동부는 본격적인 그룹으로서의 역사가 짧아 동부만의 고유한 기업문화가 자리잡고 있지 않은 상황이며, 최근 수년간 사업다각화와 혁신을 의욕적으로 추진하고 있지만 아직 성과가 가시화되려면 시간이 더 필요하다. 경기 침체의 여파로 일부 주력계열사들의 실적 개선도 시급한 상황이다.동부의 기업문화를 국가정보전략연구소가 개발한 기업문화 측정과 혁신도구인 ‘SWEAT Model’에 적용해 5-DNA 10-Element의 성취도, 기업문화 위험관리, 혁신전략 등을 종합적으로 진단하고 평가해 보자.◇ 5-DNA 10-Element의 성취도 분석▲ [그림 16-1. 5-DNA 10-Element 분석]동부의 기업문화를 SWEAT Model의 5-DNA 10-Element를 점수로 평가해 보면 그림1과 같다. 동부의 기업문화 성취도는 일부 목표(goal), 경영도구(methodology)의 요소(Element)를 제외하면 매우 낮은 수준에 머물러 있다.동부가 2000년대 들어 외부인재 영입을 통해 대대적인 경영혁신운동을 추진하면서 나름 기업문화 혁신에 성공했다고 평가하는 전문가들도 있지만, 그 혁신의 결과가 실제 경영성과로 나타나고 있는지는 의문이다.동부의 비전은 사업목표의 설정이 다른 대기업과 유사하다. 김준기 회장은 사업보국을 기치로 청년창업에 도전했고, 창업 초창기에 과감하게 중동의 건설시장에 뛰어들었다. 당시 동부의 규모나 역사에 비하면 혁명에 가까운 시도였다고 보인다.하지만 이후 사업복합화와 다각화에 집중하는 과정에서 사업영역을 주로 국내에만 국한한 것은 아쉽다. 동부 김준기 회장의 초기 도전역사를 보면 일본 교세라그룹의 가즈오 이나모리 회장이 전도하고 있는 기업가 정신에 매우 가깝다.사업의 제품은 주력사업이 철강, 전자, 농업, 건설, 에너지, 금융 등 그룹 규모에 비해 매우 다양한 사업과 제품을 보유하고 있는 것이 특징이다. 그러나 시장의 경우 최근 동부대우전자를 인수하기 전까지는 국내사업의 비중이 너무 높아 높은 점수를 줄 수가 없었다.

동부의 기업문화를 분석하면서 중견기업이 대기업으로, 대기업이 글로벌 기업으로 성장하기가 쉽지 않다는 것을 느낄 수 있었다. 김준기 회장도 해외진출을 통해 축적한 자금을 바탕으로 동부를 굴지의 그룹으로 만들 수 있었다.이때 ‘동부가 해외사업을 꾸준하게 했더라면 어떻게 되었을까?’하는 생각이 들었다. 다른 건설사들처럼 무리한 해외사업의 후유증으로 역사의 저편으로 사라졌거나, 아니면 글로벌 수준의 기업으로 더 크게 성장했거나, 그 결과는 전혀 달랐을 것이라 본다.◇ 기업문화 혁신의 출발점은 기업과 임직원의 비전 공유국내 대기업들은 기업의 성과를 직원들에게 배분하는데 인색하다. 대기업의 오너가 몇 퍼센트에 불과한 지분으로 그룹을 좌지우지(左之右之)하고, 성과를 독점한다는 비난을 받는다. 동부도 이 평가에서 자유롭지 못하다.김준기 회장이 외부인사의 수혈에 큰 관심을 기울여 온 만큼 기존 인력의 훈련과 육성을 위해서도 노력했는지가 주요 이슈다. 동부보다 더 큰 기업들에서 성공체험을 한 인재들을 영입하게 위해 기울인 노력만큼 내부인재에 대해서 정성을 다했는지 고민해 봐야 한다.남의 떡이 더 크게 보이는 것은 인지상정(人之常情)이다. 