LS가 단기간에 급성장한 것은 대단한 성과이지만 LG그룹에서 독립한 이후 LS만의 기업문화를 정립하는 데는 성공하지 못했다는 평가를 받는다. 인화(人和)를 중시한 LG그룹의 장점도 명확하게 남아있지 않고, 전선과 산전 등 LS의 사업에 특화된 기업문화도 구축하지 못했기 때문이다.중견그룹으로서 다양한 장점을 보유하고 있음에도 불구하고 뚜렷한 색채를 드러내지 못하면서 규모에 비해 존재감이 약한 것도 LS의 약점이다. LS의 기업문화를 국가정보전략연구소가 개발한 기업문화 측정과 혁신도구인‘SWEAT Model’에 적용해 5-DNA 10-Element의 성취도, 기업문화 위험관리, 혁신전략 등을 종합적으로 진단하고 평가해 보자. ◇ 5-DNA 10-Element의 성취도 분석▲ [그림 24-1. 5-DNA 10-Element 분석]LS의 기업문화를 SWEAT Model의 5-DNA 10-Element를 점수로 평가해 보면 [그림 24-1]과 같다. LS의 기업문화 평가결과를 한 마디로 요약하면 LS는 전선과 산전사업을 갖고 독립했지만 명확한 사업목표를 세우지 못하고, 다각화에만 치중하면서 사업상 위험이 크게 증가했다는 것이다.DNA 1인 비전의 목표는 LS가 기반이 되는 사업과 동떨어진 사업으로 다각화를 하면서 중견 그룹의 특징인 전문화에 성공하지 못해 보통 점수를 획득했다. 사회적 책임은 원전비리, 전선과 농기계사업 등에서 담합혐의 등으로 인해 낙제점을 기록했다. 기업들이 사회적 책임을 구호로만 외치고 실제 경영전략에는 반영하지 못하고 있는 현실이 LS에도 그대로 발현됐다.DNA 2인 사업은 전선, 산전, 에너지 사업에서 농기계, 자동차부품, 의류 및 스포츠용품 등으로 다각화했지만 뚜렷한 성과를 내지 못했다. 최근 의류 및 스포츠용품사업은 좌초위기를 맞아 미래가 불투명하다. 시장은 적극적인 해외진출로 해외매출의 비중이 높아지고 있지만 수익은 국내에 치중돼 글로벌화 지수는 높지 않다.DNA 3인 성과는 주력 사업에서 소수업체가 독과점 시장을 유지하고 있지만 이익률이 높은 것은 아니다. 이익을 관리하기 위해서는 노력하고 있지만, 위험관리는 부족하다. 비리와 담합이 발각될 위험성이 높음에도 불구하고 예방하기 위해 노력하지 않은 것은 문제가 있다고 봐야 한다. DNA 4인 조직은 일의 측면에서 보면 업무분장이 잘 되어 있다고 보기는 어렵다. LG그룹의 조직력은 삼성그룹에 비해 혁신적인 도전노력이 부족하다는 흠만 제외하면 상당히 유연한데 LS는 그런 장점도 보이지 않는다.DNA 5인 경영도구는 LG그룹에서 분가하면서 다양한 시스템을 도입해 경영선진화를 위해 노력했지만 시스템이 조직의 업무프로세스나 관행까지 개선하는 데는 성공하지 못했다. 포화된 시장에서 덩치를 키우기 위해서는 무리한 영업을 할 수 밖에 없었겠지만 최소한 경영시스템이 작동해 필터링은 했어야 했다. ◇ 기업문화 위험의 관리전략▲ [그림 24-2. 기업문화 위험의 관리]LS가 기업문화 5-DNA를 인식하고 관리하는 수준을 평가해 정리한 것이 [그림 24-2]다.5-DNA 10-Element를 평가한 결과를 반영하면 비전, 사업, 성과, 조직, 시스템 등 5개의 DNA 중 3개가 받아들이기 어려운 위험 영역에 속하고, 무시할 수 있는 위험영역에 포함된 DNA는 하나도 없다.그러나 혁신의 시급성이나 중요도를 보면 사업과 조직에서 가장 큰 문제점이 있는 것으로 드러났다. 사업은 제품의 경쟁력과 시장의 확장성에서 개선의 여지가 많다. 기술을 개발하기 보다는 기술은 합작으로 도입하고 양산에 초점을 맞춘 성장전략이 한계에 부딪힌 것이다. 