1934년 개통된 영도대교는 부산광역시 영도구와 중구를 연결하는 '일엽식 도개교(bascule bridge)'로 희소가치가 매우 높다. 중대형 선박이 지나갈 때 한쪽 상판을 드는 방식이며 내륙 운하가 발달한 네덜란드 등 유럽에서는 많은 편이다.영도대교는 6·25전쟁 당시 피난민의 애환이 담겨 있으며 '굳세어라 금순아'라는 유행가의 배경이 되었다. 연륙교의 완성으로 섬에서 육지로 변했지만 주력 산업이었던 조선업이 쇠퇴하며 어려움을 겪고 있다. 중구도 부산항의 침체로 인구소멸 지역으로 전락했다.'할 일 많은 중구·영도구, 이제 일할 사람이 필요합니다'라는 캐치프레이즈로 선거 운동을 했던 국민의힘 조승환 의원은 행정안전위원회에 배정됐다.2024년 22대 국회의원 선거에서 부산시 중구·영도구 국민의힘 조승환 의원(초선)이 제시한 선거공약을 국가정보전략연구소(국정연)가 개발한 ‘오곡(五穀)밸리혁신(5G Valley Innovation)-선거공약’ 모델을 적용해 평가해 봤다.▲ 22대 부산 중구영도구 국민의힘 조성환 의원 공약 구분 [출처=iNIS]◇ 사회·문화 공약 75.7% vs 경제·과학기술 공약 16.2%22대 초선으로 당선된 조승환 의원은 37개 공약을 제시했으며 공약은 정치(행정)(3)·경제(산업)(6)·사회(복지)(19)·문화(교육)(9)·과학(기술)(0) 등으로 구성됐다.사회(복지) 공약이 전체의 51.4%를 차지했으며 △문화(교육) 공약 24.3% △경제(산업) 공약 16.2% △정치(행정) 공약 8.1% △과학(기술) 공약 0.0%로 구성됐다. 조승환 의원의 요소별 주요 공약은 다음과 같다.정치(행정) 공약은 △‘부산 글로벌 허브도시 조성을 위한 특별법상 지구지정’ △‘북항 재개발 사업 3단계 영도 권역 포함’ △선원 근로복지공단 설립 추진 등 3개다.경제(산업) 공약은 △영블루벨트에 역량 있는 기업을 유치하여 장기 일자리 창출 △영도를 대한민국 커피산업의 중추로 육성하기 위한 부산커피 기술혁신 센터 설립 △청학동 조선산업 역사 보존 및 신 조선산업 허브 구상 △창업 컨설팅부터 안전보건체계 마련까지, 지역 중소기업을 수출 선봉으로 육성 등 6개다.사회(복지) 공약은 △중구 옛 부산항 연안여객터미널을 해상 교통 거점으로 △트램을 신설, 가덕신공항 연결도로·봉 래산 터널과 연결하여 동삼동을 교통의 중심지로 개발 △고지대 에스컬레이터 설치로 주민 편의성 제고 △기업의 ESG 활동을 지역사회와 연계하여 어르신 일자리 마련 등 19개다.문화(교육) 공약은 △(체류형 관광단지)흰여울~감지해변~태종대 체류형 관광단지 조성하여 해양복합관광의 메카화 △파크골프장 건립 및 생활체육시설 설치 확대 △해양 고등교육 혁신 특화지역 지정 추진 △건강한 해양도시 위한 도심형 해양 치유센터 건립 등 9개다.과학(기술) 공약은 1개도 없다. 부산 사하갑의 이성권 의원이 미래형 그린스마트산업을 육성한다는 것을 제외하면 사하을 조경태 의원, 서구·동구 곽규택 의원도 과학기술 공약을 전혀 고려하지 않았다. ◇ 부실한 공약을 보완할 의정활동 펼쳐야 23대 국회의원 선거 대비 가능 ▲ ‘오곡(五穀)밸리혁신(5G Valley Innovation)-선거공약’의 부산시 중구영도구 평가 결과 [출처=iNIS]조승환 의원의 공약을 국정연이 개발한 갑옷(ARMOR), 즉 달성 가능성(Achievable)·적절성(Relevant)·측정 가능성(Measurable)·운영성(Operational)·합리성(Rational) 지표를 적용해 평가했다. 간략한 내역과 개선방안을 정리하면 다음과 같다.달성 가능성은 4년 임기 내에 완료할 수 있는지를 평가하며 중구 옛 부산항 연안여객터미널을 해상 교통 거점으로, 흰여울~감지해변~태종대 체류형 관광단지 조성해 해양복합관광의 메카화를 판단했다.해상 교통 거점은 부산항을 출발하는 연안여객선에 대한 수요가 줄어들어 거점으로 자리매김할 가능성이 낮다. 부산항은 중국 상하이 푸둥항과 경쟁에서 밀리며 동북아 거점 항구로서의 위상도 잃어버렸다.해양복합관광의 메카도 해상 교통이 활성화되지 않으면 불가능하다. 국내가 1일 생활권이며 비싼 숙박비로 부산에 장기 체류하려는 관광객의 숫자가 매우 적다는 상황도 고려해야 한다. 부산이 동북아의 거점 항구로서 기능조차 퇴색되는 상황을 타개할 묘안부터 찾아야 한다. 적절성은 공약이 부산시 중구·영도구 지역구의 다양한 여건에 적합한지 평가하는 지표이며 영도를 대한민국 커피산업의 중추로 육성하기 위한 부산커피 기술혁신 센터 설립, 청소년 대중교통비 지원으로 이동권과 교육권 보장, 해양 고등교육 혁신 특화지역 지정 추진을 분석했다.영도의 폐창고에 커피숍이 몇개 생겼다고 커피산업을 육성하기는 매우 어려우며 영도가 접근성, 다양성, 가격 등에서 경쟁력을 확보하지 못했다. 해양 고등교육은 한국해양대, 부산해사고 등으로 교육이 가능하기 때문에 고등교육을 위해 특별한 조치가 필요하지 않다.측정 가능성은 공약의 성과를 측정할 수 있는지를 평가하며 소외되는 지역 없는 대중교통 행복 도시 중구 영도구 조성, 원도심 관광 자원과 전통문화유적지 활성화, 스토리가 부여된 관광 명소화를 적용했다.  대중교통이 소외되는 지역이 없다는 것 자체가 모호할 뿐 아니라 대중교통 행복이라는 용어도 주관적이다. 관광 명소화는 방문 관광객 측면에서 판단하는 것인지 전체적인 인지도인지가 불분명하다. 운영성은 행정조직과 공무원이 공약을 실천할 역량과 조직체계를 구축·운영했는지 평가하는 지표로 청학동 조선산업 역사 보존 및 신 조선산업 허브 구상, 노후주택의 주거개선과 환경정비를 통한 한국형 산토리니 조성, 건강한 해양도시 위한 도심형 해양 치유센터 건립 등을 분석했다.신 조선산업은 영도구의 조선산업이 몰락했으며 신 조선산업이 무엇인지 명확하지 않아 성공 가능성 낮을 뿐 아니라 기존 행정조직이 이러한 목표를 위해 노력한다고 성과를 내기 어렵다.해양 치유센터는 도심형이 무엇인조차 불분명하다. 해양 치유는 한적한 어촌에서 편안하게 산책하고 명상하며 치유를 얻는 것인데 영도와 같은 부산 도심에서 이러한 효과를 얻을 수 있는지 의문이다.합리성은 공약이 주민자치를 실현하고 주민의 이익을 극대화하는 데 도움이 되는지 파악하기 위한 목적이며 고지대 에스컬레이터 설치로 주민 편의성 제고, 버스정류소 온열의자 설치 추진, 기업의 ESG 활동을 지역사회와 연계하여 어르신 일자리 마련을 평가했다. 온열의자는 겨울이 매우 추운 서울시에 많이 설치돼 있지만 겨울에도 어름이 얼지 않는 부산 지역은 부적합하다. 남부 지방에는 온열의자보다는 방풍막이 오히려 효과적일 수 있다.기업 ESG는 기업이 사회적책임(CSR) 측면에서 일자리를 제공해도 어르신과 연계하기가 쉽지 않다. 특별한 기술이 없는 어르신을 위한 양질의 일자리를 기업이 내주기 어렵다. ESG의 사회는 기업이 각종 이해관계자를 배려하는 것인데 어르신만 해당되는 것도 아니다.종합적으로 조승환 의원의 선거공약은 달성가능성, 적합성, 측정가능성, 운영성, 합리성 전 영역에서 낙제점을 면치 못했다. 4·10 총선에서 부산 지역은 보수 바람이 강하게 불어 국민의힘이 크게 이겼다.보수 정당의 입장에서 보면 지역 출마자의 선거 공약이 부실했음에도 결과는 너무 좋았다. 근소한 차이로 승리한 곳도 적지 않았다는 점을 감안해 의정활동을 펼치지 않는다면 2028년 23대 국회의원 선거 결과는 우호적이지 않을 수 있다는 것을 명심해야 한다.⋇오곡(五穀)밸리혁신(5G Valley Innovation)-선거공약(ARMOR)=국가정보전략연구소가 중앙 정부와 지방자치단체의 선거공약을 평가하기 위해 국내외 전문가들과 협력해 개발한 모델이다. 5G는 오곡(五穀·다섯 가지 곡식), 밸리(Valley)는 계곡을 의미한다. 문명은 ‘오곡백과’가 풍성한 계곡에서 탄생해 발전했기 때문에 국가·지자체가 번성하기를 기원하는 마음을 담았다.

