▲ 엔씨소프트, 무기 전문' 업데이트[출처=엔씨소프트]㈜엔씨소프트(공동대표 김택진, 박병무, 이하 엔씨(NC))에 따르면 MMORPG(다중접속역할수행게임) ‘THRONE AND LIBERTY(쓰론 앤 리버티, 이하 TL)’가 ‘무기 전문화’ 콘텐츠 업데이트 및 ‘더블 업’ 이벤트를 진행한다.엔씨(NC)는 기존 ‘무기 숙련도’ 시스템을 ‘무기 전문화’로 개편했다. 이용자가 무기별로 쌓아온 ‘무기 숙련도’ 레벨이 ‘무기 전문화’ 포인트로 전환된다. ‘무기 전문화’는 각 무기별로 최대 200 포인트까지 올릴 수 있다.이용자는 무기별로 ▲공격 ▲방어 ▲보조 ▲전술 등 4종의 카테고리에서 ‘전문화 노드(Node)’를 활성화해 ‘무기 전문화’ 능력치와 효과를 성장시킬 수 있다.조건에 따라 더욱 높은 등급(일반, 고급, 희귀, 영웅)의 ‘전문화 노드’도 선택 가능하다. ‘무기 전문화’ 합산 점수에 따라 고급, 희귀, 영웅 등급의 ‘통합 전문화 스킬’이 추가로 개방된다.이용자는 모든 무기에 적용되는 최대 4종의 ‘통합 전문화 스킬’을 활용할 수 있다. ‘무기 전문화’ 시스템에 대한 자세한 내용은 TL 공식 유튜브 채널의 소개 영상에서 확인 가능하다.TL은 2025년 2월 5일까지 새해 ‘더블 업’ 이벤트를 진행한다. 이용자는 ▲도전 차원진 ▲1~3성 협력 던전을 완료해 보상 상자를 2개 소환할 수 있다.업데이트와 이벤트에 대한 자세한 내용은 TL 공식 홈페이지에서 확인 가능하다.

한국서부발전(KOWEPO)은 2026년 하반기 아랍에미리트에 1500메가와트(MW) 규모의 태양광발전소를 완공할 계획이다. 약 1조 원 이상의 예산이 투입되며 향후 30년 동안 에리미트수전력공사(EWEC)에 공급한다.서부발전의 역대 사장은 홍문신·이영철·김종신·손동희·김문덕·조인국·정하황·정영철·김병숙·방혁덕이며 내부 출신은 이영철·손동희 뿐이다. 대부분 한국전력공사에서 내려오고 있으며 외부 출신은 홍문신이 유일하다.한국서부발전(KOWEPO)의 ESG(환경·사회·지배구조) 경영 현황을 진단하기 위해 홈페이지, 국가정보전략연구소(국정연) 데이터베이스(DB), 국정감사·감사원·사법기관 자료, 각종 제보 등을 참조했다.글로벌 스탠다드를 지향하며 개발된 ‘팔기(八旗)생태계(8-Flag Ecosystem)’ 모델을 적용해 의 ESG 경영 현황을 진단해 봤다. ▲ 한국서부발전(KOWEPO)의 ‘팔기(八旗)생태계(8-Flag Ecosystem)’ 모델 평가 결과 비교 [출처=iNIS]◇ ESG 경영 전략 및 추진 방향 수립... 2023년 부채 7조7080억 원으로 부채상환에 47년 소요서부발전은 경영 비전을 ‘새로운 시대를 여는 친환경 에너지 글로벌 리더’로 밝혔다. ESG 경영 비전을 ‘우리의 에너지로 지속가능한 친환경 세상을 열다’로 ESG 지향점은 △환경과의 공존 △사회에 대한 존중 △지배구조를 통한 공감으로 정했다.ESG 경영 전략 방향은 △탄소중립 생태계 조성 △지속가능한 공공가치 창출 △국민신뢰수준 책임경영 실현으로 설정했다.전략 방향에 따른 목표와 추진 방향을 공개했다. 홈페이지에 ESG 경영 헌장은 부재했으며 윤리·인권경영 규범은 공개했다.모회사인 한국전력공사 뿐 아니라 한국중부발전, 한국남동발전, 한국남부발전도 ESG 헌장은 제정하지 않았다. 아직 ESG에 대한 개념이 정립하지 못한 것으로 추정되며 윤리경영 수준에 머물러 있다.2023년 이사회 임원 수는 총 9명으로 상임 임원 4명, 비상임 임원 5명으로 구성됐다. 2023년 여성 임원 수는 1명이다. 최근 5년간 여성 임원 수는 1명으로 일정해 남부발전과 같은 비율을 달성했다.ESG 경영 추진조직으로는 ESG 위원회와 ESG 실무 추진단을 신설해 운영하고 있다. 2021년 설치된 ESG 위원회는 상임이사 2명, 비상임이사 3명으로 구성된다.위원회의 주요 기능은 ESG 경영 전략 및 이행을 위한 관련 사업계획의 자문 제공과 ESG 관련 주요 안건의 사전 심의 등이다.최근 5년간 종합청렴도 평가 결과는 △2019년 3등급 △2020년 2등급 △2021년 3등급 △2022년 4등급 △2023년 2등급으로 상승과 하락을 반복했다.한국전력의 다른 발전 자회사가 2등급을 유지하는 것과 달리 2021년과 2022년 3~4등급을 받은 것은 용납하기 어렵다. 코로나19 팬데믹으로 사회적 혼란이 초래된 시기에 공기업 임직원이 모범을 보여야 함에도 오히려 근무기강이 해이해진 것이다.최근 5년간 징계 처분 건수는 △2019년 7건 △2020년 14건 △2021년 5건 △2022년 8건 △2023년 10건 △2024년 3월31일 기준 3건으로 집계됐다.징계사유는 △직무상 의무 위반 △회사 명예 훼손 △회사의 규율, 질서를 문란하게 함 △회사 명예 훼손 △직장 내 괴롭힘 △비위행위로 인한 회사 명예 손상 △근무태도 및 근무성적이 극히 불량할 때 △고의 또는 중대한 과실로 인하여 회사에 손해를 끼쳤을 때 △직원에 대해 상해를 입혔을 때 등으로 조사됐다.2023년 국정감사에 따르면 2014년부터 2023년까지 한국전력공사와 발전사들의 태양광 관련 비리가 지적됐다. 태양광 관련 비리는 총 112건으로 이 중 △겸직금지 의무 위반 88건 △부당연계 10건 △금품수수 8건 △공사비 면탈 6건으로 각각 조사됐다.2023년 태양광 겸직 비리는 △한전 5명 △한국남동발전 4명 △한국서부발전 1명이 적발됐다. 