조직의 리더는 매일 부딪히는 직원보다 외부인재들이 유능해 보이고, 뭔가 노하우를 갖고 있는 것으로 간주하는 경향이 있다.김준기 회장 역시 내부인재보다 영입인재를 우선했다고 보여진다. 그러나 영입한 인재들이 기대보다 낮은 성과를 보이면서 이는 경영전력을 외부인재 영입과 내부역량 강화를 병행하는 쪽으로 전환하게 만든 계기가 되었을 것이다.기업이 창출한 성과는 주주나 경영진의 몫으로 인정되지만 직원의 기여도도 인정해 줘야 한다. 성과의 배분이 공정하지 못하다고 판단하면 직원들은 열심히 노력하지 않는다.기업이 이익을 계열사를 확장하거나 연구개발에 투입하는 등 장기적 관점에서 운용하고자 한다면 먼저 비전을 공유하는 방법으로 직원들을 설득해야 한다. 오너와 경영진이 비전을 일방적으로 강요해서는 안 된다. 직원들이 이해할 때까

동부의 김준기 회장은 IMF 외환위기 이후 삼성그룹의 급성장을 보고 동부의 경영시스템을 새로 만들기로 결심하게 된다. 삼성그룹이 다른 그룹과 달리 21세기 정보화시대에 훌륭한 성과를 내고 있는 배경에는 국내의 다른 기업들에게는 없는 특별한 경영시스템이 작용하고 있다고 판단한 것이다.김준기 회장은 잭 웰치가 이끄는 미국의 GE에 대해서도 크게 관심을 기울였는데, GE의 경우에는 TOP이 주도하는 강력한 경영혁신이 세계 최고 기업 GE를 만든 원동력이라고 결론을 내렸다.새로운 경영시스템 구축 작업은 우선 삼성출신 임직원을 영입하는 것부터 시작했다. 그러나 삼성, GE 같은 기업들의 경영시스템을 벤치마킹하는 초기의 이러한 노력은 큰 결실을 거두지 못했다. 결국 외부의 장점과 내부의 장점을 결합해 동부만의 기업문화를 창출해야 한다는 현실적인 결론을 도출하게 되었다.동부의 기업문화를 진단하기 위해 국가정보전략연구소가 개발한 SWEAT Model의 네 번째 DNA인 조직(Organization)을 일(job)과 사람(people)의 측면에서 평가해 보자.◇ 기업경쟁력의 핵심이 인재의 경쟁력이라는 인재상김준기 회장은 ‘지식정보화 시대에서는 인재의 경쟁력이 기업경쟁력’이라는 인식을 갖고 인재를 중시하고 있다. 동부의 인재상은 창의와 도전정신, 전문성, 글로벌 역량, 신뢰화합이다. 창의와 도전정신은 과거의 관행에 얽매이지 않고 변화를 주도하는 인재의 특성이다.전문성은 진취적 자세로 노력해 전문지식, 프로의식, 학습능력을 말한다. 글로벌 역량은 비즈니스 마인드, 외국어 능력, 정보화 능력으로 표현된다. 신뢰와 화합은 공동의 목적을 달성하기 위해 타인과 신뢰를 형성하고 화합할 수 있도록 한다.인재가 기업의 미래경쟁력을 좌우한다는 인식하에 외부전문인력의 영입에 매우 적극적이다. 2001년부터 삼성출신의 임원들을 영입했고, 2006년에는 전체 임원 중 외부인사가 60%에 달했다.2012년 말 기준으로 동부의 임원 중 외부출신은 약 50% 수준이고, 그