새날 “정권 교체를 위한 씽크탱크” 362회 : 22대 총선 대비 공약 분석 25. 부산광역시 중구·영도구23년 12월26일자 새날 방송패널 구성 : 민진규, 이상구▲ 왼쪽부터 푸른나무, 민진규 소장(국가정보전략연구소), 이상구 원장 [출처=새날 유튜브]12월26일(화요일) 새날 유튜브 방송은 2020년 21대 국회의원 선거에서 당선된 부산광역시 중구·영도구 황보승희 의원이 제시한 선거공약을 평가했다. 평가를 위한 방송에는 푸른나무, 이상구 원장, 민진규 소장(국가정보전략연구소)이 출연했다.평가 방법은 국가정보전략연구소(국정연, iNIS)가 개발한 ‘오곡(五穀)밸리혁신(5G Valley Innovation)-선거공약(ARMOR)’ 평가 모델을 적용했다.부산시 중구·영도구 선거구는 2016년 제20대 국회의원 선거때 신설된 선거구다. 부산시 중구 전역과 부산시 영도구 전역을 관할하고 있다. 부산시 중구와 영도구는 단일 선거구 였으나 중구가 도심지역의 공동화로 인해 인구가 줄어 들면서 중구·동구가 하나의 선거구가 됐다. 2016년 제20대 국회의원 선거에서 선거구가 조정되면서 서구·동구가 하나의 지역구, 중구·영도구가 하나의 지역구가 됐다. 21대 선거에서 초선의원으로 당선된 황보승희는 국민의힘을 탈당한 무소속 의원, 불출마 선언을 해 22대 선거에 나오지는 않을 예정이다.▲ 국가정보전략연구소 민진규 소장 [출처=새날 유튜브]황보승희 의원이 21대에 대표 발의한 법안은 총 70건(가결 2건(2.9%), 계류 57건(81.4%), 대안반영 폐기 10건(14.3%), 폐기 1건(1.4%)) 등이며 가결된 법안은 2건으로 통과율은 2.9%다. 가결된 법률안은 △염업조합법 일부개정법률안 △한국교육방송공사법 일부개정법률안 등이다. 21대 선거에서 제시한 16개 공약은 정치(행정)(0)·경제(산업)(3)·사회(복지)(9)·문화(교육)(4)·과학(기술)(0)으로 구성됐으며 사회(복지) 공약이 전체의 56.2%를 차지했다.다음으로 △문화(교육) 공약 25.0% △경제(산업) 공약은 18.8%이며 △정치(행정) 공약과 △과학(기술) 공약은 각각 0.0%를 기록했다. 요소별 주요 공약은 다음과 같다.▲ 부산광역시 중구·영도구 황보승희 의원 공약(정치/경제/사회/문화/과학(기술)) [출처=국가정보전략연구소(iNIS)]황보승희 의원이 제시한 16개 공약은 △달성가능성 △적절성 △측정가능성 △운영성 △합리성 등 5개 영역 모두에서 최하인 하(下) 평점을 받았다.국회의원 공약 평가에서 모든 영역에 하(下) 평점을 받은 국회의원은 경상남도 거제시 서일준 의원, 경상남도 창원시 성산구 강기윤 의원을 포함해 경기도 성남시 중원구 윤영찬 의원, 충청남도 논산시·계룡시·금산군 김종민 의원, 울산광역시 남구을 김기현 의원, 부산광역시 사상구 장제원 의원 등이다.또한 강원도 강릉시 권성동 의원, 경상북도 경주시 김석기 의원, 경산시 윤두현 의원, 구미시을 김영식 의원, 김천시 송언식 의원, 전라남도 순천시·광양시·곡성군·구례군갑 소병철 의원, 전라남도 담양군·함평군·영광군·장성군 이개호 의원, 전라북도 남원시·임실군·순창군 이용호 의원 등도 포함된다.▲ 새날 진행자 푸른나무 [출처=새날 유튜브]○ (사회자) 부산시 중구 영도구 선거구는 어떻게 구성되어 있나요?부산시 중구·영도구 선거구는 2016년 제20대 국회의원 선거때 신설된 선거구입니다. 부산시 중구 전역과 부산시 영도구 전역을 관할하고 있습니다.부산시 중구와 영도구는 이전에는 단일 선거구였으나 중구가 도심지역의 공동화로 인해 인구가 줄어들면서 중구와 동구가 하나의 선거구가 됐습니다.2016년 제20대 국회의원 선거에서 선거구가 조정되면서 서구·동구가 하나의 지역구, 중구·영도구가 하나의 지역구가 됐습니다.19대(2012년) = 정의화(새누리당) : 중구·동구19대(2012년) = 이재균(새누리당) : 영도구19대(2013년) 재보궐선거 = 김무성(새누리당) : 영도구, 이재균 의원의 선거법 위반혐의로 의원직을 상실하면서 김무성 의원이 당선됨20대(2016년) = 김무성(새누리당) : 영도구21대(2020년) = 황보승희(미래통합당) : 중구·영도구▲ 복지국가소사이어티 이상구 원장[출처 = 새날 유튜브]○ (사회자) 21대 국회에서의 의정 활동 실적은 어떤가요?황보승희 의원이 21대에 대표 발의한 법안은 총 70건(가결 2건(2.9%), 계류 57건(81.4%), 대안반영 폐기 10건(14.3%), 폐기 1건(1.4%)) 등이며 가결된 법안은 2건으로 통과율은 2.9%입니다. 가결된 법률안은 △염업조합법 일부개정법률안 △한국교육방송공사법 일부개정법률안 등입니다.황보승희 현 21대 의원(1976.8.5. 부산시 영도구 출생)은 이화여자대학교 영어영문 학과 출신으로 제4·5·6대 부산광역시 영도구의회 의원을 지냈습니다. 제6·7대 부산광역시의회 의원을 역임하였습니다.대학교 4학년 1학기를 마치고 1999년 12월부터 8개월간 국회에서 한나라당 김형오 의원실 9급 비서로 일하면서 정치와 인연을 맺었습니다.민주당의 이언주 의원이 탈당하고 한나라당에 입당했지만, 남구을로 지역구를 옮기게 하고 당시 김형오 공천관리위원장이 자신의 비서 출신인 황보승희를 공천해서 사천 논란이 된 곳입니다.2023년 6월 황보승희 의원의 전 남편이 내연관계인 지역 부동산업자를 비롯해 60여 명의 금품 제공자 명단을 발표했습니다. 이에 대해 황보의원은 전 남편의 가정폭행 사진을 공개하는 등 지역 정치인들의 불륜과 금품 제공 등이 영화의 한 장면과 같이 전개되었던 곳입니다. ○ (사회자) 내년 22대 총선에서는 어떤 분들이 출마할 것으로 예상되고 있나요?21대 선거에서 초선의원으로 당선된 황보승희는 국민의힘을 탈당한 무소속 의원으로, 현재 불출마를 선언을 해 22대 선거에 나오지 않을 예정입니다. 여기에 15·16·17·18·19·20대 6선 국회의원인 김무성 전 의원이 출마한다고 하여, 화제가 되고 있습니다.전 국토해양부 제2차관과 제19대 국회의원(영도구)을 지냈고, 선거법위반으로 당선 무효가 되었던 이재균 전 의원도 (2023.12.12.) 예비후보로 등록하여, 국민의힘 내의 경선이 화제가 되고 있는 곳입니다.그 외에도 더불어민주당 부산광역시당 형제복지원 진상규명특별위원회 위원장을 하다가 국민신당 영도 지구당 위원장 및 한나라당 정책위원회 부위원장김용원 국가인권위원회 상임위원의 출마도 예상됩니다.윤석열 정부에서 한덕수 총리의 비서실장을 하고 있는 박성근 국무총리비서실장과 조승환 해양수산부장관(제22대 현직)도 출마가 예상됩니다.민주당에서는 제18대, 제18대 보궐선거, 제20·21대 국회의원 선거 출마 및 낙선을 한 김비오 문재인 대통령비서실 정무수석비서관실 선임행정관과울산중부경찰서장 재임 중 총경회의를 주최했다는 이유로 사직당한 류삼영 전 총경이 이번에 민주당 인재 영입 3호로 입당하면서 민주당의 경선도 볼만 한 곳입니다.▲ 부산광역시 중구·영도구 황보승희 의원 공약 평가 결과(달성가능성/적절성/측정가능성/운영성/합리성) [출처=국가정보전략연구소(iNIS)]○ (사회자) 공약 평가 결과는 어떤가요?황보승희 의원의 공약을 국정연이 개발한 갑옷(ARMOR), 즉 달성 가능성(Achievable)·적절성(Relevant)·측정 가능성(Measurable)·운영성(Operational)·합리성(Rational) 지표를 적용해 평가해보니 5개 분야 중 5개가 모두 하(下)로 평가되었습니다.전국에서 가장 적은 공약으로 당선된 분 중의 한명으로 손꼽힐 정도로, 몇 개 되지 않는 공약인데, 이들 대부분이 모두 건설과 관련된 공약들입니다. 간략한 내역과 개선방안을 정리하면 다음과 같습니다.▲ 부산광역시 중구·영도구 황보승희 의원 공약 평가 결과(달성가능성/적절성/측정가능성) [출처=국가정보전략연구소(iNIS)]첫째, 달성 가능성(Achievable)의 측면에서 살펴보면 지역 택시와 어르신을 연계하는 100원 택시의 경우, 2020년 지원 법안은 통과됐지만 시행하지 않고 있습니다.부산터널 상부 복개 공간 개발 공약의 경우, 중구 영주동과 서구 동대신동을 연결하는 터널로 1961년 개통되었으나 인근 수정산 터널 상부공간 복개사업이 이미 진행되고 있습니다.대티터널도 진입로의 상부공간 복개화 사업이 추진되고 있지만 부산터널 상부 복개 공간을 활용하기 위한 개발은 진행하지 않고 있습니다.봉래산 터널 조기 착공 공약의 경우 원래 2025년 완공 목표였지만 2025년 9월에 겨우 착공할 예정이라 임기내 달성은 불가능한 것으로 평가되었습니다. 둘째, 적절성(Relevant) 측면에서는 중구에 미니 관광트램 설치 공약의 경우 관광활성화를 위해 대규모 예산이 투입돼야 하는 트램을 설치하는 것은 바람직하지 않습니다. 효과도 매우 제한적이므로 적절성이 낮은 것으로 평가됩니다.용두산 공영주차장 부지 개발 공약의 경우, 2023년 상반기 중 기본계획 완료할 예정이었지만 아직 구체적인 개발계획을 세우지 못하고 있습니다.노면전차 영도 순환선 설치 공약의 경우, 영도구에는 지하철 노선이 없으나 인구 10만 명인 곳에 노면전차를 도입해 경제성을 확보하기는 어려운 것으로 평가되었습니다. 셋째, 측정 가능성(Measurable) 측면에서 보면 도로 및 주차장 지속 확충 공약의 경우, 중구와 영도구가 원도심이라 도로를 확장하기 어려운 지역입니다. 지속 확충이라는 용어가 범위와 목표 시점이 없어 공약의 성사 여부를 측정하기 모호한 공약입니다.봉래산 관광자원 개발 공약 역시 구체적으로 개발할 관광자원의 내용과 범위와 목표 시점이 명확하지 않아 측정이 쉽지 않습니다.선박수리 안벽 항만기본계획 반영 추진 공약은 “안벽”은 조선소 내부 계류시설로 항만에 포함되지 않으며, 항만기본 계획에 반영시키기 위해 노력한 흔적을 찾아보기 어려웠습니다.▲ 부산광역시 중구·영도구 황보승희 의원 공약 평가 결과(운영성/합리성) [출처=국가정보전략연구소(iNIS)]넷째, 운영성(Operational) 측면에서 보면 시장 상권 활성화 공약은 시장 상권을 활성화하기 위한 방안을 제시하지 않았으며 정치인과 공무원의 구호만으로 상권을 활성화한 사례가 전무(全無)합니다.상권 활성화의 기준 자체가 모호하므로, 어떤 시설과 프로그램을 도입해서 점포의 수와 매출을 어떻게 늘리겠다는 것이 없으면 하나마나 한 공약이 되기 십상입니다.경제기반형 도시재생(기존 계획에 대한 초당적 지원) 공약의 경우, 아파트를 건설하는 것 외에 도시재생을 위한 아이디어를 제시하지 않았으며, 공무원의 노력만으로 불가능한 공약입니다. 또한 도시재생이 아파트 건축으로 달성되는 것도 아닙니다.문화적, 환경적인 면은 물론 지역공동체의 활성화까지 포함하는 개념입니다. 더군다나 ‘경제기반형’이라고 도시재생의 유형을 명시했는데, 이른 재생을 통해 소득과 상권이 활성화되는 것을 말하는데, 그런 사업을 했다는 증거가 없습니다.태종대권 개발의 경우 집라인을 설치해 활성화를 추진하지만 현재는 관광객이 급감하고 있고 구체적인 활성화 방안도 제시하지 못하고 있는 상황입니다. 마지막으로 합리성(Rational)측면에서 평가해 보면 자유무역지역 지정 공약은 2007년 부산항 자유무역지구에 영도구 남항동만 포함되어 있습니다.나머지 지역에 글로벌 선물거래 및 면세구역을 추진하여 부산의 홍콩으로 발전한다지만 <금융 허브> 자체가 달성 불가능한 공약입니다.오션판타지아 추진 공약은 영도구 하리항을 해양관광 복합어항으로 개발 추진하지만 차별화가 불가능하며 정부는 2033년까지 해양낚시 복합타운을 조성할 계획입니다해변 수영장 설치 공약은 해변에 카페가 많고 해운대, 송도 등 해수욕장이 있어 예산만 낭비하는 전시행정에 그칠 가능성 높습니다.▲ 부산광역시 중구·영도구 황보승희 의원 공약 종합 평가 결과 [출처=국가정보전략연구소(iNIS)]○ (사회자) 마지막으로 오늘 살펴본 4개 선거구의 공약 평가 결과를 간단하게 한번 요약해 주십시오.부산시 중구, 영도구의 황보승희 의원은 전체 공약이 16건에 불과하며 과학기술 및 정치경제 공약이 0%로 전무했고 대부분이 토목 및 건설 관련 공약이었습니다.노면전차, 미니 관광트램 등 시행되어도 기대효과가 낮은 공약들이었고 대규모 예산이 투입돼야 하는 공약을 재정 여건을 고려하지 않고 다수 제시하고 있었습니다.영도구를 자유무역구역으로 지정해 부산의 홍콩으로 육성하겠다는 공약도 달성 불가능한 공약으로 평가됩니다.경제기반형 도시재생, 태종대권 개발 등 구체적인 개발 아이디어가 없는 공약을 제시했으며 실적도 전무해 공약 실천 의지가 매우 미약하였습니다. 전체적으로 경상남도와 부산시의 주요 도시들인 이들 지역구의원의 공약을 보면 지역 발전이나 공약의 실효성이 낮은 것들이 대부분이라 모든 측면에서의 공약이 <하>로 평가되었습니다.내년 선거에서는 좀 더 다른 모습을 볼수 있기를 바랍니다. 우리가 국회의원들의 공약을 평가하는 것은 특정 의원님들에 대한 호불호의 관점이 아니라, 지역 주민들과 유권자들과 한 약속들이 얼마나 지켜지고 있는지를 선거를 앞두고 한번 살펴보자는 목적입니다. 22대 총선에서는 좀 더 실효성 있고, 실천 가능한 공약들이 제시되었으면 하는 바램으로 평가를 진행하는 것입니다. 혹시 의원님이나 의원실에서 반론(反論)이나 이의(異意) 제기가 있으면 언제든지 수용하고 적극적으로 논의할 의지가 있다는 말씀을 드리면서 마무리하고자 합니다.⋇오곡(五穀)밸리혁신(5G Valley Innovation)-선거공약=국가정보전략연구소가 중앙 정부와 지방자치단체의 선거공약을 평가하기 위해 국내외 전문가들과 협력해 개발한 모델이다. 5G는 오곡(五穀·다섯 가지 곡식), 밸리(Valley)는 계곡을 의미한다. 문명은 ‘오곡백과’가 풍성한 계곡에서 탄생해 발전했기 때문에 국가·지자체가 번성하기를 기원하는 마음을 담았다.