한전 등 발전사는 태양광 발전소 사업의 직접 수행 및 연계 처리를 승인하므로 태양광 사업 겸직이 엄격히 제한된다.2023년 국정감사에 따르면 한국전력의 발전 자회사 5곳의 목표 대비 자산 매각 이행률이 평균 6.7%로 저조했다. 발전사 5곳의 자산 매각 목표인 총 1조2580억 원 중 842억 원 규모만 처분됐다.서부발전의 자산 목표는 3257억 원이었으나 2023년 8월 기준 6억 원만 매각해 달성률이 0.1%에 불과했다. 매각 달성률이 가장 높은 한국남동발전의 매각률도 13.3%로 낮았다.서부발전의 2023년 매출액은 6조9588억 원으로 2021년 5조16억 원과 비교해 39.13% 증가했다. 2023년 당기순이익은 1631억 원으로 2021년 1213억 원의 적자에서 흑자로 전환됐다.2023년 서부발전의 자본총계는 5조2416억 원으로 2021년 3조7340억 원과 비교해 40.38% 증가했다. 2023년 부채총계는 7조7080억 원으로 2021년 7조1350억 원과 대비해 8.03% 상승했다.2023년 부채비율은 147.05%로 2021년 191.08%에서 감소했다. 2023년 당기순이익을 기준으로 부채 상환에 약 47년이 소요된다. ◇ 안전문화 2030 전략 체계 수립했지만 위험의 외주화... 협력사 30개 대상 중소기업 ESG 경영 지원 추진2022년 국정감사에 따르면 최근 5년간 한국전력 산하의 발전 공기업에서 안전사고로 발생한 사상자 수는 226명이었다. 이 중 협력사 직원은 179명으로 79.2%에 달해 위험의 외주화 경향이 높은 것으로 지적됐다.최근 5년간 발전사별 사상자 수에서 서부발전의 안전사고 건수는 28건이며 사상자 수는 28명이다. 사상자 중 협력사 직원 수는 22명으로 사상자 중 협력사 비중은 79%였다.사상자 중 협력사 비중이 100%에 달했던 남동발전과 비교해 낮은 비중이나 무시할 수 없는 수치다. 위험의 외주화는 매년 국정감사에서 지적을 받지만 개선이 되지 않는다.국회나 정부 차원 혹은 모회사인 한국전력이 특단의 조치를 내리지 없는 이상 해결되지 않을 가능성이 높다. 안전사고를 방지할 설비 보강, 매뉴얼 정비, 안전교육 강화 등도 병행해야 한다.안전문화 비전은 ‘함께하는 안전경영으로 서부발전의 미래를 창출한다’로 인간 존중을 기반으로 생명·안전 최우선 일터 조성이다.레질리언스 안전문화 2030 전략체계는 안전패러다임 전환을 위한 KOWEPO型 안전문화증진시스템 운영을 목표로 정했다.최근 4년간 공공기관 안전관리 종합등급은 △2020년 3등급 △2021년 3등급 △2022년 2등급 △2023년 2등급으로 동일한 수준을 유지했다.위험 요소별 등급에서 작업장 등급은 4년 연속 3등급, 시설물 등급은 2등급을 유지했다. 반면 건설현장 등급은 2021년 3등급 이후 2022년부터 4등급으로 하락됐다.2023년 정규직 1인당 평균 보수액은 9927만 원으로 2021년 9146만 원에서 8.53% 인상됐다. 2023년 여성 정규직의 연봉은 8114만 원으로 남성 정규직 연봉인 1억226만 원의 79.35% 수준이었다. 무기계약직의 보수 정보는 해당 사항이 없었다.사회공헌 비전은 ‘에너지로 더 나은 미래를 창출하는 행복 파트너’로 밝혔다. 사회공헌 목표는 △친환경 발전설비 보급 △사회공헌 범위 확대 △지역사회 만족도 제고로 정했다.최근 5년간 육아휴직 사용자 수는 △2019년 81명 △2020년 103명 △2021년 90명 △2022년 104명 △2023년 100명으로 증가와 감소를 반복했다.남성의 육아휴직 이용률은 △2019년 30.9% △2020년 34.0% △2021년 30.0% △2022년 36.5% △2023년 38.0%로 30% 이상을 점유했다.최근 5년간 봉사활동 횟수는 △2019년 700회 △2020년 291회 △2021년 420회 △2022년 425회 △2023년 404회로 2020년 급락한 이후 상승했다.최근 5년간 기부 금액은 △2019년 79억 원 △2020년 166억 원 △2021년 102억 원 △2022년 141억 원 △2023년 161억 원으로 상승과 하락을 반복했다.서부발전은 인적자원 개발의 일환으로 인적자원 관리 추진체계를 수립했다. 전문인력 양성 분야별 수준 진단과 취약 요소를 개선하기 위한 단계별 역량 강화 프로그램을 운영한다. 교육 과정은 태양광, 수소 기술, 빅데이터, 전력시장 대응 등이다.2021년 12월부터 2022년 1월까지 서부발전의 협력사 30개를 대상으로 ‘협력 중소기업 ESG 지원사업’을 추진했다. 지원 사업을 통해 협력사의 ESG 역량강화 교육과 컨설팅을 지원했다.지속가능경영보고서는 2006년부터 2022년까지만 공개됐다. 2022년 보고서는 2021년까지의 자료를 기준으로 하여 2023년의 ESG 경영 실적 자료가 부재했다. 다른 발전 자회사가 2023년 보고서를 공개한 것과 다르다.◇ 환경 비전 및 전략 목표 수립... 2021년 녹색제품 구매액 37억 원으로 구매비율 51.3%서부발전의 환경 비전은 ‘우리가 그린 미래, 친환경 Green 서부’로 전략방향은 △탄소중립 이행선도 △발전소 환경성 강화 △자원순환 발전소 구현 △국민 환경만족도 제고로 정했다.전략 목표는 △2050 탄소중립, 함께 성장하는 공정한 저탄소 전환 △발전소 환경성 지속강화로 ESG 경영실천으로 밝혔다.2020년 국정감사에 따르면 최근 5년간 발전공기업 5곳의 환경규제 위반 건수는 총 94건으로 집계됐다. 발전소별 환경오염 관련 위반 건수에서 서부발전과 중발전이 각각 23건으로 가장 많았다. 