학구열이 강한 김준기 회장이 동부의 체질을 변환하기 위해 도입한 것이 시스템경영이다. 하지만 시스템경영은 최근 박근혜정부가 추진하고 있는 경제민주화, 창조경제와 마찬가지로 명확한 정의조차 되어 있지 않다. 하지만 시스템경영을 전혀 고민하지 않는 기업에 비하면 나름 성과를 내고 있다는 평가를 받는다.동부의 기업문화를 진단하기 위해 국가정보전략연구소가 개발한 SWEAT Model의 다섯 번째 DNA인 시스템(System)을 경영도구(methodology)와 운영(operation)의 측면에서 평가해 보자.◇ 시스템경영을 비상경영전략 차원에서 접근기업문화의 혁신 DNA 중 시스템의 경영도구가 경영선진화와 시스템경영을 지향하고 있는데, 국내 대기업 중 유일하게 동부가 시스템경영이라는 용어를 사용하고 있다.김준기 회장은 2001년부터 시스템 경영을 추진하고 있다. 동부의 주장에 의하면 시스템경영은 ‘급변하는 경영여건 변화에도 흔들리지 않고 자율적으로 작동할 수 있는 미래 예측체제를 구축하는 비상 경영전략’이다. 내수위주의 사업으로 외부환경 변화에 민감하지 않지만 경쟁력을 확보하기 위해 미리 대비해야 한다는 필요성은 크다.동부의 시스템경영은 스탠더드(standard)에 의한 경영계획으로도 표현된다. 개별 계열사가 스스로 생존하고 도약하기 위한 목적에서 운영된다. 경영계획을 예산제도와 연계시켜 자율경영, 책임경영을 요구하고 있다.김준기 회장도 스탠더드 경영계획을 고도화시켜 새로운 동부의 경영시스템으로 정착시켜야 한다고 강조한다. 국내 대기업들이 경영계획을 연간단위로 세우는 것과는 달리 글로벌 기업들은 경영계획과 실적을 실시간으로 연동해 관리한다. 분기 혹은 월 단위로 분석하고 환경변화에 맞춰 경영계획을 수정한다.글로벌 기업들은 경영계획(Planning), 예산수립(Budgeting) 등의 솔루션을 도입해 스탠더드 경영계획을 운영한다. 경영계획도 그룹의 특정 부서에서 몇 달 동안 수립해 조정하지 않고, 개별 부서가 자율적으로 수립할 수 있도록

건설회사에서 시작한 동부는 금융, 철강, 에너지 등으로 사업영역을 확장하면서 성장했다. 최근에는 농업, 물류, 전자 등의 사업까지 진출하면서 종합그룹으로서의 면모를 갖추었다.하지만 동부의 사업내역을 살펴보면 그룹 규모에 비해 사업군이 너무 많다는 평가를 내리는 전문가들이 많다. 동부의 기업문화를 진단하기 위해 국가정보전략연구소가 개발한 SWEAT Model의 두 번째 DNA인 사업(Business)을 제품(product)과 시장(market)의 측면에서 평가해 보자.◇ 건설에서 시작해 금융업 강화 후 가전으로 영역확장동부는 건설업에서 시작해 금융, 철강, 화학, 전기, 전자, 농업, 물류 등으로 확장하면서 성장했다. 동부건설은 김준기 회장이 관광산업이 활성화 될 것이라는 기대하에 종합관광 레저단지를 건설하기 위해 설립한 기업이다.1970년대 여객운송, 관광, 신용금고 등의 사업을 하다가 사우디아라비아 건설시장에 뛰어들면서 도약의 발판을 마련했다. 당시 총 20억 달러에 달하는 수주실적은 한국의 경제규모를 감안해도 큰 편이다.1980년대 철강, 금속, 화학, 물류, 금융 등의 영역으로 다각화했다. 정부의 중화학공업 육성정책에 따른 것이다. 동부가 대기업으로 발돋움할 수 있었던 것은 80년대 들어 한국자동차보험, 일신제강 등을 인수하면서였다.1990년대 들어서도 사업을 더 키웠고, 금융부문을 강화했다. 1995년 한국자동차보험의 사명을 동부화재해상보험(이하 동부화재)으로 바꿨다. 현재 동부화재는 동부금융그룹의 핵심기업이다.M&A로 성장하던 동부가 농업부문을 강화할 수 있었던 것은 1995년에 인수한 ㈜한농과 계열사덕분이다. 1953년 설립된 한국농약은 농약에서부터 종자까지 제품군을 갖고 있었다.동부가 농업부문 사업을 강화하면서 최근 몬산토의 종자사업부문까지 인수했다. ‘씨앗에서 식탁’까지라는 슬로건을 내 걸고 농산물재배, 유통, 판매에까지 뛰어들고 있다. 동부는 농업뿐만 아니라 바이오, 임업 등으로 진출해 한국의 대표농업기업이