LS가 단기간에 급성장한 것은 대단한 성과이지만 LG그룹에서 독립한 이후 LS만의 기업문화를 정립하는 데는 성공하지 못했다는 평가를 받는다. 인화(人和)를 중시한 LG그룹의 장점도 명확하게 남아있지 않고, 전선과 산전 등 LS의 사업에 특화된 기업문화도 구축하지 못했기 때문이다.중견그룹으로서 다양한 장점을 보유하고 있음에도 불구하고 뚜렷한 색채를 드러내지 못하면서 규모에 비해 존재감이 약한 것도 LS의 약점이다. LS의 기업문화를 국가정보전략연구소가 개발한 기업문화 측정과 혁신도구인‘SWEAT Model’에 적용해 5-DNA 10-Element의 성취도, 기업문화 위험관리, 혁신전략 등을 종합적으로 진단하고 평가해 보자. ◇ 5-DNA 10-Element의 성취도 분석▲ [그림 24-1. 5-DNA 10-Element 분석]LS의 기업문화를 SWEAT Model의 5-DNA 10-Element를 점수로 평가해 보면 [그림 24-1]과 같다. LS의 기업문화 평가결과를 한 마디로 요약하면 LS는 전선과 산전사업을 갖고 독립했지만 명확한 사업목표를 세우지 못하고, 다각화에만 치중하면서 사업상 위험이 크게 증가했다는 것이다.DNA 1인 비전의 목표는 LS가 기반이 되는 사업과 동떨어진 사업으로 다각화를 하면서 중견 그룹의 특징인 전문화에 성공하지 못해 보통 점수를 획득했다. 사회적 책임은 원전비리, 전선과 농기계사업 등에서 담합혐의 등으로 인해 낙제점을 기록했다. 기업들이 사회적 책임을 구호로만 외치고 실제 경영전략에는 반영하지 못하고 있는 현실이 LS에도 그대로 발현됐다.DNA 2인 사업은 전선, 산전, 에너지 사업에서 농기계, 자동차부품, 의류 및 스포츠용품 등으로 다각화했지만 뚜렷한 성과를 내지 못했다. 최근 의류 및 스포츠용품사업은 좌초위기를 맞아 미래가 불투명하다. 시장은 적극적인 해외진출로 해외매출의 비중이 높아지고 있지만 수익은 국내에 치중돼 글로벌화 지수는 높지 않다.DNA 3인 성과는 주력 사업에서 소수업체가 독과점 시장을 유지하고 있지만 이익률이 높은 것은 아니다. 이익을 관리하기 위해서는 노력하고 있지만, 위험관리는 부족하다. 비리와 담합이 발각될 위험성이 높음에도 불구하고 예방하기 위해 노력하지 않은 것은 문제가 있다고 봐야 한다. DNA 4인 조직은 일의 측면에서 보면 업무분장이 잘 되어 있다고 보기는 어렵다. LG그룹의 조직력은 삼성그룹에 비해 혁신적인 도전노력이 부족하다는 흠만 제외하면 상당히 유연한데 LS는 그런 장점도 보이지 않는다.DNA 5인 경영도구는 LG그룹에서 분가하면서 다양한 시스템을 도입해 경영선진화를 위해 노력했지만 시스템이 조직의 업무프로세스나 관행까지 개선하는 데는 성공하지 못했다. 포화된 시장에서 덩치를 키우기 위해서는 무리한 영업을 할 수 밖에 없었겠지만 최소한 경영시스템이 작동해 필터링은 했어야 했다. ◇ 기업문화 위험의 관리전략▲ [그림 24-2. 기업문화 위험의 관리]LS가 기업문화 5-DNA를 인식하고 관리하는 수준을 평가해 정리한 것이 [그림 24-2]다.5-DNA 10-Element를 평가한 결과를 반영하면 비전, 사업, 성과, 조직, 시스템 등 5개의 DNA 중 3개가 받아들이기 어려운 위험 영역에 속하고, 무시할 수 있는 위험영역에 포함된 DNA는 하나도 없다.그러나 혁신의 시급성이나 중요도를 보면 사업과 조직에서 가장 큰 문제점이 있는 것으로 드러났다. 사업은 제품의 경쟁력과 시장의 확장성에서 개선의 여지가 많다. 기술을 개발하기 보다는 기술은 합작으로 도입하고 양산에 초점을 맞춘 성장전략이 한계에 부딪힌 것이다. 조직도 아무리 성과달성이 중요하다고 해도 조직 전체가 각종 비리행위에 관여됐다고 하는 것은 이해하기 어렵다. 각종 담합행위나 뇌물공영, 공인시험성적서 조직 등은 기업의 사회적 책임을 떠나 개인의 도덕적 기준마저 무너진 것은 아닌지 의심하게 만든다.시스템은 경영도구 관점에서는 큰 문제가 없지만, 운영은 아직 후진적인 행태를 벗어나지 못했다. 한국기업들이 경영도구의 도입에 엄청난 돈을 투자했지만, 실제 효과는 높지 않은 것도 운영을 소홀하게 대했기 때문이다. ◇ LS가 채용하고 있는 혁신 전략▲ [그림 24-3. SWEAT Model로 분석한 LS 기업문화]SWEAT Model로 LS의 기업혁신방법을 분석해 보면 [그림 23-3]과 같다. LS의 기업혁신전략은 일본 기업들이 선호하는 ‘T-Type Model’을 채용하고 있으며, 현대자동차그룹, 롯데그룹, 농심그룹 등과 동일한 혁신모델을 도입하고 있다.LG그룹에서 특정 사업영역을 갖고 분사를 했기 때문에 사업에 초점을 맞출 수 밖에 없었다. 사업에서 성과를 바탕으로 시스템을 도입하고 조직의 경쟁력을 끌어 올리기 위해 노력한 것으로 보인다. 하지만 조직구성원 모두가 공감할 수 있는 비전을 설정하는 데는 성공하지 못했다. LS가 단기간에 사업을 정돈하고 글로벌 시장으로 진출한 것은 매우 고무적인 일이다. 경영진의 구체적인 경영전략이 잘 정립되었기 때문에 가능했던 일이다.LS경영진이 LS만의 독특한 기업문화를 구축하려고 노력하지 않은 것은 LG그룹의 기업문화 DNA를 그대로 전수받았다고 생각했기 때문이라고 보인다. 하지만 국내 재계서열 상위권에 위치한 LG그룹과 분사 후 10위권에도 들지 못한 LS의 처지는 전혀 달랐다.기업문화는 시대나 사업의 변화에 따라 유연하게 적응해야 기업의 지속가능 성장을 보장받을 수 있다. LS의 임직원들도 과거 LG그룹의 직원이었다는 사실을 빨리 잊고, LS의 위상과 사업에 적합한 태도를 육성하기 위해 노력해야 한다. 지금처럼 변한 상황을 애써 외면하려고 하지 말아야 개인들도 살아남을 수 있다.- 계속 - 

LS의 시스템은 오랜 기간 동안 국내 재계 서열 선두권을 유지했던 LG그룹에 뿌리를 두고 있다고 봐야 한다. 일반적으로 경영도구를 단순히 ICT시스템으로 보는 경향이 있는데, 이는 잘못된 것이다. 경영도구는 장기간 축적된 기업의 경영전략이나 경영노하우를 기반으로 하고 있으며, 시스템은 단순히 체계적으로 표현된 것에 불과하기 때문이다.LS는 LG그룹으로부터 분리 독립한 이후 LS만의 시스템을 구축하기 위해 노력했다. LS의 기업문화를 진단하기 위해 국가정보전략연구소가 개발한 SWEAT Model의 다섯 번째 DNA인 시스템(System)을 경영도구(methodology)와 운영(operation) 측면에서 평가해 보자.◇ 핵심가치를 구현하는 도구로서 시스템구축을 접근2003년 LG그룹으로부터 분리된 이후 LS전선은 원칙과 기본준수, 호기심과 유연성, 합리적 도전, 지속적인 혁신, 성과에 따른 보상 등 5가지 핵심가치를 구현하기 위해 ERP구축을 시작으로 다양한 경영도구를 도입했다. 2004년 4월부터 SAP의 ERP솔루션인 mySAP ERP시스템을 구축하기 시작해 2005년 7월부터 가동했다.LS전선은 ERP를 도입하면서 SCM(Supply-Chain Management), BW(Business Information Warehouse), HR(Human Resource) 등의 시스템도 동시에 정비했다. 소위 말하는 빅뱅방식인데, 당시에는 유행하던 방식이다.별도로 운영되던 모든 ICT시스템을 일시에 정비해 시스템의 일관성을 확보하고 도입효과를 극대화할 수 있기 때문이다. 빅뱅방식은 업무의 표준화 작업을 통해 비지니스 프로세스를 혁신할 수 있도록 만든다. SAP ERP는 국내 대기업뿐만 아니라 글로벌 선도기업 대부분이 도입했을 정도로 잘 개발된 솔루션이다. 많은 선진기업이 사용하고 있다는 것은 업무 프로세스가 잘 정비돼 있고, 데이터의 정합성도 확보하고 한 솔루션이라는 의미다.SAP는 ERP뿐만 아니라 ERP를 기반으로 SCM, BW 등의 솔루션을 확보하고 있다. BW는 기존의 DW(Data Warehouse)와 같은 개념인데, SAP의 ERP 등으로부터 추출해 EIS(Executive Information System), DSS(Decision Support System), OLAP(On-line Application Processing) 등과 같은 BI(Business Intelligence) 솔루션의 기반이 되는 데이터 뱅크(Data Bank)다.2000년대 초반부터 SAP가 BW를 적극적으로 홍보했음에도 불구하고 크게 성공하지 못한 이유는 BI솔루션이 부족했기 때문이다. BW라는 개념 자체는 매우 훌륭했지만 SAP가 자체 BI의 꽃을 피우는 데는 실패했다고 볼 수 있다. SAP 솔루션을 기반으로 ERP, SCM 등을 구축한 LS전선은 2008년 CRM(Customer Relationship Management) 시스템을 구축했다. 고객을 세분화하고, 고객정보를 통합 관리해 영업업무의 효율성을 높였다.B2B사업을 주로 하고 있는 LS전선은 고객 수가 많지 않지만 고객중심의 영업환경변화에 대응하고 영업업무의 효율성을 높이기 위해 CRM 시스템을 도입했다. 이미 1990년대 중반부터 대부분의 산업에서 공급과잉현상이 초래되면서 시장은 공급자 위주에서 소비자 위주로 변경됐지만 한국기업은 협소한 국내시장에 안주하면서 공급자 위주의 영업관행을 포기하지 않았다. 결과적으로 시장변화에 제대로 대응하지 못해 1997년 외환위기에 직면하게 된 것이다. LS전선도 2008년이 되어서야 시장이 소비자 위주로 재편됐다고 판단한 것이다.국내시장에서 독점적 지위를 누리고 있는 몇몇 기업들은 아직도 공급자 위주의 영업을 지속하고 있어 장기적으로 생존가능성은 낮아지고 있다. 전선시장도 LS전선과 대한전선의 독과점 상태가 지속되면서 가격담합과 같은 다양한 부작용이 초래되고 있어 과연 LS전선이 시장변화를 제대로 파악하고 있는지 의심받고 있다. 