서부발전은 2019년에만 9건이 적발됐다.2019년 적발된 위반 사항은 △폐수배출시설 변경신고 미이행 △방지시설 기준 미이행 △대기배출시설 차압계 고장 △잔류성 오염물질 신고 누락 △염산탱크 배관 부식·마모 등이었다. 경고와 함께 1800만 원 과태료 처분을 받았다.최근 5년간 사업장별 에너지 총 사용량은 △2018년 49만7407.60테라쥴(TJ) △2019년 44만5239.00TJ △2020년 36만9167.20TJ △2021년 42만1259.27TJ △2022년 34만717.76TJ로 하향세를 보인 후 2021년 증가 후 감소했다.최근 5년간 사업장별 폐기물 발생 총량은 △2018년 184만8269.43톤(t) △2019년 146만4648.09t △2020년 124만9013.36t △2021년 153만4348.83t △2022년 125만6377.98t으로 감소세를 보인 후 2021년 급증한 이후 감소했다.최근 3년간 녹색제품 구매액은 △2019년 15억 원 △2020년 13억 원 △2021년 37억 원으로 감소 후 급증했다. 녹색제품 구매비율은 △2019년 94.4% △2020년 99.1% △2021년 51.3%로 2021년 급감했다.2023년 12월 서부발전은 한화파워시스템과 친환경 발전 사업 협력을 위한 업무협약(MoU)을 체결했다. 상호 협력을 통해 국가 전력시장 경쟁력 강화와 국내외 시장 개발을 확대할 계획이다. 협약에는 △친환경 발전사업 협력 △가스터빈 무탄소 발전 전환을 위한 기술 개발 및 사업화 △가스터빈 무탄소 발전 기술혁신 및 국내외 적용을 위한 상호 협력 등을 포함한다. 무탄소 발전은 전기 생산 과정에서 직접 탄소를 배출하지 않는 에너지를 통한 발전을 의미한다.서부발전의 최근 3년간 온실가스 배출량은 △2019년 3467만tCO2eq △2020년 3042만tCO2eq △2021년 3336만tCO2eq로 감소 후 증가했다. 재생 연료 사용 비율은 △2019년 0.01% △2020년 0.01% △2021년 0.01%로 집계됐다. ▲ 한국서부발전(KOWEPO)의 ‘팔기(八旗)생태계(8-Flag Ecosystem)’ 모델 평가 결과 [출처=iNIS]◇ 관리 가능한 환경문제 해결 노력 부족이 문제... 위험 외주화만 줄이면 사회도 변화 가능△거버넌스(Governance·지배구조)=거버넌스는 한국전력공사와 더불어 지금까지 다룬 발전 자회사 모두 ESG 헌장을 제정하지 않았다. ESG 비전, 경영전략 방향, 위원회, 실무 추진단 등은 정비했다.서부발전은 사회적으로 ESG에 대한 관심이 높고 투자자의 압력이 거세지며 기본적인 이해를 바탕으로 최소한의 조치를 취한 것으로 보인다. 여성임원을 임명했지만 여직원의 급여 차이는 해결하지 못했다. △사회(Social)=사회는 다양한 이해관계자에 대해 얼마나 공정하게 대하는지 평가하는 항목이다. 다른 발전 자회사에 비해 안전사고의 비중이 높은 것도 해결해야 할 과제에 속한다.사회공헌 비전을 정립하고 봉사활동을 활발하게 진행하는 점은 긍정적이다. 봉사활동도 코로나19 팬데믹 이전인 2019년 수준까지 회복하려면 더욱 노력해야 한다. △환경(Environment)=환경은 환경 비전을 정립했지만 서부발전은 발전 공기업 5개 중 가장 환경규제 위반을 많이 한 기업이다. 조직 전반에 걸쳐 환경 인식을 강화할 방안을 수립하고 실천해야 한다.폐기물 발생량이 등락을 반복하는 것은 전기 생산량과 밀접하게 연관돼 있다. 특히 코로나19 팬데믹 기간인 2020년부터 2022년까지 발생량이 2019년보다 낮았다. 근본적으로 폐기물을 줄일 방안을 찾아야 한다. ⋇팔기(八旗)생태계(8-Flag Ecosystem)=국가정보전략연구소가 정부·기업·기관·단체의 ESG(환경·사회·지배구조) 경영을 평가하기 위해 국내외 전문가들과 협력해 개발한 모델이다. 팔기는 주역의 기본 8괘를 상징하는 깃발, 생태계는 기업이 살아 숨 쉬는 환경을 의미한다. 주역은 자연의 이치로 화합된 우주의 삼라만상을 해석하므로 기업이 직면한 다양한 문제점을 해결하기 위한 방안을 찾는데 유용하다.

2018년 12월 11일 당시 24세였던 고(故) 김용균이 설비점검을 하다가 산재사고로 사망했다. 위험의 외주화에 대한 논란이 거세게 일었고, 동년 12월 27일 정치권은 발 빠르게 소위 말하는 ‘김용균법’, 즉 산업안전보건법을 개정했다.하지만 지난 1년 동안 산업현장에서 근로자의 안전이 개선됐다는 징후는 전혀 없다. 아직도 수 많은 근로자들이 위험한 현장에서 목숨을 잃고 있기 때문이다.국가정보전략연구소와 엠아이앤뉴스는 K-안전(Safety) 문화운동을 추진하면서 지난 1년 동안 국민의 안전을 위협하는 현장을 부지런히 누볐다. 잦은 고장으로 불안하게 달리는 서울지하철을 포함해 철도, 연안여객선, 어선, 시내버스, 광역버스, 고속버스, 공항버스, 택시, 오토바이, 전기스쿠터, 어린이 통학버스, 유모차, 엘리베이터, 에스컬레이터, 리프트, 유치원, 어린이집, 스쿨존, 어린이병원, 노인요양병원 등을 객관적으로 평가했다. ◇ 안전은 비용이 아니라 투자라는 인식전환이 가장 시급해국민의 안전을 말로만 떠드는 정치권과 달리 생활현장에서 짚어야 하는 안전 체크리스트를 개발하고, 일반 국민 누구나 스스로 자신의 안전을 평가해 대비할 수 있도록 계도하는 것이 연재의 목적이었다.관련 분야에서 근무하는 이해관계자 모두가 동참해 안전 캠페인을 대대적으로 벌여 안전에 대한 경각심을 불러일으킨 것도 대표적인 성과이다. 