급, 로또복권 발행 및 사업, 시스템 운영 등의 사업을 한다. EM미디어의 주요사업은 오디오, 공연, 광고, 급식, 푸드서비스 등이다. 나눔로또만 평가대상으로 적절해 평가했다. ◇ 창의적 인재를 유치하기 위해 성과주의 강조  유진은 ‘창의적 인재와 함께 새로운 가치를 창조하고 인류사회에 봉사하는 기업’이라는 경영이념을 토대로 인재제일, 창의혁신, 최고지향, 고객중심, 정도경영 등의 핵심가치(core value)을 갖고 있다. 유진의 인재상은 최우선적으로 고객을 생각하고 행동하는 사람, 세계 최고 전문가를 지향하는 사람, 도전과 혁신으로 무한성장을 추구하는 사람이다.인사제도의 원칙은 능력과 성과에 따라 평가하고 보상하는 것이다. 공정하고 과학적인 평가를 위해 역량평가, KPI평가 제도, 다면평가 제도를 운영하고 있다.인재육성철학은 유진의 성장과 발전의 바탕이 되는 인재들이 문화, 역량, 능력, 성과를 최대한 발휘하고 창출하도록 지원하는 것이다. 이러한 철학을 바탕으로 도전적이고 창의적인 인재, 능동적인 인재, 21세기 우수인재들을 육성하고 있다.인재육성체계는 신입사원에서 경영자까지 역량을 향상시키는 On-the-Job Development과정과 전문성 확보 및 문제 해결력을 증대시키는 Training& Development과정, 자기주도에 의한 Career를 개발하는 Self Directed Learning과정을 입체적으로 운영하고 있다. 유진인이 지식, 기술, 태도 등의 역량을 갖출 수 있도록 체계적인 교육을 하고 있다.교육훈련과정을 보면 기본교육과정, 분야별 전문역량강화 과정, 특별과정 등이 있다. 기본교육과정은 신입사원 입문/승격자/리더십/경영자 양성과정 및 Executive Development Program을 통해 직위별 기초역량을 강화하고 유진정신과 기본 자세를 확립하는 과정이다.분야별 전문역량강화 과정은 직무/직책 수행을 위한 전문 역량을 개발을 목적으로 하고 있으며, Sabbatical Leave, 팀장 역량 강화, 경영전략, 사내강사 양성, 직무 역량강화, 여사원 교육 등으로 구성되어 목표 달성 및 성과 창출을 위한 기반을 마련하는 과정이다.특별과정은 그룹경영과 관련특별교육 및 정보의 공유 및 커뮤니케이션 과정으로 그룹특별교육, 외국어 교육, 자기계발 학습, EUGENE MBA, 국내외 단기 파견과정, 해외 연구 및 출장, 월례 경영 세미나, 경영전략 W/S등으로 구성돼 있다.유진은 다른 중견그룹들과 마찬가지로 급격하게 성장하고 부침을 겪으면서 체계화된 인재관리프로그램을 구축하지 못했다. 우수한 인재들이 꿈을 갖고 열정적으로 일을 할 수 있는 분위기를 유지하기 위해 노력하고 있지만 사업구조나 경영전략이 구체적인 유인이 되고 있다고 보기는 어렵다. ◇ 유진기업과 유진투자증권은 수익성, 성장성은 낮지만 급여는 높음▲ [표2. 평가대상기업의 점수비교]유진의 평가대상 기업인 유진기업, 유진투자증권, 나눔로또 모두 실적이 부진하고 그룹의 위상이 떨어지면서 좋은 평가를 받지는 못했다. 유진기업은 부실하게 운영되던 시멘트사업을 매각했지만 건설경기의 위축으로 레미콘사업도 전망이 불투명해 성장성에서 부정적인 평가를 받았다.유진기업은 평균 급여가 매우 높아 우량기업인 삼성전자 등과 유사한 수준을 유지하고 있다. 레미콘사업이 특별한 기술력을 요구하지 않고, 기술개발이나 지식축적이 어려운 사업영역이라 자기계발 가능성은 낮다. 유진기업이 수도권 지역에서는 시장점유율 1위 기업이기는 하지만 지역사업자라는 측면에서는 브랜드 이미지도 보통수준으로 볼 수 있다.유진투자증권은 서울투자증권을 인수한 것으로 시장점유율이 너무 낮고, 증권업 자체가 심각한 불황의 늪에서 헤어나오지 못하고 있다는 점이 낮은 성장성을 평가하는 근거가 됐다. 2년 연속 영업적자가 유지되고 있다는 점도 수익성에서 부정적인 평가를 받는데 일조를 했다.나눔로또는 복권사업자라는 부정적인 인식, 단순 유지보수업무를 하기 때문에 자기계발 가능성도 낮다고 볼 수 있다. 무엇보다 사업자의 지위가 2013년 12월로 종료될 가능성이 높아 기업의 존속여부가 불투명하다는 문제점을 안고 있다.구직자가 관심이 높은 급여를 보면 유진기업은 평균근속연수는 9.6년, 1인 평균급여액은 8,400 만원이다. 유진투자증권의 평균근속연수는 6.4년, 1인 평균급여액은 8,000만원이다. 본점영업과 리서치 부문에 근무하는 직원들이 지원부서나 리테일에 근무하는 직원보다 연봉이 높다. 나눔로또는 업무가 단순하고 지원성격이 강해 신입사원 초봉이 2,000만 원 중반으로 낮은 편이다. - 계속 -