만약 소비자 위주의 시장에 최적화된 CRM시스템을 활용하지 않고, 기존의 영업관행을 고집하고 있다면 시스템 도입효과는 거의 제로에 가까운 것이다. 국내 기업들 대부분은 경영선진화 명목의 ICT시스템에 천문학적인 예산을 투입하고도 단순한 업무자동화 수준을 벗어나지 못하고 있다.경영시스템의 구축은 업무전산화, 데이터 통합뿐만 아니라 선진화된 경영철학을 직원들에게 이식하기 위한 목적도 있다. 직원들이 기존의 영업관행을 바꾸지 않고 고집한다면 경영시스템은 단순 업무처리 도구에 불과한 것이다. 최근에도 LS의 각종 부정행위가 끊이지 않고 발생하는 것을 보면 LS가 핵심가치를 구현하기 위해 경영시스템에 대한 투자를 늘렸지만, 직원들의 업무태도를 바꾸는 데는 아직까지 성공하지 못한 것으로 보인다. 이러한 상황이 물론 LS에만 나타나고 있는 것은 아니다. 삼성그룹, LG그룹, SK그룹, 현대자동차그룹 등 국내 상위권 대기업들도 경영시스템 따로, 직원들 업무관행 따로는 일상화되어 있다.경영시스템을 도입하는 기업도 잘못이지만, 시스템구축을 리딩하는 컨설팅회사의 잘못도 크다. 솔루션을 판매하는 것은 솔루션의 기조에 깔린 경영철학을 전수해 주는 것인데, 이런 노력은 하지 않는다. 국내 ICT산업에서 솔루션개발이 활성화되지 못한 것은 정부의 지원보다는 관련 업계에서 사업을 영위하고 있는 기업들의 잘못이 더 크다. ◇ 소통을 기반으로 협업활성화 해 기업경쟁력 향상 LS 경영진은 조직 내부의 소통을 강조해 업무혁신을 위해 노력하고 있다. 2011년 기존의 전자문서관리시스템(Electronic Document Management System, EDMS)의 고도화를 위해 콘텐츠관리시스템(Enterprise Content Management, ECM)을 도입했다.EDMS가 쌓아둔 내부문서를 관리하는 것에 그쳤다면 ECM은 문서의 관리뿐만 아니라 각종 협업기록까지 관리하고, 재활용까지 가능케 한다. 최근에는 ECM에 모바일 기기로도 접근이 가능하고, 동료들과 협업까지 할 수 있다. 현장에서 생산한 문서를 빠르게 접근하고, 협업이 중요한 건설업체나 제조업체에서 ECM에 대한 수요가 높은 편이다. 페이스북, 트위터, 카카오톡 등과 같은 SNS솔루션이 인기를 끌자, 기업용 SNS솔루션을 활용하는 기업들이 늘고 있는데, LS_Nikko동제련도 그 중 하나다.LS_Nikko동제련은 본사와 현장 근로자간 소통을 강화하기 위해 다우기술의 ‘오피스톡’을 도입했다. 그룹웨어와 연동해 지식 및 문서를 공유하기 위한 목적이다. SNS가 그동안 기업 업무포털이나 그룹웨어에서 사장됐던 메신저, 게시판기능 등이 활성화되고 있다.기업들이 자체 그룹웨어나 SNS솔루션을 구축하고 있지만, 직원들은 기업솔루션보다는 편리한 개인용 SNS를 많이 활용하고 있다. 카카오톡이나 라인과 같은 솔루션이 대표적이다. 소통도 경영진이 아무리 말로 강조해도 활성화되지 않는다. 직원들이 스스로 소통을 하는 것이 업무효율에 도움이 되고, 기업의 성과를 향상시킬 수 있다고 믿어야 한다.그룹의 경우 계열사, 기업 내부의 경우 부서, 본부, 팀별, 팀 내부에서는 개인간 거대한 장벽이 버티고 있어 정보나 지식이 소통되지 않는 사일로(silo)현상이 일반적으로 발생하고 있다. 현재 박근혜정부가 강조하고 있는 ‘정부 3.0’도 정부부처간 소통이 되지 않는 칸막이 현상을 타파하기 위한 목적에서 추진되고 있다. 보수적인 관료주의가 팽배한 대기업 조직도 칸막이 현상이 사라지지 않고 있다. LS의 경영진들은 소위 말하는 ‘대기업병’을 치유하기 위해서 소통이 중요하다고 판단해 소통을 활성화할 수 있는 방안마련에 고심하고 있다.ECM이나 기업용 SNS솔루션을 도입한다고 곧바로 소통이 원활해지는 것은 아니다. 삼성그룹에서 도입해 효과를 본 성과급제도가 소통을 막는 장애물로 작용한다는 평가를 받고 있는 것도 소통이 단기간의 제도나 구호보다는 직원들의 태도변화로 달성할 수 있다는 것을 증명한다.직원들의 성과를 향상시키기 위해서가 아니라 직원의 자아성취를 돕는 차원에서 소통을 고려해 볼 필요가 있다. 직원들이 스스로 만족하고 일터가 즐거워야 기업의 경쟁력이 향상되기 때문이다. 경영진이 LS를 진정한 일과 삶의 균형(Work and Life Balance) 일터로 만들기 위해서는 어떤 노력이 필요한지 알 수 있을 것이라고 본다.- 계속 - 

농심의 신춘호 회장은 일본에서 사업적으로 크게 성공한 형인 롯데그룹 신격호 회장 밑에서 일을 하다가 형의 반대도 무릅쓰고 창업을 해 성공했다. KCC그룹의 정상영 회장이 형인 현대그룹 정주영 회장으로부터 독립해 일가를 이룬 것과 유사한 역사를 갖고 있다.비록 KCC가 범현대가 그룹과 사업적으로 중복되지 않기 위해 노력하는 것과는 달리 농심과 롯데그룹은 사업적으로 중첩되며 치열한 경쟁을 하고 있다. 농심의 기업문화를 국가정보전략연구소가 개발한 기업문화 측정과 혁신도구인‘SWEAT Model’에 적용해 5-DNA 10-Element의 성취도, 기업문화 위험관리, 혁신전략 등을 종합적으로 진단하고 평가해 보자. ◇ 5-DNA 10-Element의 성취도 분석▲ [그림 23-1. 5-DNA 10-Element 분석]농심의 기업문화를 SWEAT Model의 5-DNA 10-Element를 점수로 평가해 보면 [그림 23-1]과 같다. 농심은 라면제조라는 명확한 사업목표를 갖고 창업을 해 목표는 명확하게 정립하고 있다.라면사업에서 성공한 이후 스낵, 생수, 할인점, 커피 등의 시장으로 시장을 확대하고 있지만 주력시장은 성장이 정체되어 있고, 신성장동력으로 추진하고 있는 사업에서는 명확한 성과가 나지 않아 고민이 깊다. DNA 1인 비전의 목표는 그동안 식품전문기업으로 한 우물을 판 점은 높이 평가 받을 수 있지만, 최근의 사업확장은 기존의 사업목표와 달라 우려가 제기되고 있다. 또한 사회적 책임은 식품기업으로서 본질적인 애로사항인 위생문제, 식품첨가물 유해성 논란, 대리점과의 불공정 거래, 원가와 관계없는 가격인상 등에서 자유롭지 못하다. DNA 2인 사업은 제품은 라면, 스낵제품은 확고한 기반을 다지고 있지만, 생수와 커피는 불안한 상황이다. 삼다수 사업권을 잃고 백산수로 생수시장에 도전하고 있지만, 성공가능성은 점점 낮아지고 있다.다만 다른 국내 식품기업들과는 달리 글로벌 시장확대에는 크게 성공했다는 평가를 받고 있다. 라면의 경우 해외수출국가가 80개를 넘어 100개를 향해 진군하고 있어 글로벌화에 성공했다고 볼 수 있다. DNA 3인 성과는 확고한 시장지배력을 바탕으로 원가계산이 어려운 제품의 수익성이 매우 높은 수준이다. 독과점을 바탕으로 적정 수준이상의 마진을 확보하고 있다. 하지만 위험의 경우 주력시장이 포화라는 점, 시장변화에 유연하게 대응할 수 있는 제품포트폴리오의 구성에 실패했으며, 식품원료 확보선의 안정성 확보 미흡 등은 위험관리에 성공하지 못했다는 것을 입증한다. DNA 4인 일은 중견기업으로서 한계가 명확하게 보이며, 직원들의 업무정의와 분담은 체계적이지 못하다. 그러나 우수한 인재의 확보에는 크게 성공하지 못했지만 제안제도 등을 활성화시켜 인재양성과 동기부여에는 괄목할만한 성과를 냈다.DNA 5인 경영도구는 실시간 기업(RTE)의 도입에 적극적이고, 비록 절반의 성공에 그쳤지만 손욱 회장이 추진한 6시그마도 조직의 발전에 상당한 기여를 했다. 운영도 직원들의 역량과 시스템의 수준에 비해서는 좋은 성과를 냈다는 점에서 보통 이상의 평가를 받을 수 있다. ◇ 기업문화 위험의 관리전략▲ [그림 23-2. 기업문화 위험의 관리]농심이 기업문화 5-DNA를 인식하고 관리하는 수준을 평가해 정리한 것이 [그림 23-2]다.5-DNA 10-Element를 평가한 결과를 반영하면 비전, 성과, 조직 등 5개의 DNA 중 3개가 받아들이기 어려운 위험 영역에 속하고, 무시할 수 있는 위험영역에는 시스템 하나로 제한적이다. 관리가능한 위험은 사업으로 식품전문기업으로서 특정 제품에서 글로벌 경쟁력을 확보했으며, 시장침투 정도도 높다는 점이 감안됐다. 기업차원에서 혁신을 위해 노력을 해야 하는 정도를 보면 비전과 시스템의 경우에는 크게 노력하지 않아도 되지만, 성과, 사업, 조직은 유사한 수준의 노력을 기울여야 하는 것으로 나타났다. 특히 성과의 경우 이익의 경우에는 나름 잘 관리하고 있지만, 위험에 대한 대비가 부족하다.글로벌 기업들이 위기(crisis)관리를 위해 도입하고 있는 RMS(Risk Management System)의 구축을 고려해 볼 필요가 있다. 시스템의 경영도구는 식품기업이라는 점을 감안하면 크게 부족함이 없어 위험관리를 위한 RMS를 제외하면 더 이상의 투자가 필요 없다고 판단된다. ◇ 농심이 채용하고 있는 혁신 전략▲ [그림 23-3. SWEAT Model로 분석한 농심 기업문화]SWEAT Model로 농심의 기업혁신방법을 분석해 보면 [그림 23-3]과 같다. 농심의 기업혁신전략은 일본 기업들이 선호하는 ‘T-Type Model’을 채용하고 있으며, 자매그룹인 롯데그룹도 동일한 혁신모델을 도입하고 있다.농심은 사업의 목표는 명확했지만, 기업차원으로 승화시키는 데는 성공하지 못했다. 제품의 라인업을 구성하고, 확장하는 것과 기업이 구성원에게 목표를 제시해 주는 것과는 차이가 있다. 농심은 제품에서 시작해 시장점유율을 확대하면서 성과를 냈고, 1등 기업으로 자리매김한 이후에 시스템경영과 인재육성에 역점을 뒀다. 대부분의 식품기업들이 주먹구구식의 경영에 몰입할 때 다양한 시스템을 도입해 경영효율성을 높인 것도 좋은 경영전략이었다. 직원들에게 도전의식을 심어주고, 책임을 면제해주는 등의 전략도 다른 대기업에서 보기 힘든 사례다.농심은 특정 제품을 기반으로 국내 최고 기업의 자리를 차지했지만, 비전에 대한 고민을 더 하지 않으면 글로벌 기업으로 성장하는 데는 한계가 있을 것으로 판단된다. 생수시장을 주도하다가 제품을 교체한 이후 급격한 침체를 경험한 것이나 커피시장 진입에 실패한 것도 조직역량이 근본적으로 취약하다는 것을 방증한다.현재시점에서 직원들만 채근하지 말고 글로벌 기업으로 도약하기 위한 기업문화혁신전략을 새롭게 수립할 필요성이 높다.- 계속 -