실생활에서 마주칠 수 있는 안전위협 수단에 대한 평가결과를 종합하면 다음과 같다.▲ K-Safety 진단 총정리 [출처=iNIS]2014년 4월 세월호사고가 발생한 이후에도 국민의 생명과 재산을 앗아가는 대형 참사는 끊이지 않고 발생했다. 정부의 대응은 항상 뒷북행정이고, 공무원들은 어떤 상황에서도 최선을 다하겠다고 큰소리 치지만 이를 곧이 곧 대로 믿는 순진한 국민은 아무도 없다.바야흐로 극도의‘불신(不信)의 지옥’에 살고 있는 셈이다. 안전진단을 통해 얻은 교훈을 간략하게 정리하면 다음과 같다.첫째, 일반 국민들이 평상시 생활하면서 부딪혀야 하는 모든 수단은 안전하지 않아 긴장의 끈을 놓치지 않는 것이 안전사고를 피할 수 있는 해결책이라고 볼 수 있다.매일 출근하는 사람이라면 지하철과 시내버스, 광역버스, 택시 등이 안전하지 않다는 것쯤은 잊지 않아야 한다. 걸어서 출근한다고 도로가 안전한 것도 아니기 때문에 ‘조심 또 조심’하는 것이 좋다.아이를 키우는 부모도, 성인 자신도, 연로한 부모를 모시는 자식도 주변 생활환경에서 일어날 수 있는 유형의 안전사고에 대한 대비가 필요하다. 안전 매뉴얼을 숙지하고 비상대피훈련을 반복하는 것도 자산손실을 최소화하는 지름길이다. 평상 시 정부가 진행하는 민방위훈련도 적극적으로 임할 필요가 있다.둘째, 세월호 사고로 인한 대통령탄핵과 김용균법의 개정에도 불구하고 정치인과 공무원이 국민을 안전하게 보호할 가능성은 높지 않다는 점을 잊지 않아야 한다. 사고가 나면 호들갑을 떨지만 정작 이들은 자신의 밥그릇에 더 큰 관심을 갖고 있다는 것이 여실하게 드러났다.국민 스스로 자구책을 만들고, 위험한 상황에 처해지지 않도록 주의하는 것이 안전사고를 막는 유일한 해결책이다. 언제, 어디서든 항상 K-안전진단 지표의 평가를 통해 위험을 파악해 대비해야 한다.사고발생 가능성, 사고 방어능력, 자산손실의 심각성이라는 간단한 지표만 잊지 않아도 위험한 상황에 처해질 가능성은 낮아진다.셋째, 안전하지 않아 국민이 불안해 하는 국가는 미래가 없으며, 불안한 국가를 유지하는 정권은 국민들로부터 큰 저항에 직면한다는 점이다.어른이나 아이나 모두 집안에 있어도 혹은 밖으로 나가도 안전하지 않다는 것은 국가가 정상적으로 운영되지 않는다는 의미다. 모든 국민이 ‘오늘도 무사히’라는 주문을 되뇌고 있는 중이다.세월호사고에 대한 대처 미흡이 보수정권의 몰락을 초래했지만 아직도 정치권은 교훈을 얻지 못한 것으로 판단된다. 문재인 정부에서도 후진적 유형의 대형 참사는 끊이지 않고 발생하고 있다.안전에 대한 대비는 비용이 아니라 사회적 투자라고 이해할 필요가 있다. 사전 예방에 투입하는 돈이 사후대처에 필요한 금액보다 저렴하기 때문이다.결론적으로 한국은 아직도 안전한 국가가 아니며 국민이 안전한 나라를 만드는 것이 선진국이 되는 첩경이라고 판단된다. 출산율을 높이는 것도, 국정지지율을 높이는 것도, 국민들의 경제참여도를 높이는 것도, 국민의 행복지수를 높이는 것도 모두 안전확보에서 출발한다는 사실을 잊지 않아야 한다.안전한 생활인프라가 침체된 경제의 신성장동력이 될 가능성이 높으므로 정부뿐만 아니라 기업들의 적극적인 사고전환이 필요하다.안전은 비용이 아니라 가장 효율적인 투자라고 전 국민이 인식하도록 K-안전문화 운동을 전개해야 할 때이다. 엠아이앤뉴스와 국가정보전략연구소는 국민이 안전한 나라를 만드는 K-안전문화 운동을 중단하지 않고 지속적으로 펼칠 계획이다. - 끝 -

LS가 단기간에 급성장한 것은 대단한 성과이지만 LG그룹에서 독립한 이후 LS만의 기업문화를 정립하는 데는 성공하지 못했다는 평가를 받는다. 인화(人和)를 중시한 LG그룹의 장점도 명확하게 남아있지 않고, 전선과 산전 등 LS의 사업에 특화된 기업문화도 구축하지 못했기 때문이다.중견그룹으로서 다양한 장점을 보유하고 있음에도 불구하고 뚜렷한 색채를 드러내지 못하면서 규모에 비해 존재감이 약한 것도 LS의 약점이다. LS의 기업문화를 국가정보전략연구소가 개발한 기업문화 측정과 혁신도구인‘SWEAT Model’에 적용해 5-DNA 10-Element의 성취도, 기업문화 위험관리, 혁신전략 등을 종합적으로 진단하고 평가해 보자. ◇ 5-DNA 10-Element의 성취도 분석▲ [그림 24-1. 5-DNA 10-Element 분석]LS의 기업문화를 SWEAT Model의 5-DNA 10-Element를 점수로 평가해 보면 [그림 24-1]과 같다. LS의 기업문화 평가결과를 한 마디로 요약하면 LS는 전선과 산전사업을 갖고 독립했지만 명확한 사업목표를 세우지 못하고, 다각화에만 치중하면서 사업상 위험이 크게 증가했다는 것이다.DNA 1인 비전의 목표는 LS가 기반이 되는 사업과 동떨어진 사업으로 다각화를 하면서 중견 그룹의 특징인 전문화에 성공하지 못해 보통 점수를 획득했다. 사회적 책임은 원전비리, 전선과 농기계사업 등에서 담합혐의 등으로 인해 낙제점을 기록했다. 기업들이 사회적 책임을 구호로만 외치고 실제 경영전략에는 반영하지 못하고 있는 현실이 LS에도 그대로 발현됐다.DNA 2인 사업은 전선, 산전, 에너지 사업에서 농기계, 자동차부품, 의류 및 스포츠용품 등으로 다각화했지만 뚜렷한 성과를 내지 못했다. 최근 의류 및 스포츠용품사업은 좌초위기를 맞아 미래가 불투명하다. 