조직도 아무리 성과달성이 중요하다고 해도 조직 전체가 각종 비리행위에 관여됐다고 하는 것은 이해하기 어렵다. 각종 담합행위나 뇌물공영, 공인시험성적서 조직 등은 기업의 사회적 책임을 떠나 개인의 도덕적 기준마저 무너진 것은 아닌지 의심하게 만든다.시스템은 경영도구 관점에서는 큰 문제가 없지만, 운영은 아직 후진적인 행태를 벗어나지 못했다. 한국기업들이 경영도구의 도입에 엄청난 돈을 투자했지만, 실제 효과는 높지 않은 것도 운영을 소홀하게 대했기 때문이다. ◇ LS가 채용하고 있는 혁신 전략▲ [그림 24-3. SWEAT Model로 분석한 LS 기업문화]SWEAT Model로 LS의 기업혁신방법을 분석해 보면 [그림 23-3]과 같다. LS의 기업혁신전략은 일본 기업들이 선호하는 ‘T-Type Model’을 채용하고 있으며, 현대자동차그룹, 롯데그룹, 농심그룹 등과 동일한 혁신모델을 도입하고 있다.LG그룹에서 특정 사업영역을 갖고 분사를 했기 때문에 사업에 초점을 맞출 수 밖에 없었다. 사업에서 성과를 바탕으로 시스템을 도입하고 조직의 경쟁력을 끌어 올리기 위해 노력한 것으로 보인다. 하지만 조직구성원 모두가 공감할 수 있는 비전을 설정하는 데는 성공하지 못했다. LS가 단기간에 사업을 정돈하고 글로벌 시장으로 진출한 것은 매우 고무적인 일이다. 경영진의 구체적인 경영전략이 잘 정립되었기 때문에 가능했던 일이다.LS경영진이 LS만의 독특한 기업문화를 구축하려고 노력하지 않은 것은 LG그룹의 기업문화 DNA를 그대로 전수받았다고 생각했기 때문이라고 보인다. 하지만 국내 재계서열 상위권에 위치한 LG그룹과 분사 후 10위권에도 들지 못한 LS의 처지는 전혀 달랐다.기업문화는 시대나 사업의 변화에 따라 유연하게 적응해야 기업의 지속가능 성장을 보장받을 수 있다. LS의 임직원들도 과거 LG그룹의 직원이었다는 사실을 빨리 잊고, LS의 위상과 사업에 적합한 태도를 육성하기 위해 노력해야 한다. 지금처럼 변한 상황을 애써 외면하려고 하지 말아야 개인들도 살아남을 수 있다.- 계속 - 

농심의 신춘호 회장은 일본에서 사업적으로 크게 성공한 형인 롯데그룹 신격호 회장 밑에서 일을 하다가 형의 반대도 무릅쓰고 창업을 해 성공했다. KCC그룹의 정상영 회장이 형인 현대그룹 정주영 회장으로부터 독립해 일가를 이룬 것과 유사한 역사를 갖고 있다.비록 KCC가 범현대가 그룹과 사업적으로 중복되지 않기 위해 노력하는 것과는 달리 농심과 롯데그룹은 사업적으로 중첩되며 치열한 경쟁을 하고 있다. 농심의 기업문화를 국가정보전략연구소가 개발한 기업문화 측정과 혁신도구인‘SWEAT Model’에 적용해 5-DNA 10-Element의 성취도, 기업문화 위험관리, 혁신전략 등을 종합적으로 진단하고 평가해 보자. ◇ 5-DNA 10-Element의 성취도 분석▲ [그림 23-1. 5-DNA 10-Element 분석]농심의 기업문화를 SWEAT Model의 5-DNA 10-Element를 점수로 평가해 보면 [그림 23-1]과 같다. 농심은 라면제조라는 명확한 사업목표를 갖고 창업을 해 목표는 명확하게 정립하고 있다.라면사업에서 성공한 이후 스낵, 생수, 할인점, 커피 등의 시장으로 시장을 확대하고 있지만 주력시장은 성장이 정체되어 있고, 신성장동력으로 추진하고 있는 사업에서는 명확한 성과가 나지 않아 고민이 깊다. DNA 1인 비전의 목표는 그동안 식품전문기업으로 한 우물을 판 점은 높이 평가 받을 수 있지만, 최근의 사업확장은 기존의 사업목표와 달라 우려가 제기되고 있다. 