농심이 후진적인 식품산업에 위치하고 있지만, 지속적인 혁신활동을 추진해 왔다. 다른 식품기업들이 시스템도입에 소극적이었지만, 농심은 2000년대 초반부터 ERP(Enterprise Resource Planning, 전사적 자원관리), SCM(Supply Chain Management, 공급망관리), CRM(Customer Relationship Management, 고객관계관리), BPM(Business Process Management, 비즈니스프로세스관리), SNS(Social Network Service)솔루션 등을 단계적으로 도입했다.농심은 시스템이 업무효율성 개선에도 도움이 되지만 직원들의 능력개발 향상효과도 있다고 판단했다. 농심의 기업문화를 진단하기 위해 국가정보전략연구소가 개발한 SWEAT Model의 다섯 번째 DNA인 시스템(System)을 경영도구(methodology)와 운영(operation) 측면에서 평가해 보자.◇ 실시간 기업구현을 목표로 다양한 IT시스템 도입1980년대부터 불기 시작한 자유무역기조와 1990년대 초반부터 미국에서 촉발된 IT혁명은 기업들의 경영전반에 충격을 줬다. 농심그룹은 실시간 기업(Real Time Enterprise, RTE)를 목표로 ISP(Information Strategy Planning, 정보화전략계획)를 통한 ERP, e-SCM, DW(Data Warehousing) 등 정보고도화 사업을 2004년부터 추진했다.RTE는 6시그마, JIT(Just in Time, 실시간 조달생산기법), ERP, BPM 등을 다양한 IT기술을 이용해 기업의 업무수행을 실시간으로 추진하는 경영기법을 말한다. RTE가 구축되면 자재조달과 운송, 제조, 보관, 소비자에게 전달 등의 전 과정의 경영정보가 공유되어 전 직원의 협업이 동시에 가능케 된다. 6시그마는 품질관리 운동으로 미국의 GE에서 성공적으로 정착된 경영개선 기법이다. 100만개의 제품 중 불량품이 6개 미만으로 관리한다는 것으로 GE의 잭 웰치 회장이 도입해 GE를 세계적인 기업으로 키웠다.또한 JIT는 일본의 제조기업들이 각종 생산부품이나 자재의 재고를 최대한으로 줄여 비용절감을 이룬 생산기법이다. 1980년대부터 일본의 제조기업들은 JIT를 도입해 극한의 제조원가 절감을 바탕으로 글로벌 기업들과 비용경쟁을 할 수 있었다. 특히 도요타자동차는 JIT를 도입해 자동차 선진국인 미국의 GM, 포드 등을 능가하는 세계 최고의 자동차기업이 됐다. 농심도 기존에 구축된 SCM을 확장한 확장형 공급망관리, 즉 extended-SCM(이하 e-SCM)으로 확장형 실시간 기업 e-RTE구현을 추진했다. 기존의 SCM이 개별 계열사별로 단순한 자재수급현황을 관리하는 것에 그쳤지만, e-SCM은 업무상 연관된 모든 계열사에 동시에 통합적으로 구축되어 전체 생산현황과 재고수준에 따라 원자재 구매전략까지 수립할 수 있도록 한다.스프제조사인 태경농산, 라면봉지 제조회사인 율촌화학, 라면제조를 하는 ㈜농심 등을 연결해 주문, 배송, 보관, 하역 업무 등을 단일화했다. 시뮬레이션 기법을 도입해 창고와 배송업무를 분(分) 단위로 관리하고 있다. 영업현장관리시스템(SFA)도 개선해 영업사원들이 고객과의 접점에서 물류창고의 재고나 제품의 배송 현황까지 파악할 수 있도록 했다. 제조판매기업의 경쟁력을 제품의 품질에서도 나오지만, 영업사원들의 현장 대응력도 제품의 품질 못지 않게 중요하기 때문에 SFA에 대한 투자도 서둘렀던 것으로 보인다.그리고 ERP의 경우 율촌화학에 처음을 도입해 2005년부터 가동하기 시작했다. 율촌화학의 경우 ERP가 정상적으로 가동되면서 SEM(Strategic Enterprise Management, 전략적기업경영), SCM, CRM 등으로 시스템을 확장했다. 특히 SEM의 경우 글로벌 경영현황정보를 바탕으로 기업들이 중장기 경영전략을 수립하는데 도움을 주는 시스템이다. ◇ 제안제도와 소통을 위한 도구 도입과 운영에 적극적으로 노력농심의 기업문화 중 장점으로 꼽히는 것은 도전정신인데, 다양한 창의적인 아이디어도 도전정신으로부터 나온 것이다. 농심은 직원들의 창의적인 아이디어를 기업경영에 반영하기 위해 1992년부터 제안제도를 도입했다.삼성그룹을 포함한 대부분의 국내 대기업들이 2000년대 초반이 되어서야 제안제도의 도입을 고려한 것과 비교하면 10년 정도 빨랐다. 도입 시기도 빨랐지만, 더 큰 차이점은 제도의 정착 수준이다. 대기업들이 글로벌 기업들의 제안제도를 모방해 앞다퉈 도입했지만 몇 년도 지나지 않아 유야무야 됐다. 현재 제안제도가 활성화된 대기업이나 공기업, 공조직은 거의 없다. 제안제도를 시스템화한 것이 KMS(Knowledge Management System, 지식경영시스템)인데, 2000년대 초반에 각종 조직이 도입에 열을 올렸지만 현재는 1일 1건의 제안도 올라오지 않는 기업이 KMS를 도입한 기업의 대부분이다. 일부 공기업이나 정부부처의 경우 도입 초기에 가치가 없는 지식이나 아이디어를 형식적으로 공유하다가 이제는 1년에 1건도 올리지 않고 있는 실정이다. 이런 상황과 비교하면 농심은 제안제도를 도입한 1992년 이후 지난해 말까지 25만 여건의 제안이 등록해 관리하고 있다. 제안 내용은 업무프로세스 개선, 원가절감, 품질개선, 영업활동 개선, 기술개발, 신제품 개발 등 경영활동 전반에 걸쳐 있다.농심의 제안제도가 다른 대기업과 같이 사장되지 않고 활성화될 수 있었던 것은 운영(operation) 노하우 때문이다. 제출된 아이디어는 관련 부서에서 검토해 의견을 제안자에게 피드백하고, 실현가능성이 있다고 판단되면 즉시 현장에 적용한다. 연말에는 각 부서에서 실행한 성과를 종합해 보상을 한다. 2011년부터 농심은 직원들의 소통을 강화하기 위해 기업용 SNS솔루션을 도입했다. 본사 차원에서 제품판매현장에서 일어나는 다양한 이슈를 실시간으로 취합해 경영전략에 반영하기 위한 목적이다.SNS를 단순히 직원간의 커뮤니케이션 도구가 아니라 아이디어 제안, 고객불만사항 해소 등 업무에 적극적으로 활용하고 있다. 현장에서 수집한 경쟁사의 판촉활동 정보, 시장현황 정보 등을 관련 직원들이 공유하고 있다.SNS를 활용할 경우 경영진도 기업의 경영전략이나 임직원 활동 가이드라인을 빠르고 효율적으로 전파할 수 있다. 사내에서 이슈가 되는 안건을 SNS에 올려 집단지성을 활용해 해결 솔루션(solution)을 찾고 있다. 다른 기업들과 마찬가지로 SNS을 도입해도 이를 잘 활용하도록 조직분위기를 만드는 것은 쉽지 않았다고 한다. 1대 1, 1대 다 등의 각종 회의를 SNS에서 하도록 해 직원들이 기본적인 의사소통 외에 업무도 SNS로 해야 한다는 인식을 하게 만들었다.일반 직원뿐만 아니라 모바일 디바이스나 IT기술에 문외한인 임원들이 SNS를 활발하게 사용함으로써 직원들의 동참의지를 고양시켰다. 2008년부터 국내 많은 대기업들이 시스템을 활용한 시스템경영(System Management)을 주창하고 강조했지만 실질적으로 정착시킨 기업이 거의 없지만 농심은 가장 근접한 수준에 도달한 것으로 평가 받고 있다. 시스템경영의 핵심은 시스템의 운영에 있다. 기업의 경영진들이 외형적으로 보이는 시스템도입에는 높은 관심을 표명하지만, 정작 운영에는 무관심해 막대한 예산을 들여 도입한 시스템이 무용지물이 되는 사례가 많다.농심은 경영진들이 솔선수범해 시스템운영노력을 기울인 결과 시스템활용도를 높일 수 있었던 것이다. 특히 2008년 농심의 핵심제품 중 하나인 새우깡에서 ‘쥐머리’가 나온 ‘쥐우깡’사태를 해결하게 위해 도입한 6시그마도 시스템경영을 한 단계 도약시켰다. 일각에서는 손욱 회장을 영입해 과감하게 추진한 6시그마 운동이 엄청난 예산만 투입하고 효과는 미미했다는 평가를 내리고 있지만, 세계적인 식품기업으로 성장하기 위해서는 품질관리가 중요하다는 인식을 전직원의 머리에 각인시킨 것만으로도 투자비를 모두 회수했다고 볼 수 있다.6시그마 운동도 많은 기업이 추진했지만 실질적으로 효과를 본 기업은 많지 않다. 제도보다는 사람이 더 중요하다는 인식이 농심의 기업문화 저변에 깔려 있었기 때문에 시스템의 운영노하우도 축적할 수 있었다고 생각한다.농심이 시스템에 대한 운영노하우를 바탕으로 진정한 시스템경영을 완성할 때 농심은 글로벌 식품기업이 될 수 있다. 한층 더 노력해 시스템경영을 완성하기를 바라는 이유다.- 계속 -