시장은 적극적인 해외진출로 해외매출의 비중이 높아지고 있지만 수익은 국내에 치중돼 글로벌화 지수는 높지 않다.DNA 3인 성과는 주력 사업에서 소수업체가 독과점 시장을 유지하고 있지만 이익률이 높은 것은 아니다. 이익을 관리하기 위해서는 노력하고 있지만, 위험관리는 부족하다. 비리와 담합이 발각될 위험성이 높음에도 불구하고 예방하기 위해 노력하지 않은 것은 문제가 있다고 봐야 한다. DNA 4인 조직은 일의 측면에서 보면 업무분장이 잘 되어 있다고 보기는 어렵다. LG그룹의 조직력은 삼성그룹에 비해 혁신적인 도전노력이 부족하다는 흠만 제외하면 상당히 유연한데 LS는 그런 장점도 보이지 않는다.DNA 5인 경영도구는 LG그룹에서 분가하면서 다양한 시스템을 도입해 경영선진화를 위해 노력했지만 시스템이 조직의 업무프로세스나 관행까지 개선하는 데는 성공하지 못했다. 포화된 시장에서 덩치를 키우기 위해서는 무리한 영업을 할 수 밖에 없었겠지만 최소한 경영시스템이 작동해 필터링은 했어야 했다. ◇ 기업문화 위험의 관리전략▲ [그림 24-2. 기업문화 위험의 관리]LS가 기업문화 5-DNA를 인식하고 관리하는 수준을 평가해 정리한 것이 [그림 24-2]다.5-DNA 10-Element를 평가한 결과를 반영하면 비전, 사업, 성과, 조직, 시스템 등 5개의 DNA 중 3개가 받아들이기 어려운 위험 영역에 속하고, 무시할 수 있는 위험영역에 포함된 DNA는 하나도 없다.그러나 혁신의 시급성이나 중요도를 보면 사업과 조직에서 가장 큰 문제점이 있는 것으로 드러났다. 사업은 제품의 경쟁력과 시장의 확장성에서 개선의 여지가 많다. 기술을 개발하기 보다는 기술은 합작으로 도입하고 양산에 초점을 맞춘 성장전략이 한계에 부딪힌 것이다. 조직도 아무리 성과달성이 중요하다고 해도 조직 전체가 각종 비리행위에 관여됐다고 하는 것은 이해하기 어렵다. 각종 담합행위나 뇌물공영, 공인시험성적서 조직 등은 기업의 사회적 책임을 떠나 개인의 도덕적 기준마저 무너진 것은 아닌지 의심하게 만든다.시스템은 경영도구 관점에서는 큰 문제가 없지만, 운영은 아직 후진적인 행태를 벗어나지 못했다. 한국기업들이 경영도구의 도입에 엄청난 돈을 투자했지만, 실제 효과는 높지 않은 것도 운영을 소홀하게 대했기 때문이다. ◇ LS가 채용하고 있는 혁신 전략▲ [그림 24-3. SWEAT Model로 분석한 LS 기업문화]SWEAT Model로 LS의 기업혁신방법을 분석해 보면 [그림 23-3]과 같다. LS의 기업혁신전략은 일본 기업들이 선호하는 ‘T-Type Model’을 채용하고 있으며, 현대자동차그룹, 롯데그룹, 농심그룹 등과 동일한 혁신모델을 도입하고 있다.LG그룹에서 특정 사업영역을 갖고 분사를 했기 때문에 사업에 초점을 맞출 수 밖에 없었다. 사업에서 성과를 바탕으로 시스템을 도입하고 조직의 경쟁력을 끌어 올리기 위해 노력한 것으로 보인다. 하지만 조직구성원 모두가 공감할 수 있는 비전을 설정하는 데는 성공하지 못했다. LS가 단기간에 사업을 정돈하고 글로벌 시장으로 진출한 것은 매우 고무적인 일이다. 경영진의 구체적인 경영전략이 잘 정립되었기 때문에 가능했던 일이다.LS경영진이 LS만의 독특한 기업문화를 구축하려고 노력하지 않은 것은 LG그룹의 기업문화 DNA를 그대로 전수받았다고 생각했기 때문이라고 보인다. 하지만 국내 재계서열 상위권에 위치한 LG그룹과 분사 후 10위권에도 들지 못한 LS의 처지는 전혀 달랐다.기업문화는 시대나 사업의 변화에 따라 유연하게 적응해야 기업의 지속가능 성장을 보장받을 수 있다. LS의 임직원들도 과거 LG그룹의 직원이었다는 사실을 빨리 잊고, LS의 위상과 사업에 적합한 태도를 육성하기 위해 노력해야 한다. 지금처럼 변한 상황을 애써 외면하려고 하지 말아야 개인들도 살아남을 수 있다.- 계속 - 

신세계가 소규모 백화점과 호텔만으로 단기간에 국내 유통업계에서 새로운 이정표를 세우는 역할을 했다는 것은 부인하기 어렵다.삼성그룹이라는 그늘에서 벗어나 독자적인 사업모델을 찾고, 삼성그룹의 기업문화를 넘어 유통업의 속성에 적합한 신세계만의 기업문화를 창안하는 데도 성공했다. 하지만 최근 성장이 정체되고, 새로운 성장동력을 확보하지 못하면서 우려를 낳고 있다.신세계의 기업문화를 진단하기 위해 국가정보전략연구소가 개발한 SWEAT Model의 세 번째 DNA인 성과(Performance)을 이익(profit)와 위험(risk) 측면에서 평가해 보자.◇ 무분별한 사업확장은 의도한 성과 내기 어려워 신세계가 유통업계에서 보여준 성과는 화려하다. 전근대적이고 후진적이라는 평가를 면하지 못하고 있던 유통업을 한 단계 도약시켰다는 평가를 받는다.할인점을 시작하고, 급식사업, 커피 프랜차이즈, 복합쇼핑몰 등은 다른 기업보다 한 발 앞서서 추진했다. 삼성그룹의 이건희 회장이 주창하고 있는 퍼스트 무버(First Mover)의 정신을 보여 준 것이다.삼성그룹의 계열사들이 대부분 다른 기업의 사업을 모방한 것과는 차이가 있다. 하지만 신세계의 변신과 도약은 여전히 진행 중이지만 최근에는 새로운 모습을 보여주지 못하고 있다. 3세 경영을 주도하고 있는 정용진 부회장은 복합쇼핑몰, 해외진출, 온라인 사업에 신사업 초점을 맞추고 있다. 신세계의 차입금도 사업확장에 따라 늘어나고 있다.주력 기업인 신세계백화점 강남점이 입점한 센트럴시티의 지분을 인수하면서 부채규모가 2조원을 넘어 섰고, 이마트도 신규 점포를 개점하면서 3조원에 육박하는 부채를 지고 있다. 