청년창업으로 대규모 그룹을 일군 김준기 회장의 글로벌경영전략이 순항할 수 있을지 의문이다. 과감한 M&A를 바탕으로 그룹을 키워왔지만 일부 계열사의 실적이 부진하고, 과도한 차입금으로 인한 금융비용 부담이 매우 높다. 동부익스프레스의 지분 매각을 추진하는 것처럼 보다 강도 높은 재무구조 개선 작업이 시급한 상황이다.동부의 기업문화를 진단하기 위해 국가정보전략연구소가 개발한 SWEAT Model의 세 번째 DNA인 성과(Performance)를 이익(profit)과 위험+(risk)의 측면에서 평가해 보자.◇ 일부 계열사 매출과 이익 늘어나면서 적자 탈출 안간힘동부의 가장 큰 부실은 동부하이텍과 동부제철에서 발생하고 있다. 동부하이텍은 김준기 회장이 반도체 사업을 위해 야심차게 시작한 사업이지만 1997년 IMF외환위기로 충격을 받았고, 아남반도체를 인수해 규모를 키웠지만 실적은 개선되지 않았다.시스템반도체의 수탁생산업체로서 경쟁력을 확보기도 전에 다시 2008년 글로벌 금융위기가 터지면서 재무구조가 악화되었다. 김준기 회장이 2008년 동부하이텍을 살리기 위해 사재 3500억 원을 출연하는 등 강도 높은 구조조정을 추진한 결과 한때 1조5000억원대에 달했던 부채를 6000억원대로 줄였다.특화제품인 아날로그 반도체 분야에서 기술개발과 판로 확대가 이루어지면서 매출액이 늘고 영업손실이 크게 줄어드는데 성공했다. 올해 2분기에 123억원의 분기 최대 영업이익을 냈다.동부제철은 2009년 1조500억원을 투자해 충남 당진에 전기로 제철공장을 세웠다. 2010년 이후 꾸준히 영업이익을 내고 있지만 이자부담 탓에 매년 1000억원 이상의 순손실을 내왔다.하지만 올 들어 국제 고철 가격이 안정되고 조업기술 개선이 이뤄지면서 점차로 수익성이 개선되고 있는 추세다. 올 상반기 영업이익은 243억원으로 작년 동기에 비해 3배 가량 늘었다.2011년 인수한 동부라이텍과 동부LED도 실적이 나아지고 있다. 동부라이텍은 미국, 독일 등지에 현지법인을 설립하고, 영국

동부그룹(이하 동부)는 김준기 회장이 1969년에 설립한 미륭건설이 모태다. 김준기 회장은 대학을 졸업하기도 전에 취직보다는 창업을 선택한 특이한 인물이다.미국을 방문한 이후 선진국이 되기 위해서는 가전과 관광 등의 산업이 발전해야 한다는 생각을 가져 사업보국(事業報國)의 일념으로 첫 출발을 했다고 한다. 동부는 국내 대기업 중 창업자가 경영을 하고 있는 거의 유일한 기업이며, 적극적인 M&A로 덩치를 키우고 있다. ◇ 청년창업과 해외건설업 도전은 매우 성공적전문가들이 하는 김준기 회장의 이력에 대한 평가는 매우 대조적이다. 대학 4학년 학생의 신분으로 2400만원을 들고 사업을 시작한 도전의지를 높게 사는 사람들이 많다.모든 학생들이 취직하는 것을 당연하게 여기던 시절에 학생의 신분으로 창업을 결정하는 것은 쉽지 않다. 요즘 정부가 창조경제를 말하면서 창업을 독려하는 것과 마찬가지다. 청년 김준기를 박근혜정부의 청년창업의 성공모델