KCC는 범 현대가에 포함된 대기업으로 현대자동차그룹, 현대그룹 등과 기업문화가 유사하고, 현대중공업그룹, 한라그룹 등과는 차별화되는 기업문화를 갖고 있다. 정상영 회장이 형인 정주영 회장으로부터 도움을 받을 수 있었음에도 불구하고 자신의 사업을 시작한 것은 좋은 선택이었다.하지만 현대그룹의 전폭적인 지원이 없었다면 오늘의 KCC는 없었을 것이라고 보인다. KCC의 기업문화를 국가정보전략연구소가 개발한 기업문화 측정과 혁신도구인‘SWEAT Model’에 적용해 5-DNA 10-Element의 성취도, 기업문화 위험관리, 혁신전략 등을 종합적으로 진단하고 평가해 보자. ◇ 5-DNA 10-Element의 성취도 분석▲ [그림 22-1. 5-DNA 10-Element 분석]KCC의 기업문화를 SWEAT Model의 5-DNA 10-Element를 점수로 평가해 보면 [그림 22-1]과 같다. KCC는 창업을 하면서 국내 건자재시장이 낙후되어 있었고, 지붕개량사업 등으로 수요가 급격하게 늘어날 것이라는 명확한 타겟(target)을 갖고 시작했다.사업보국과 같은 거창한 명분보다는 시장에서 필요한 제품으로 진입하는 일본기업과 같은 특징을 보이고 있다. 전체적으로 업력에 비해 명확하거나 정제된 기업문화를 정립하지 못했고, 개선의 여지가 많은 편이다. DNA 1인 비전의 경우 건자재시장의 변화가 필요하다는 것을 잘 파악했지만, 사회적 책임에 대한 고려는 약했다. KCC의 발전을 이끈 스레트, 석고보드, 페인트 등은 석고와 납이 포함되어 있는데, 이들 원료는 ‘소리 없는 살인자’라는 평가를 듣는 유해물질이다.DNA 2인 사업은 유해성 논란을 떠난다면 제품은 국내시장에서 확고한 위치를 점유하고 있지만, 글로벌 시대에 국내시장에만 한정되어 있어 우려를 낳는다. 국내 건설시장이 침체되면서 KCC의 사업자체가 위기에 직면한 것도 글로벌화에 대한 대비가 전혀 없었기 때문이다. DNA 3인 성과는 전방산업의 침체와 공장 가동률 하락으로 이익은 줄어들고 있지만 현금성 자산을 많이 보유하고 있어 위기에 대한 대응체계는 어느 정도 구축한 것으로 평가할 수 있다. KCC가 범 현대가 업체들로부터 안정적인 매출을 유지하면서, 시장확대를 위해 저가경쟁을 벌이고도 있지만 아직 수익성을 극도로 훼손하지는 않고 있다.DNA 4인 조직은 업무의 분장이나 직원의 양성체계는 미흡한 편이다. 치열한 시장경쟁보다는 연고에 의한 판매가 고착화되면서 직원능력의 중요성이 낮았던 것도 직원교육을 소홀히 한 이유로 꼽힌다.DNA 5인 시스템은 일부 시스템은 다른 업체들에 비해 먼저 도입했지만 경영도구를 통해 직원들을 학습하려는 노력은 부족했다. ◇ 기업문화 위험의 관리전략▲ [그림 22-2. 기업문화 위험의 관리]KCC가 기업문화 5-DNA를 인식하고 관리하는 수준을 평가해 정리한 것이 [그림 22-2]다. 5-DNA 10-Element를 평가한 결과를 반영하면 비전, 성과, 사업 등 5개의 DNA 중 3개가 받아들이기 어려운 위험 영역에 속하고, 무시할 수 있는 위험영역에는 하나도 없다.국내 10대 대기업이 최소한 1개 이상의 DNA를 무시할 수 있는 위험군에 속하도록 관리하고 있는 것과는 차이가 크다. 전략적으로 중요도가 높은 성과, 비전, 사업, 조직도 기업차원에서 고민해야 할 내용이 많은 편이다. 유기적 조화도를 봐도 5가지 DNA 모두 중간 이하에 위치하고 있다. 경영진이 가장 큰 관심을 갖고 관리해야 할 DNA는 비전, 조직, 사업이다. 비전은 국내 건자재업체에서 글로벌 기업으로 도약하기 위해서는 어떤 목표를 세워야 할지, 글로벌 환경기준에 적합한 제품을 개발하기 위한 노력이 필요하다.조직의 경우에도 구체적인 인재상이 보이지 않는데, 인재상을 잘 정립할 필요가 있다. 사업은 건자재사업 자체의 위기보다는 제품의 품질이 문제가 있다는 인식을 할 필요가 있다.스레트가 사라지자 대체제품을 개발하지 못했고, 판유리에만 의존하다가 고기능성 유리개발은 소홀히 해 시장을 잃고 있는 것이다. ◇ KCC가 채용하고 있는 혁신 전략▲ [그림 22-3. SWEAT Model로 분석한 KCC 기업문화]SWEAT Model로 KCC의 기업혁신방법을 분석해 보면 [그림 22-3]과 같다. KCC의 기업혁신전략은 일본 기업들이 선호하는 ‘T-Type Model’을 채용하고 있다. 번 현대가 그룹 중 현대그룹과 현대자동차그룹이 이 모델을 따르고 있다. 반면 한라그룹은 유럽 기업들과 마찬가지로‘E-Type Model’을 통해 기업문화를 혁신하고 있다.정상영 회장이 시장의 변화나 니즈(needs)를 정확하게 파악하고 대응은 잘 했지만, 명확한 비전이 없다 보니 전방산업이 부진하자 곧바로 사업의 방향을 잃은 것이다. 그동안 큰 어려움 없이 덩치를 키웠지만 조직의 역량배양에는 적극적으로 노력하지 않아 위기를 좌초한 셈이다. 기업이 성과를 낼 때 경영도구를 도입해 직원들의 역량을 한 단계 성숙시켜야 하는데, 외형적인 성과에만 치중하면서 이 시기를 놓친 것도 아쉽다.이는 KCC만의 문제가 아니다. 다른 대기업들도 2000년대 이후 시스템에 대한 투자를 많이 했지만, 새로운 경영방식을 배우려는 노력보다는 남들이 하니까 나도 한다거나, 그룹 SI기업에 매출을 몰아주기 위한 목적이 더 우선해 시스템의 도입효과가 크지는 않았다.KCC가 기업문화를 혁신하기 위해서는 무엇보다 먼저 비전을 새롭게 설정해야 한다. 비전설정과 동시에 조직과 시스템에 대한 정비노력도 필요하다.- 계속 -

기업문화에 대한 관심을 가지게 된 것은‘우수한 기업에는 기업이 발전하도록 만든 우수한 DNA가 있다’는 단순한 명제 때문이다. 그리고 더 나아가 우수한 기업은 우수한 DNA를 유지하고 계승∙발전시키는 체계를 갖고 있을 것이라고 생각했고, 오랜 연구결과 그 중심에 시스템이 있다고 확신했다. 시스템이 단순한 IT기술의 집약에 불과하다는 생각을 해서는 안되는 이유다.KCC의 기업문화를 진단하기 위해 국가정보전략연구소가 개발한 SWEAT Model의 다섯 번째 DNA인 시스템(System)을 경영도구(methodology)와 운영(operation) 측면에서 평가해 보자.◇ SCM, ERP 등으로 업무효율성 제고KCC는 2000년대 초 e-비즈니스 열풍이 불자 다른 기업들과는 달리 업무효율화에 IT솔루션 도입의 초점을 맞췄다. 대리점과 본사를 연결하는 SCM(Supply Chain Management, 공급망관리)을 가장 먼저 구축한 것이다.본사와 대리점이 온라인으로 묶여지면서 과거 주문을 위해 4단계나 요구되었던 업무프로세스가 2단계로 줄어들었고, 대리점은 본사의 재고나 물류배송상황까지 온라인으로 파악할 수 있게 되었다. KCC는 다른 업체들이 팩스나 전화주문에 의존할 때부터 SCM을 구축해 업무효율성을 높였다. 국내 기업들이 SCM를 주문과 배송부문에 초점을 맞추고 있지만, 실제로는 종합적인 물류 전반을 관리해야 한다. SCM을 자재구입부터 공장재고, 창고재고, 배송현황 등으로 모두 포함시킬 경우 ERP와 일부 중첩되기도 하지만, 제조유통기업들은 ERP보다는 SCM의 구축이 더 중요하다.KCC도 이러한 점에 착안해 ERP구축보다는 SCM에 더 중점을 둔 것으로 보인다. SCM에 구매기능까지 추가하거나 구매시스템과 통합할 경우 업무효율성은 크게 향상된다. 글로벌 기업들은 2000년대 초반 단순하게 협력업체, 대리점과 자사의 창고를 연결하는 SCM을 구축했다. 하지만 2010년대 들어 Extended-SCM이라는 개념을 도입하기 시작했다.Extended-ERP가 기존의 ERP에 SCM, CRM 등의 개념까지 포함하는 것인데 반해, Extended-SCM은 기업 내부나 대리점과의 관계를 넘어 원자재 공급자와 고객까지 포함한다. 기업의 경쟁력이 단순히 조직내부의 업무효율성으로 확보할 수 없고, 원자재를 구입하고 고객을 유지할 때 생성되기 때문이다.기업의 경쟁은 개별 기업간의 경쟁에서 공급망 전체를 포함하는 하나의 그룹과 다른 그룹과의 경쟁이다. 국내 기업들은 2000년대 중반 삼성전자 등이 Extended-SCM에 가까운 개념의 시스템을 도입하고 있지만, 아직 중견그룹까지는 확장되지 않았다. KCC도 조직내부의 업무효율성을 위한 SCM은 도입했지만, 원자재공급업체와 고객까지 포함하는 Extended-SCM까지는 구축되지 않은 것으로 보인다.제품의 경쟁력을 확보하기 위해 기술을 개발해 경쟁력을 확보하는 것도 중요하지만 고품질의 원료를 저렴한 비용으로 확보하는 것도 기업의 경쟁력을 높여 준다. 한국에서 많은 산업 중 가장 전근대적이고 발전이 되지 않은 영역이 건설인데, 건자재를 제조하고 유통하는 업체들도 경영도구의 도입에는 적극적이지 않은 편이다.IT시스템이 단순한 업무통합이나 효율성을 확보하는데 그치지 않고 기업의 종합적인 경쟁력의 원천이라는 사실을 잊지 않아야 한다. KCC도 한 단계 도약하기 위해서는 SCM에 대한 종합적인 검토를 통해 확장된 SCM을 도입할 필요가 있다. ◇ 문서통합시스템을 통해 정보공유와 업무효율성 강화국내 기업의 업무효율성이 낮은 이유 중 하나로 꼽히는 것은 문서의 사유화이다. 문서의 사유화는 직원들이 자신이 작성한 문서를 개인 PC에 저장해 두고, 다른 직원들과 공유하지 않는 현상을 말한다.부서나 계열사도 중요한 문서를 서류철로 만들어 캐비닛에 보관하고 일부 직원끼리만 공유한다. 팀 내부의 개인 간의 문서공유는 부서장의 의지나 노력만으로 쉽게 해결할 수 있지만, 부서와 부서, 계열사와 계열사 간의 문서공유는 사람의 노력과 경영진의 의지만으로 이행하기 어렵다. 따라서 KCC는 기업의 업무수준을 높이기 위해서는 문서공유가 시급한 과제라고 인식해 1999년부터 문서공유프로젝트를 추진했다. 누가 문서를 작성했는지, 이 문서를 누가 열람했는지, 언제 재사용했는지, 언제 수정되었는지 등 모든 내용을 파악하기 위해서는 문서공유시스템이 필요하다고 판단한 것이다. 문서공유시스템을 구축하기 위해 업무 프로세스 분석, 프로세스 재설계, 시스템 설계 등 단계별 작업을 진행했고, 2000년 개발을 완료해 가동하기 시작했다. 전사적인 문서통합시스템을 구축해 작성한 문서의 공유와 재사용, 사용권한의 관리를 통해 정보를 보호하고 있다. 문서통합시스템은 단순히 문서를 관리하는 수준을 넘어서지 못하기 때문에 도입하기 시작한 것이 KMS(Knowledge Management System)이다.직원들이 문서로 표현하거나 존안하기 어려운 경험이나 지식을 서로 공유할 수 있도록 설계된 시스템이 KMS이다. 