현재까지 자산과 매출규모를 감안한다면 부채수준은 높지 않다고 하지만 문제는 신세계백화점과 이마트 모두 공격적으로 사업을 확장하고 있다는 점이다. 복합쇼핑몰만 하더라도 하남, 대전, 동대구 등에 추진하고 있다. 복합쇼핑몰도 기존의 쇼핑몰에 영화관, 전시장 등 엔터테인먼트 시설까지 갖추는 것이지만, 아직까지 사업성이 검증된 것은 아니다. 또한 롯데그룹 등 경쟁기업들이 유사한 복합쇼핑몰을 경쟁적으로 건설하면서 시장이 과포화상태에 접어든 것은 아닌지 의심을 받고 있다.하남시에 건설하고 있는 하남유니온스퀘어도 연면적 44만 ㎡가 넘어 신세계백화점 본점보다 7.8배나 크다. 중국 관광객을 대상으로 한다고 하지만 그렇게 넓은 공간에 다양한 점포들을 입점시킬 수 있는 것인지, 대규모 점포를 유지할 수 있을 정도의 고객을 확보할 수 있을 것인지에 대한 논란이 점화되고 있다.롯데그룹이 많은 논란 속에 추진하고 있는 잠실 롯데월드타워도 2014년 하반기 일부 쇼핑몰을 오픈할 예정이다.롯데그룹은 주로 일본 관광객을 대상으로 면세점, 호텔, 놀이공원 등을 운영하고 있는데 2011년부터 일본 관광객이 급감하면서 사업에 적신호가 켜지고 있다. 독도 영유권 분쟁, 위안부 문제, 식민지 지배, 역사교과서 왜곡 등 정치적인 이유로 한일관계가 악화되면서 일본 관광객이 선호하는 국내 최대의 쇼핑지역인 명동상권이 붕괴되고 있다.유명 관광지가 많은 서울 도심에 위치해 접근성이 뛰어난 명동조차 관광객의 감소로 영업이 어려운데, 잠실의 대규모 쇼핑몰이 제대로 운영될지 의문이다. 2012년 잠실지역이 관광특구로 지정되었지만 지정 이전과 비교해 볼 때 관광객의 유치실적은 전혀 차이가 없다.신세계의 경우도 마찬가지로 대규모 복합쇼핑몰 사업이 예상대로 운영되지 않을 경우 차입금은 큰 부담으로 작용할 것으로 보인다. 복합쇼핑몰의 경우 인구밀도가 낮은 국가나 지역에서 성공한 사업모델로 인구밀도가 높은 한국에서 특정 지역에 몇 개를 제외하고 성공할 가능성도 높지 않다.고객유인효과가 높은 업종끼리 모으고, 방문한 고객이 원할 수 있는 서비스를 모두 모아 돈을 지출하게 하는 방식이지만, 시내에 가두점와 전문점포가 즐비한 한국의 상황에는 맞지 않다. ◇ 전문화를 주창하지만 경쟁력은 오히려 떨어져 신세계는 유통전문그룹으로서 자리매김하기 위해 노력했지만 다른 대기업과 마찬가지로 종합백화점을 벗어나지 못했다.백화점과 할인점을 별도의 기업으로 분할해 전문성을 높이는 전략을 추구하고 있다. 백화점도 백화점별로 개별 회사를 설립하는 방법을 택해 독립 채선성을 높이고 있다. 백화점과 할인점에서 판매하는 제품들을 수입하거나 유통하는 기업을 별도로 설립해 운영하고 있다.신세계는 이를 전문성도 강화하고 전략이라고 주장하지만 라이벌 유통그룹인 롯데그룹과는 정반대의 행보다. 롯데그룹은 식∙음료 제조와 유통을 구분해 유통계열사는 모두 롯데쇼핑으로 통합하면서 시너지를 내고 있다. 백화점, 면세점, 할인점, 편의점, 슈퍼마켓 체인, 전자제품 양판점, 온라인 쇼핑몰 등 모든 유통관련 계열사를 통해 구매와 물류에서 규모의 경제를 달성하고 있다.롯데그룹은 롯데쇼핑을 통해 모든 유형의 유통점포를 체계화함으로써 국내 다른 유통기업 전체를 아우르는 것보다 더 막강한 힘을 과시하고 있다. 최근 무분별한 M&A로 자금난에 봉착하기도 했지만, 롯데쇼핑의 독주를 제지할 수 있는 유통기업이 나오기는 어려울 것으로 전망된다.롯데그룹은 법적인 문제가 없다면 사업모델을 철저하게 베끼면서 자금력과 종합적인 유통망으로 경쟁력을 확보하기 때문에 대기업 조차도 경쟁하기 어렵다. 신세계가 전문화를 위해 백화점과 할인점을 분리했다고 하지만, 유통기업으로서는 잘못된 결정이라는 평가를 받는다. 특히 백화점사업이 국내에서 성장한계에 도달했으며, 오히려 퇴조할 것으로 예상되는데, 독자적으로 생존할 가능성은 높지 않다.백화점사업이 지속적으로 수익성은 떨어지더라도 브랜드 유지 및 관리차원에서 필요한 사업이기 때문에 할인점 사업이 받쳐줘야 한다. 주력 기업을 인적 분할, 물적 분할 등의 방법으로 계열사를 늘리는 전략은 오너의 지배력을 강화하기 위한 방편이지 기업의 전문화나 경쟁력 추구와는 거리가 멀다. 롯데그룹은 유통전문그룹으로서 전문성을 높이기 위해 오히려 세분화되어 있는 계열사를 통합하고 있다.  롯데그룹은 신세계가 안방으로 여기고 있던 인천에서 백화점이 입점한 건물마저 인수하고, 강남지역에서도 공세를 강화하고 있다. 급기야 신세계가 급히 자금을 동원해 센트럴시티의 지분을 매입했지만 부채규모만 늘어났다.신세계가 분할 이후 마케팅을 강화한다고 했지만 이후의 대응을 보면 명확한 목표 없이 롯데백화점의 공세에 허둥대고 있다는 평가를 받고 있다. 이마트도 국내시장의 경쟁력을 기반으로 해외시장을 개척하겠다고 했지만 실적이 없다.중국시장을 대신해 베트남시장을 공략한다고 했지만, 2015년 하반기에나 첫 점포를 오픈할 예정으로 당분간 실적을 내기는 어렵다. ◇ 시장에서 잃은 신뢰를 되찾을 수 있을지 의문정용진 부회장은 막대한 재산세를 현물로 내면서 세금에 인색한 다른 재벌기업과 다른 행보를 보이면서 신선한 충격을 줬다. 이후 윤리경영이라는 화두를 들고 나오면서 탈세와 부패로 얼룩진 한국 재벌사에 새로운 이정표를 세울 수 있을 것이라는 기대도 한 몸에 받았다.두산그룹의 박용만 회장과 마찬가지로 활발한 SNS활동을 하면서 대중적인 친화도를 높여 젊고 활달한 기업이라는 이미지를 쌓았다. 하지만 최근 신세계에 대한 대중적인 이미지는 부정적인 단계를 넘어 분노로 치닫고 있다. 