동부는 1969년 창립한 이해 단기간에 대기업으로 성장했다. 건설에서 시작했지만 다른 대기업처럼 문어발 확장을 거듭하고 있다. 막대한 부채에도 불구하고 거침없는 M&A를 하면서 김준기 회장의 사업판단능력이 약해진 것은 아닌지 의심을 받고 있다.동부의 미래를 판단하기 위해서는 동부가 어떤 목표를 갖고 있는지, 실제 이 목표를 달성할 가능성이 있는지 여부 등을 평가할 필요가 있다. 동부의 기업문화를 진단하기 위해 국가정보전략연구소가 개발한 SWEAT Model의 첫 번째 DNA인 비전(Vision)을 목표(goal)와 책임(responsibility) 측면에서 평가해 보자.◇ 동부의 비전과 미션은 사업보국과 연결동부의 비전(Vision)은 ‘An Excellent Global Company’이다. 의미는 우수 글로벌기업인데, 동부가 하는 사업이 세계적이 되어 인류에 기여한다는 의미를 담고 있다고 한다.미션(Mission)은 ‘동부가 기업가정신과 혁신으로 동부가 참여하는 모든 사업에서

 동부그룹(이하 동부)의 김준기 회장은 1969년 창업한 이래 1970년대 중동건설붐을 타고 건설업에서 금속, 화학, 금융 등으로 사업을 확장했다. 김준기 회장은 정치인 집안에서 자랐지만 정치보다는 경제에 대한 관심을 가졌고, 다른 대기업의 창업주보다 젊은 나이 때문에 대외적인 활동을 자제해 일반에 많이 알려져 있지 않다.그는 2000년대 들어 삼성출신 임직원을 적극적으로 채용하면서 인재확보에 대한 욕심을 드러냈지만 인재유치성과에 대해서는 평가가 엇갈린다. 동부는 주요 대기업 중 창업자가 경영을 책임지고 있는 드문 기업이지만 2013년 2월 대우일렉트로닉스를 인수한 것을 제외하면 사업적으로 큰 변화가 없이 정체되어 있다는 평가를 받는다. ◇ 동부의 주요 계열사와 평가대상 기업동부의 계열사를 표1과 같이 철강/금속/화학, 반도체/IT/전자, 건설/에너지, 보험/증권/은행, 물류/농업, 사회공헌 등으로 구분할 수 있다.▲ [표1. 동부의 주요 계열사와 평가대상]철강/금속/화학부문 계열사는 동부제철, 동부메탈, 동부특수강, 동부케미칼이 있다. 동부제철은 국내 최대의 전기로회사이고, 동부메탈은 합금철을 분야 세계 2위 기업이다. 동부특수강은 국내 최초로 냉간압조용 강선을 생산한 선재전문 철강회사다. 업계의 위상이나 영업실적 등을 고려해 어느 기업도 평가대상에는 포함되지 못했다.반도체/IT/전자부문 계열사는 대우일렉트로닉스, 동부하이텍, 동부로롯, 동부라이텍, 동부 LED, 동부CNI, 동부전자재료 등이 있다. 최근에 인수한 대우일렉트로닉스는 한때 삼성전자, LG전자, 현대전자와 쌍벽을 이루던 가전기업이다.동부하이텍은 아날로그반도체에 특화된 파운드리기업이다. 동부로봇은 제조기업용 로봇생산, 동부라에틱은 LED조명회사다. 동부 LED는 LED패키지 제조회사, 동부CNI는 삼성SDS와 마찬가지로 IT서비스기업이다. 대우일렉트로닉스는 2013년 2월에 동부에 편입된 기업이지만 상징성 때문에, 동부하이텍도 동부의 주력 사업이라 평가대상에 포함시켰다.