많은 기업들이 2000년대 초∙중반부터 KMS시스템을 도입했지만 지식공유에 대한 보상이나 지식공유를 촉진시킬 수 있는 제도에 대한 고민이 부족해 시스템이 사장(死藏)되어 있는 경우가 대부분이다. KMS는 직원들이 자발적으로 자신의 지식을 내어 놓을 때만이 활성화될 수 있다. 일부 행정기관이나 공기업에서 직원들에게 한 달에 몇 건씩 아이디어나 지식을 올리라고 강요하거나, 올릴 경우 건당 얼마씩 금전적인 보상을 하는 방식을 도입했지만 큰 효과를 보지 못했다.실제 행정기관의 KMS에는 도입 초기 올린 몇 건의 자료 외에는 추가된 실적이 전무하고, 올라와 있는 자료도 가치가 없는 가비지(garbage, 쓰레기)성 지식이나 아이디어에 불과하다. 직원들에게 강요만 할 것이 아니라 실제 가치 있는 지식을 올릴 수 있도록 유인하는 창의적인 아이디어가 나오지 않을 경우 KMS는 성공하기 어렵다. ◇ 수평적 커뮤니케이션과 아이디어 공유를 위한 시스템 필요2000년대 중반부터 지식경영을 주창하던 많은 기업들 중 KMS로 가시적인 성과를 낸 기업은 거의 없는 이유로 창의적인 시스템을 도입하면서, 전시성 행정을 중시하는 관료제의 관리기법을 적용한 것을 드는 전문가가 많다.박근혜정부가 정책목표로 내 세우고 있는 창조경제도 창의적인 아이디어와 재능이 창업으로 연결되어야 함에도 불구하고 관료위주의 행정관리로 인해 씨앗조차 뿌리지 못하고 있다는 평가를 받는다. 창의적인 아이디어와 지식은 창의성을 북돋울 수 있을 때 발현된다. KCC가 기업의 기술경쟁력 확보를 위한 방안으로 수평적 커뮤니케이션을 강조하는데, 지식과 아이디어 공유도 수평적 커뮤니케이션이 자연스럽게 구현될 때 가능하다. 기업에서 아이디어를 무궁무진하게 만들어 내는 팀을 ‘아이디어발전소’라고 부를 수 있는데, 이러한 조직은 아이디어로를 도출하는 방법으로 브레인 스토밍(brain storming)을 선호한다.브레인 스토밍은 토론에 참여하는 사람은 모두 평등해야 하고, 누구라도 자유롭게 자신의 의사를 개진할 수 있는 분위기 속에서 진행돼야 한다. 하지만 국내 공사 조직 중 어떤 조직도 브레인 스토밍을 할 수 있는 분위기를 갖고 있지 않다. 실제 브레인 스토밍이 가능한 수평적 커뮤니케이션은 조직구조의 변화나 수평적 업무시스템을 도입했을 때만 가능하다.오너가 신년사에서 구호로 외친다고, 경영진이 전시성 이벤트를 벌인다고 되는 것도 아니다. 오너와 경영진이 꾸준하게 실천하겠다는 확보한 의지를 갖고 있어야 하고, 솔선수범해 실천해야 한다.임원회의부터 수평적 커뮤니케이션을 도입해야 기업 내부에 확산되고 정착되는데, 오너나 경영진 모두 변화를 두려워하고 있어 도입을 꺼리고 있다. 국내 기업의 오너와 경영진은 말로만 수평적 커뮤니케이션을 외치고 있다. KCC가 창의적인 아이디어로 현재의 낙관을 타개하고자 한다면 정몽진 회장부터 권위를 벗어 던지고 조직 내에 수평적 커뮤니케이션을 도입하기 위해 노력해야 한다.KCC가 2000년에 전사적 문서통합시스템을 도입하고, 문서공유를 통해 지식경영의 기반을 마련하려고 한 시도는 좋았다고 평가할 수 있다. 하지만 이러한 노력이 외형적인 이벤트에 불과해 조직의 역량을 강화할 수 있는 제품개발 아이디어와 내부 혁신노력으로 이어지지 못한 점은 아쉽다. 기업문화 분석도구인 ‘SWEAT Model’의 다섯 번째 DNA인 시스템에서 운영을 중시하는 이유가 여기에 있다. 많은 기업들이 경영도구의 도입에는 적극적이지만, 시스템의 운영은 등한시하고 있다.시스템이 제대로 돌아가려면 오너와 경영진이 겉치레가 아닌 자사의 실정과 지향하는 목표에 맞는 경영도구를 도입해야 하고, 도입한 시스템이 조직과 일체감을 갖고 운영될 수 있도록 지속적인 관심을 가져야 한다. 운영이 효율적이지 못하면 막대한 예산이 투입된 경영도구라도 돈 먹는 하마인 애물단지로 전락한다.- 계속 -

한라는 범 현대가에 포함되는 대기업임에도 불구하고 현대자동차, 현대그룹 등과는 차별화되는 기업문화를 갖고 있다. 정인영 회장의 경우 국내 다른 대기업 창업자들과 달리 영어로 자료의 학습을 통해 해외 경제동향을 빨리 접해 산업 트렌드 파악에 유리했을 것으로 판단된다.하지만 사업 아이템의 선택이 좋다고 사업에서 성공할 수 있는 것은 아니라는 것도 한라의 사례에서 보면 알 수 있다. 한라의 기업문화를 국가정보전략연구소가 개발한 기업문화 측정과 혁신도구인‘SWEAT Model’에 적용해 5-DNA 10-Element의 성취도, 기업문화 위험관리, 혁신전략 등을 종합적으로 진단하고 평가해 보자. ◇ 5-DNA 10-Element의 성취도 분석▲ [그림 21-1. 5-DNA 10-Element 분석]한라의 기업문화를 SWEAT Model의 5-DNA 10-Element를 점수로 평가해 보면 [그림 21-1]과 같다. 한라의 기업문화 성취도를 평가하면 IMF외환위기로 해체되었다가 다시 일어선 저력을 갖고 있는 기업이라고 보기 어려울 정도로 낮은 편이다.DNA 1인 비전의 경우 사업목표를 잘 설정했지만, 사회적 책임은 특별히 두드러져 보이지 않는다. 현대양행이 중공업을 출발점으로 삼고, 자동차부품, 조선/플랜트로 사업영역을 확장한 것은 산업 트렌드를 작 파악한 결정이라고 볼 수 있다. DNA 2인 사업은 제품선택은 아이템 선정을 잘 했다는 측면에서 낙제점을 벗어났지만, 시장은 해외를 지향했지만 결국 국내라는 영역을 벗어나지 못했다는 점에서 낮은 점수를 받았다.DNA 3인 성과는 기업이 영속적으로 유지되기 위해서는 충분한 이익을 확보해야 함에도 불구하고 이익은 미미하고, 위험은 관리하지 못해 좋은 평가를 받지 못했다.특히 위험의 경우 현대양행을 신군부에 빼앗긴 것도 산업합리화 조치에 대한 대비가 부족했고, 조선산업의 버블이 충분히 예상되었음에도 불구하고 무리하게 조선과 플랜트에 대한 투자를 늘려 그룹이 해체되는데 결정적인 단초를 제공한 것은 위험관리에 대한 기본적인 시스템조차 없다는 것을 의미한다. DNA 4인 조직은 업무의 분장이나 인재육성과 같은 전략이 보이지 않아 성과 다음으로 나쁜 평가를 받은 DNA가 됐다.한라가 범 현대가의 기업군에 포함되지만 현장 중시나 과감한 추진력과 같은 조직의 역동성은 전혀 보이지 않는다. 정인영 회장의 개인적인 성향이 많이 반영된 것으로 판단된다.DNA 5인 시스템은 경영도구에 대한 관심은 높았지만, 이를 체계적으로 도입하려는 노력은 부족했던 것으로 평가할 수 있다. 만도가 1995년부터 ERP를 구축하고 디지털 경영을 시도했지만, 실질적인 효과를 크게 보지는 못했다.한라가 뛰어난 인재를 영입했거나 육성하는 체계는 없었지만, 그룹을 키울 수 있었던 것은 운영혁신의 결과라고 볼 수 있다. ◇ 기업문화 위험의 관리전략▲ [그림 21-2. 기업문화 위험의 관리]한라가 기업문화 5-DNA를 인식하고 관리하는 수준을 평가해 정리한 것이 [그림 21-2]다. 5-DNA 10-Element를 평가한 결과를 반영하면 비전, 성과, 조직 등 5개의 DNA 중 3개가 받아들이기 어려운 위험 영역에 속하고, 무시할 수 있는 위험영역에는 하나도 없다.대부분의 대기업은 최소한 1개 이상의 DAN가 무시할 수 있는 위험영역에 포함돼 기업문화 혁신전략을 수립하기 쉬운데, 한라의 경우 깊은 고민을 하지 않으면 혁신도 어렵다. 관리 가능한 위험영역에 포함된 사업과 시스템도 전략적으로 중요함에도 불구하고 유기적 조화도는 ‘중’으로 높지 않다. 기업문화를 혁신하기 위해서 가장 우선적으로 고려해야 하는 DNA는 사업과 성과이고, 다음으로 조직과 시스템이다.사업의 경우 정인영 회장의 경우 사업 아이템선정은 잘 했지만 시장의 다각화나 글로벌화는 미진했다는 점을 고려해야 한다. 최근 정몽원 회장이 건설부문을 살리기 위해 고군분투하고 있지만 차라리 건설은 포기하고 자동차부품의 품질개발에 더 투자를 하는 것이 현명하다고 판단된다.성과도 만도를 제외하고 대부분의 계열사가 적정 수익을 내지 못하고 있으며, 위험관리도 전혀 이뤄지지 않고 있다. 위험관리는 위기관리를 위한 종합적인 경영전략을 수립한 이후에나 가능하므로, 그룹차원의 접근이 절실하게 요구된다. ◇ 한라가 채용하고 있는 혁신 전략▲ [그림 21-3. SWEAT Model로 분석한 한라 기업문화]SWEAT Model로 한라의 기업혁신방법을 분석해 보면 [그림 21-3]과 같다. 한라의 기업혁신전략은 유럽 기업들이 선호하는 ‘E-Type Model’을 채용하고 있다. 국내 대기업 중에서는 한진그룹, 현대중공업 등이 동일한 모델을 통해 기업문화를 혁신하고 있다. 범 현대가에 속하는 현대그룹이나 현대자동차그룹이 T-Type Model을 선택한 것과도 차이가 있다.국내 대기업 대부분이 일본 기업의 경영전략을 모방했는데, 한라는 유럽 기업을 벤치마킹한 것이다. 정인영 회장이 돈만 되면 무조건 사업아이템을 선택하기 보다는 전략적으로 산업 트렌드를 읽고 비전을 설정한 이후 한 사업을 선택했기 때문이다. 아쉬운 점은 사업아이템을 선정하기 위해 트렌드를 파악한 것은 좋았지만, 구체적인 실행계획을 수립하는 데는 능숙하지 못했다는 것이다.현대양행을 국가에 헌납한 것은 어쩔 수 없었다고 하더라도, 한라중공업을 시작하면서 자금계획을 면밀하게 수립하지 못해 그룹 전체를 위기로 몰고 간 것은 이해하기 어렵다.현대양행의 사례를 통해 국가정책이나 산업변화를 예측하는 것이 국내 기업경영에서 매우 중요하다는 사실을 체감했음에도 불구하고 위험요소를 모니터링해 대처할 수 있는 위기관리시스템을 구축해야 하는 노력을 게을리 했다고 볼 수 있다. 한라가 100년 기업이 많은 유럽기업의 경영전략을 채용한 것은 매우 좋은 선택이었지만, 구체적인 실행계획을 수립하고도 기업혁신 노력이 비전을 넘어 사업, 성과, 조직, 시스템으로 충분히 전파하지 못했다는 것은 아쉽다. 2008년 만도를 인수한 이후 한라가 재도약의 계기를 마련했지만, 다시 어려움에 봉착한 것도 기업혁신에 대한 명확한 장기전략을 수립하지 않고 단기 전술에만 골몰하기 때문이다.한라의 정몽원 회장도 경영권을 유지하기 위해 다양한 전술을 구사하는 것도 중요하지만 창업자가 가졌던 사업보국의 정신을 잊지 않아야 한라의 화려했던 과거를 재현할 수 있다는 것을 기억해야 한다.- 계속 -