지난해부터 공정거래위원회가 이마트가 계열사인 신세계 SVN을 부당하게 지원하기 위해 수수료율을 낮춰줬다며 과징금을 부과하고, 검찰은 주요 경영진을 배임혐의로 기소했다. 그리고 신세계의 3세인 정용진 부회장과 정유경 부사장이 지난해 국회 국정감사에 사업적인 업무를 핑계로 출석하지 않았다는 이유로 벌금형을 선고 받았다.이 정도 악재로 넘어가려나 했지만 설상가상으로 노조파괴공작에 관련된 문건들이 유출되면서 막다른 골목으로 몰렸다. 노조에 부정적인 인식을 갖고 있는 삼성그룹이 대처하는 것보다 신세계가 더 집요하게 파괴공작을 했다는 것이 각종 문건으로 밝혀지면서 국내 1위의 할인점인 이마트의 이미지는 추락했다.노조를 인정하지 않거나 파괴공작을 했다고 해도, 전문경영인이 처벌을 받고, 벌금을 내면 그만이라는 인식이 강해 시간이 지나면 자연스럽게 수습할 수 있을 것으로 보인다.일반 직원이든 계약직이든 이마트에 일하려고 하는 구직자가 많아 인력채용에는 문제가 없다. 통상적인 절차대로 벌금을 내고, 어용노조를 만들어 회사차원에서 지원하는 방법으로 해결할 가능성이 높다. 하지만 그룹의 경영권을 행사하는 오너의 사업판단능력이 부족한 것은 벌금이나 사과로 해결하기 어렵다. 정용진 부회장은 2013년 국회 국정감사에 출석해 변종 SSM과의 거래를 중단하겠다고 답변했지만, 실무진은 변종 SSM에 간판이나 유니폼과 같은 직접지원은 중단하겠지만 상품공급은 계속할 것이라며 곧바로 답변을 정정했다.정용진 부회장이 국정감사장에서 당황해 답변을 잘못했다고 볼 수도 있지만 중요한 업무내용을 정확하게 파악하지 못하고 있었다고 볼 수 있다. 그룹의 의사결정권자가 그룹의 간판기업인 이마트의 핵심사업 내용을 제대로 몰랐던 것이다.신세계의 가장 큰 위험은 새로운 성장동력을 찾지 못하고 방황하는 것이 아니라 오너의 사업에 대한 이해부족일 수도 있다- 계속 - 

동부는 1969년 창립한 이해 단기간에 대기업으로 성장했다. 건설에서 시작했지만 다른 대기업처럼 문어발 확장을 거듭하고 있다. 막대한 부채에도 불구하고 거침없는 M&A를 하면서 김준기 회장의 사업판단능력이 약해진 것은 아닌지 의심을 받고 있다.동부의 미래를 판단하기 위해서는 동부가 어떤 목표를 갖고 있는지, 실제 이 목표를 달성할 가능성이 있는지 여부 등을 평가할 필요가 있다. 동부의 기업문화를 진단하기 위해 국가정보전략연구소가 개발한 SWEAT Model의 첫 번째 DNA인 비전(Vision)을 목표(goal)와 책임(responsibility) 측면에서 평가해 보자.◇ 동부의 비전과 미션은 사업보국과 연결동부의 비전(Vision)은 ‘An Excellent Global Company’이다. 의미는 우수 글로벌기업인데, 동부가 하는 사업이 세계적이 되어 인류에 기여한다는 의미를 담고 있다고 한다.미션(Mission)은 ‘동부가 기업가정신과 혁신으로 동부가 참여하는 모든 사업에서 글로벌 전문기업이 되어 가장 높은 이익률과 성장률을 만들어내고, 경영의 모든 면에서 지속적으로 최고의 경쟁력을 갖춘 기업이 된다’이다. 미션에 관련된 3대 이니셔티브는 ‘글로벌화, 전문화, 고부가가치화’로서 비전과 미션을 달성하기 위한 전략방향, 선제, 정책을 포함하는 개념이다.글로벌화는 글로벌 역량을 확보해 세계인, 세계시장을 대상으로 사업을 성공적으로 추진하겠다는 것을 의미한다. 국가간의 경계가 사라지고, 치열한 글로벌경쟁환경에서 지속적으로 생존하기 위해서는 글로벌경영이 필수라고 판단한 것이다. 전문화는 어떤 산업영역이던 1위 업체가 시장을 독식하기 때문에 사업을 영위하는 업종에서 세계 최고, 전문기업이 되어야 한다는 것을 말한다. 불확실한 경영환경에서 지속적인 경쟁력을 확보하기 위해서는 차별화를 해야 한다.하나의 제품이나 서비스에서 전문영역을 확보하게 되면 파생 제품이나 서비스로 확대해 사업을 다각화할 수 있다. 전문화의 주체는 사람이기 때문에 우수한 인재의 유치와 육성에 중점을 둬야 한다. 고부가가치화는 새로운 아이디어와 고기술개발, 혁신적인 경영으로 최초(the first), 최고(the best)의 제품을 만들어야 이익을 창출할 수 있고 기업가치를 높일 수 있다는 것을 의미한다. 차별화된 기술은 원가를 최소로 낮춰 최대의 이익을 낼 수 있도록 한다. 고성과 창출을 위해 지속적으로 강화해 나가야 할 기반역량을 최고인재, 앞선 제도, 고객중심, 기술중시 등으로 삼고 있다. 최고 인재는 경영에 가장 핵심적인 요소로 우수인재 및 후계자의 확보∙양성, 적재적소 인사, 구성원들의 창의적∙자율적 성과몰입을 위한 제도 및 조직운영, 철저한 윤리경영 등의 과제를 추진하고 있다. 앞선 제도는 업무처리 절차나 방법을 개선하려는 목표를 갖고 있다. 선진기업의 새롭고 혁신적이며 선진화된 제도를 도입해 경영효율을 높이기 위해 제도를 개선하는 것이다. 고객중심은 고객에게 가치를 제공할 때 회사의 이익이 창출된다는 인식에서 출발한다. 고객의 니즈를 정확히 파악하고, 최고의 질과 최저 가격을 제공할 수 있도록 노력해야 한다. 모든 업무가 고객중심으로 운영될 수 있도록 혁신과 마케팅을 수행한다. 기술중시는 더 좋은 제품과 서비스를 제공하기 위해 필수적인 요건이다. 기술은 제조업뿐만 아니라 건설, 물류, 금융, 디자인, 소프트웨어 등의 영역에도 동일하게 적용된다. 기술을 중시하는 기업문화를 정착시키고, 전문화된 기술인력을 적극적으로 활용해야 한다.