또한 사회적 책임은 식품기업으로서 본질적인 애로사항인 위생문제, 식품첨가물 유해성 논란, 대리점과의 불공정 거래, 원가와 관계없는 가격인상 등에서 자유롭지 못하다. DNA 2인 사업은 제품은 라면, 스낵제품은 확고한 기반을 다지고 있지만, 생수와 커피는 불안한 상황이다. 삼다수 사업권을 잃고 백산수로 생수시장에 도전하고 있지만, 성공가능성은 점점 낮아지고 있다.다만 다른 국내 식품기업들과는 달리 글로벌 시장확대에는 크게 성공했다는 평가를 받고 있다. 라면의 경우 해외수출국가가 80개를 넘어 100개를 향해 진군하고 있어 글로벌화에 성공했다고 볼 수 있다. DNA 3인 성과는 확고한 시장지배력을 바탕으로 원가계산이 어려운 제품의 수익성이 매우 높은 수준이다. 독과점을 바탕으로 적정 수준이상의 마진을 확보하고 있다. 하지만 위험의 경우 주력시장이 포화라는 점, 시장변화에 유연하게 대응할 수 있는 제품포트폴리오의 구성에 실패했으며, 식품원료 확보선의 안정성 확보 미흡 등은 위험관리에 성공하지 못했다는 것을 입증한다. DNA 4인 일은 중견기업으로서 한계가 명확하게 보이며, 직원들의 업무정의와 분담은 체계적이지 못하다. 그러나 우수한 인재의 확보에는 크게 성공하지 못했지만 제안제도 등을 활성화시켜 인재양성과 동기부여에는 괄목할만한 성과를 냈다.DNA 5인 경영도구는 실시간 기업(RTE)의 도입에 적극적이고, 비록 절반의 성공에 그쳤지만 손욱 회장이 추진한 6시그마도 조직의 발전에 상당한 기여를 했다. 운영도 직원들의 역량과 시스템의 수준에 비해서는 좋은 성과를 냈다는 점에서 보통 이상의 평가를 받을 수 있다. ◇ 기업문화 위험의 관리전략▲ [그림 23-2. 기업문화 위험의 관리]농심이 기업문화 5-DNA를 인식하고 관리하는 수준을 평가해 정리한 것이 [그림 23-2]다.5-DNA 10-Element를 평가한 결과를 반영하면 비전, 성과, 조직 등 5개의 DNA 중 3개가 받아들이기 어려운 위험 영역에 속하고, 무시할 수 있는 위험영역에는 시스템 하나로 제한적이다. 관리가능한 위험은 사업으로 식품전문기업으로서 특정 제품에서 글로벌 경쟁력을 확보했으며, 시장침투 정도도 높다는 점이 감안됐다. 기업차원에서 혁신을 위해 노력을 해야 하는 정도를 보면 비전과 시스템의 경우에는 크게 노력하지 않아도 되지만, 성과, 사업, 조직은 유사한 수준의 노력을 기울여야 하는 것으로 나타났다. 특히 성과의 경우 이익의 경우에는 나름 잘 관리하고 있지만, 위험에 대한 대비가 부족하다.글로벌 기업들이 위기(crisis)관리를 위해 도입하고 있는 RMS(Risk Management System)의 구축을 고려해 볼 필요가 있다. 시스템의 경영도구는 식품기업이라는 점을 감안하면 크게 부족함이 없어 위험관리를 위한 RMS를 제외하면 더 이상의 투자가 필요 없다고 판단된다. ◇ 농심이 채용하고 있는 혁신 전략▲ [그림 23-3. SWEAT Model로 분석한 농심 기업문화]SWEAT Model로 농심의 기업혁신방법을 분석해 보면 [그림 23-3]과 같다. 농심의 기업혁신전략은 일본 기업들이 선호하는 ‘T-Type Model’을 채용하고 있으며, 자매그룹인 롯데그룹도 동일한 혁신모델을 도입하고 있다.농심은 사업의 목표는 명확했지만, 기업차원으로 승화시키는 데는 성공하지 못했다. 제품의 라인업을 구성하고, 확장하는 것과 기업이 구성원에게 목표를 제시해 주는 것과는 차이가 있다. 농심은 제품에서 시작해 시장점유율을 확대하면서 성과를 냈고, 1등 기업으로 자리매김한 이후에 시스템경영과 인재육성에 역점을 뒀다. 