한라는 다른 중견 대기업과 유사한 수준의 IT시스템을 운영하고 있으며, 핵심 계열사인 만도가 시스템을 선도하고 있다. 2000년대 초 IT거품이 폭발적으로 형성되면서 시스템의 도입비용이 급증하면서 소위 말하는 돈을 잘 버는 기업들 위주로 시스템이 도입된 결과다.시스템을 도입할 경우 기대효과가 비용을 초과하는 경우가 대부분이지만, 막대한 비용을 투자하기 어려운 기업도 많다. 한라의 계열사도 대부분 비슷한 처지다. 한라의 기업문화를 진단하기 위해 국가정보전략연구소가 개발한 SWEAT Model의 다섯 번째 DNA인 시스템(System)을 경영도구(methodology)와 운영(operation) 측면에서 평가해 보자.◇ 만도가 디지털기업으로 변신을 가장 먼저 선도만도는 1995년부터 전사적 자원관리(ERP), 제품정보관리(PLM), 공급망계획(SCP), 제조실행시스템(MES), 인적자원관리시스템(HRIS), 지식경영시스템(KMS) 등을 도입해 디지털기업으로 변신하기 시작했다.제조업체로서 기본적인 업무수행에 필요한 ER, PLM, SCP, MES 등의 도입은 당연하다고 볼 수 있지만, HRIS와 KMS의 도입은 상당히 이른 시기에 도입한 것이다.HRIS는 단순히 오프라인으로 관리하던 인사관리시스템의 프로그램화보다는 직원을 인적자원으로 접근했다는 점에서 의미를 부여할 수 있다. 직원들이 개인의 경험으로 관리하던 암묵지를 형식지로 전환하기 위해 KMS의 도입을 고려한 것이다. 2000년대 초반까지도 국내 대기업 계열사의 대부분이 ERP조차 도입하지 않았다는 것을 감안하면 시스템에 대한 중요성을 일찍부터 파악했다고 볼 수 있다.특히 KMS의 경우 2000년대 중반이 되어서야 기업들이 도입하기 시작했다는 점에서 만도가 빠른 의사결정이 돋보인다. 제조업체가 갖춰야 할 대부분의 시스템을 다른 제조업체보다 빨리 구축한 것이다.당시에 본사와 연구소, 공장의 ERP를 연계하는 기업 어플리케이션통합(EAI)시스템을 도입했다. EAI를 통해 본사와 개별 사업장에서 독립적으로 관리하던 데이터를 통합한 것이다. 그리고 기업정보포탈(EIP)를 도입해 모든 임직원들이 단일 접점을 통해 다양한 어플리케이션에 접근할 수 있도록 했다. EIP의 경우에도 기업들이 너무 다양한 시스템을 도입하면서 직원들이 혼란스러워하는 것을 방지하기 위해 구축한다. 시스템이 업무를 쉽게 배울 수 있도록 도와주고, 업무의 효율성을 높여주지만, 너무 많은 시스템은 오히려 업무효율을 떨어뜨린다.EIP의 구축과 더불어 고려하는 것이 SSO(Single Sign On)이다. 시스템마다 다른 ID와 패스워드(Password)를 관리하기 어렵기 때문에 하나의 ID와 패스워드로 모든 시스템에 접속할 수 있도록 해 주는 것이 SSO이다. 최근에는 대부분의 대기업이 도입하고 있지만, 2000년대 초반만 하더라도 삼성그룹, LG그룹, SK그룹의 우량계열사만 도입했다. 이후 만도는 2009년부터 ERP 업그레이드를 시작했다. 만도가 해외공장을 다수 보유하고, 해외사업의 비중이 높아지면서 당시 국내와 10여 개 해외법인을 연결하기 위해서는 글로벌 싱글 인스턴스(GSI) ERP의 필요성이 대두된 것이다.그리고 연구개발 프로세스의 가시화와 자동화를 위해 기술정보 공유프로젝트로 추진했다. GSI ERP를 구축한 이후 ERP가 경영활동의 핵심 툴로 활용되고, 기업활동정보가 신속하고 정확하게 제공됨으로써 투명성이 확보되며, 기존의 업무프로세스를 통합하고 개선할 수 있게 되었다. ◇ IT컨트롤타워 설치했지만 운용은 원활하지 않아한라는 2012년 그룹의 지주회사역할을 하는 한라건설(현재의 ㈜한라)에 그룹 IT사업본부를 설치했다. IT사업본부는 그룹의 IT전략을 수립하고 실행을 모니터링하는 IT컨트롤타워 역할을 수행했다.IT사업본부의 임무는 공통 어플리케이션 전략, 데이터센터 및 HW전략, 모바일∙클라우드 등 신기술 도입전략 등에 관련된 의사결정을 하는 것이다. 계열사가 도입하는 어플리케이션이 적합한지, 어떤 어플리케이션을 도입할 것인지 로드 맵(Road Map)을 그리고, 도입할 신기술의 종류와 시기도 결정하게 된다. IT사업본부의 역할은 그룹의 IT서비스업체가 하는 업무보다 한 단계 높은 그룹의 IT전략 기획자가 해야 하는 일을 하는 것이다.대부분의 그룹 SI업체들은 계열사가 요구하는 시스템을 개발하거나, 선진화된 시스템을 소개해 도입을 유도하는 정도의 업무를 수행한다. 한라는 이러한 접근방식을 벗어나 소수의 인력으로 컨트롤타워를 구성해 전사적인 기획업무를 하겠다는 구상을 한 것이다.하지만 실제 소수의 인력으로 그러한 업무수행이 가능한 지, 한라가 그러한 능력을 갖춘 인력을 보유하고 있는지 등에 대한 의문점이 든다.  어찌되었건 다른 그룹에 없는 조직이다 보니 찬반양론이 매우 엇갈렸다. IT컨트롤타워를 운영하는 장점은 계열사별 중복투자 방비, 계열사별로 유사한 시스템의 도입을 가능케 해 관리비용 절감, 동일시스템을 여러 계열사에 도입하면서 가격협상에 유리, 새로운 시스템 도입 시 실패가능성 최소화 등이다.반면 단점으로는 계열사별 업무특성을 반영하기 어렵다는 점, 그룹의 의사결정을 기다리는 데 시간이 지체된다는 점, 이미 투자된 시스템의 효용성이 사라진다는 점 등을 들고 있다. 장점과 단점 모두 일반론적인 의견에 불과하기 때문에 운영노하우에 따라 달라지기 때문에 큰 의미가 없다. 전문가의 입장에서 왜 한라의 경영진이 다른 그룹에서는 유사사례가 없는 IT사업본부라는 조직을 갑자기 구성했는지에 대한 고민을 하게 된다.2012년에 설립한 이후 초기 설립목표와는 달리 특별한 실적은 많지 않은 것으로 알려져 있다. 그룹차원의 IT전략을 기획할 수 있는 전문가가 없었거나, IT사업본부의 역할이 외부에 공표한 것과는 달랐을 수도 있다.이미 알려진 것처럼 대기업의 IT서비스업무를 담당하고 있는 SI업체들은 계열사의 IT서비스를 지원하겠다는 표면적 목표와는 달리 오너의 재산을 편법으로 대물림 하는 첨병의 역할을 수행하고 있다.한라도 오너의 그룹 지배력을 확대하고, 계열사의 IT예산을 총괄적으로 통제하는 조직이 필요했다고 볼 수 있다. 이러한 고민에서 IT사업본부를 설립했지만, 원활하게 운영하는 데는 제약사항이 많았을 것으로 추정된다.업무에 필요한 어플리케이션은 이미 막대한 예산을 들여 도입했기 때문에 추가로 도입할 어플리케이션을 찾는 것도 어려웠을 것이다.데이터센터를 만드는 것도 한라 정도 규모의 그룹이 과연 독립적인 데이터센터가 필요한지도 의문이다. 단순히 데이터센터를 구축하고 관리하는 업무를 맡는다고 해도 계열사를 통제할 수 있을 정도의 지분을 매수할 자금력을 확보하기 어렵다. ◇ 시스템은 순수한 동기로 접근해야 효과가 높아국내 많은 기업을 방문해 보면 정말 필요도 없고, 사용하지도 않는 시스템이 너무 많이 도입되어 있다. ERP, SCM, CRM 등과 같은 기본적인 업무관련 시스템을 제외하고는 대부분의 시스템은 사용률이 매우 낮거나 폐기 처분되어 있다.이러한 시스템을 개발하고 유지하는데 정말 많은 돈이 들어간다. 수억에서 수십억, 심지어 수백억을 투입하고도 사용하지 않은 시스템이 즐비하다.행정기관이나 공기업의 경우에는 말할 것도 없고, 일반 기업의 경우에도 그러한 시스템이 하나 둘이 아니다. 이런 시스템을 개발한다고 투입된 예산도 아깝고, 사용하지도 않는데 책임을 회피하기 위해 매년 수억 원의 관리비를 지출하는 것은 더 아깝다. IT산업이 고도로 발달되었다고 자랑하는 한국에서 왜 이런 일이 발생하고 있는 것일까? 대기업들이 IT서비스업을 하는 SI업체를 계열사로 만든 것은 편법으로 재산을 물려주기 위한 목적이 우선했다.돈이 많이 남는 계열사에게 필요하지도 않은 고가의 시스템을 개발하도록 강요하고, 그 이익금은 핵심 계열사의 지분을 매입하는데 사용했다. 왜 해당 시스템을 개발하는지도 모르고 그룹에서 시켜 개발한 시스템이 즐비하다.어차피 그룹의 오너와 경영진이 결정한 일이니 사용하지 않아도, 실패해도 아무도 책임을 질 필요가 없다. 시스템을 제대로 개발하고, 업무에 활용하려는 노력도 할 필요가 없는 것이다.시스템은 선진화된 경영도구를 도입해 업무효율을 높이고, 임직원의 역량을 개발하겠다는 목표를 갖고 개발해야 한다. 직원들이 밑에서 필요성을 절감해 도입하는 시스템이 활용도가 높다. 실제 시스템을 도입하면 업무 프로세스가 간결해지고 통합되면서 업무부담이 경감되어 직원들은 남은 시간을 창의적인 업무에 투입할 수 있다.대부분의 기업에서 직원들에게 창의적인 사고를 하고, 창의성을 계발하라고 주문하지만, 단순반복적인 업무에 찌든 직원들이 창의적이 되기는 어렵다. 경영진이 SI계열사의 매출을 늘려주고, 이익을 높여주기 위해 추진하는 시스템이 직원들에게 환영을 받기 어렵다는 것은 자명하다. 그럼에도 불구하고 아직도 오너의 이익을 위해 시스템도입을 고려하고 있는 기업이 많다.최근 몇몇 우량계열사를 제외하고 수익구조가 악화되면서 막무가내식의 시스템도입은 줄어 들었지만 아직도 근절되지 않고 있다. 시스템의 도입이 일반 주주들 몰래 기업의 이익을 빼 돌리는 도구가 아니라 기업의 발전과 지속가능 성장의 핵심으로 자리매김할 수 있도록 경영진의 인식전환이 절실하게 요구된다.이렇게 될 때 시스템이 기업의 경쟁력을 향상시켜 글로벌 기업으로 도약할 수 있는 전기가 될 수 있다고 본다.- 계속 -