◇ 삼성 따라잡기에서 자생적 혁신목표 설정김준기 회장은 2000년대 초부터 현대그룹을 제치고 국내 최고기업으로 부상한 삼성그룹(이하 삼성)을 배우기 위해 삼성맨들을 대거 영입했다. 소위 말하는‘삼성 따라잡기’의 일환이다. 삼성이 삼성전자를 필두로 IT경제에서 두각을 나타내자 삼성만의 기업문화가 혁신의 핵심이라고 판단한 것이다.시스템경영의 전도사로 불리던 삼성 SDS사장이었던 이명환 씨를 영입해 시스템경영을 도입하기 위해 노력했다. 하지만 삼성조차도 시스템경영이 확립되어 있지 않았고, 시스템경영에 대한 용어 정의조차 하지 못하면서 시스템경영은 표류하였다. 삼성으로부터 배우자는 운동은 목표설정은 명확했지만 방법은 적합하지 않았다고 본다. 삼성과 동부의 기업문화가 확연하게 차이가 나고, 사업구조도 다르기 때문이다.삼성이 장기간의 정치권 및 정부와의 긴밀한 협력관계를 유지했기 때문에 사업적인 특혜를 받았던 것인데, 동부는 그런 관계가 전혀 없다. 삼성 출신들이 동부와 와서 삼성에서만큼 성과가 나지 않았다.삼성의 명함을 들고, 과천 정부청사를 방문할 때와 동부의 명함을 들고 갈 때는 확연하게 차이가 있었다. 본인들조차도 자신의 능력 때문에 지원이 잘 되었다고 생각했지만 오판이었던 것이다.또한 기업문화의 차이도 삼성식의 경영기법을 도입하는데 장애물이 되었다. 삼성에서 영입한 직원들이 엘리트의식에 배여 동부의 기존 직원과 괴리된 것도 불협화음을 키웠다. 김준기 회장이 외부의 용병들을 우대하자 기존 직원들의 불평불만이 터져 나온 것이다.기존 직원들은 삼성출신들이 하는 것을 지켜보면서 방관자의 자세로 비협조적이 되면서 성과도 나지 않았다. 용병들이 점령군 행세를 하는 것도 외부영입의 폐해 중 하나다. 선진기업의 기업문화를 벤치마킹해 배우는 것은 기존의 기업문화와의 융화 등의 문제로 쉽지 않다. 삼성을 배워서 제 2의 혁신을 하고자 했지만, 의도한 성과가 나지 않자 2007년부터 현장 실무형 인재를 위주로 조직개편을 했다. 동부가 도약하기 위한 5대 혁신과제를 선정했는데, 초고인재, 앞선 제도, 고객 중심, 기술중시, 글로벌화 등이다.2010년 이 혁신과제를 다시 정돈하면서 기반역량으로 정의했고, 글로벌화만 별도의 아젠다로 분리했다. 글로벌화를 전문화, 고부가가치화와 함께 3대 이니셔티브로 정했다. 기업경영수준을 한 단계 업그레이드해 성장기반을 강화한다.동부가 자생적 혁신목표를 선정한 것은 매우 적절하다고 보인다. 흩어져 있던 사업을 7대 사업분야로 정돈하고 동부경영시스템을 체계화하기 위한 노력을 한 것이다.선진기업을 모방하는 자사의 장점과 단점을 파악해 단점을 개선하려는 노력에서부터 시작해야 한다. 외부에서 유능한 인사 몇 명 영입한다고 곧바로 선진경영이 되는 것은 아니다. ◇ 도전적 목표설정으로 책임경영 주문동부의 각종 자료를 보면서 이해가 되지 않는 것은 명확한 그룹의 목표가 없다는 것이다. 하루하루 열심히 노력하면 자연스럽게 좋은 실적이 이루어질 것이라는 믿음이 강한 것인지, 아니면 체계적인 목표를 세울 정신적 여유가 없는지는 알 수가 없지만 기업의 목표가 명확하지 않는 것은 문제가 있다.김준기 회장은 2007년을 동부가 글로벌기업으로 도약한 해라고 말하지만 명확한 근거가 없다. 기존의 동부와 2007년 이후의 동부의 차이점을 찾을 수 없다. 당시 김준기 회장은 도전적인 경영목표를 세우라고 독려했다. 삼성의 따라잡기 위해서 원대한 목표를 세울 필요성이 컸기 때문이다. 도전적인 목표를 설정하는 것이 달성의지를 높이고, 기업성장을 촉진시킨다고 봤다.이어 2010년 김준기 회장은 그룹 워크숍에서 “계수 위주의 관리자형 경영에서 벗어나 달성 가능한 목표를 높게 설정하고 이를 달성하기 위해 최선을 다하는 사업가형 경영계획을 실천해 달라”고 말했다. 경영목표에 대해 책임감을 가지라는 의미다. 매년 기계적으로 몇 퍼센트 성장목표를 설정하는 것으로 의미가 없고, 혁신적인 목표를 설정하라는 요구다.달성 가능한 목표라는 것도 매우 추상적인 표현이다. 개개인의 능력과 의지에 따라 달성 가능한 목표가 달라지기 때문이다.회장이나 오너는 월급쟁이 경영자에게 더 높은 목표를 설정하라고 요구하고, 경영자는 자신의 성과급이 결정되는 목표를 최대한 보수적으로 낮추기 위해 투쟁한다. 달성 가능한 목표를 잡으라고 요구하는 것 자체가 큰 의미를 갖지 못하는 이유다.이런 문제점을 해소하기 위해 도입한 것이 스탠더드(standard)경영계획이다. 스탠다드경영계획은 사업가형 경영계획을 지향하는 새로운 예산제도로 각 계열사가 자기책임 하에 스스로 성장을 주도해 나갈 수 있도록 한다. 시스템에 의한 자율경영, 책임경영을 가능케 한다. 동부는 2013년 들어서도 계열사별 경영목표를 발표하고 있지만 구체적인 내용을 찾기는 어렵다. 예를 들어 동부익스프레스는 프로세스 혁신을 통해 영업경쟁력 강화, 원가경쟁력 강화라는 목표를 설정하고 있다.프로세스 혁신은 업무 프로세스을 혁신하겠다는 뜻이지만 어떻게 해야 영업경쟁력과 원가경쟁력이 강화되는지는 알 수가 없다. 내부적으로는 세부추진계획을 세웠다고 하지만 특별한 내용이 있을 것이라고 보지는 않는다. 결국 경기불황으로 인해 매출을 늘리는 것은 한계가 있으니 비용이라도 줄여보자는 구상에 불과하다.고객가치창출을 하겠다는 것도 서비스보다는 고객비용을 줄여주는 관점에서 접근해야 한다. 따라서 ‘전사적 프로세스 이노베이션’이라고 부르기 보다는 원가절감운동이라고 부르는 것이 적합하다고 생각한다.- 계속 -