대부분의 식품기업들이 주먹구구식의 경영에 몰입할 때 다양한 시스템을 도입해 경영효율성을 높인 것도 좋은 경영전략이었다. 직원들에게 도전의식을 심어주고, 책임을 면제해주는 등의 전략도 다른 대기업에서 보기 힘든 사례다.농심은 특정 제품을 기반으로 국내 최고 기업의 자리를 차지했지만, 비전에 대한 고민을 더 하지 않으면 글로벌 기업으로 성장하는 데는 한계가 있을 것으로 판단된다. 생수시장을 주도하다가 제품을 교체한 이후 급격한 침체를 경험한 것이나 커피시장 진입에 실패한 것도 조직역량이 근본적으로 취약하다는 것을 방증한다.현재시점에서 직원들만 채근하지 말고 글로벌 기업으로 도약하기 위한 기업문화혁신전략을 새롭게 수립할 필요성이 높다.- 계속 -

KCC는 범 현대가에 포함된 대기업으로 현대자동차그룹, 현대그룹 등과 기업문화가 유사하고, 현대중공업그룹, 한라그룹 등과는 차별화되는 기업문화를 갖고 있다. 정상영 회장이 형인 정주영 회장으로부터 도움을 받을 수 있었음에도 불구하고 자신의 사업을 시작한 것은 좋은 선택이었다.하지만 현대그룹의 전폭적인 지원이 없었다면 오늘의 KCC는 없었을 것이라고 보인다. KCC의 기업문화를 국가정보전략연구소가 개발한 기업문화 측정과 혁신도구인‘SWEAT Model’에 적용해 5-DNA 10-Element의 성취도, 기업문화 위험관리, 혁신전략 등을 종합적으로 진단하고 평가해 보자. ◇ 5-DNA 10-Element의 성취도 분석▲ [그림 22-1. 5-DNA 10-Element 분석]KCC의 기업문화를 SWEAT Model의 5-DNA 10-Element를 점수로 평가해 보면 [그림 22-1]과 같다. KCC는 창업을 하면서 국내 건자재시장이 낙후되어 있었고, 지붕개량사업 등으로 수요가 급격하게 늘어날 것이라는 명확한 타겟(target)을 갖고 시작했다.사업보국과 같은 거창한 명분보다는 시장에서 필요한 제품으로 진입하는 일본기업과 같은 특징을 보이고 있다. 전체적으로 업력에 비해 명확하거나 정제된 기업문화를 정립하지 못했고, 개선의 여지가 많은 편이다. DNA 1인 비전의 경우 건자재시장의 변화가 필요하다는 것을 잘 파악했지만, 사회적 책임에 대한 고려는 약했다. KCC의 발전을 이끈 스레트, 석고보드, 페인트 등은 석고와 납이 포함되어 있는데, 이들 원료는 ‘소리 없는 살인자’라는 평가를 듣는 유해물질이다.DNA 2인 사업은 유해성 논란을 떠난다면 제품은 국내시장에서 확고한 위치를 점유하고 있지만, 글로벌 시대에 국내시장에만 한정되어 있어 우려를 낳는다. 국내 건설시장이 침체되면서 KCC의 사업자체가 위기에 직면한 것도 글로벌화에 대한 대비가 전혀 없었기 때문이다. DNA 3인 성과는 전방산업의 침체와 공장 가동률 하락으로 이익은 줄어들고 있지만 현금성 자산을 많이 보유하고 있어 위기에 대한 대응체계는 어느 정도 구축한 것으로 평가할 수 있다. KCC가 범 현대가 업체들로부터 안정적인 매출을 유지하면서, 시장확대를 위해 저가경쟁을 벌이고도 있지만 아직 수익성을 극도로 훼손하지는 않고 있다.DNA 4인 조직은 업무의 분장이나 직원의 양성체계는 미흡한 편이다. 치열한 시장경쟁보다는 연고에 의한 판매가 고착화되면서 직원능력의 중요성이 낮았던 것도 직원교육을 소홀히 한 이유로 꼽힌다.DNA 5인 시스템은 일부 시스템은 다른 업체들에 비해 먼저 도입했지만 경영도구를 통해 직원들을 학습하려는 노력은 부족했다. ◇ 기업문화 위험의 관리전략▲ [그림 22-2. 기업문화 위험의 관리]KCC가 기업문화 5-DNA를 인식하고 관리하는 수준을 평가해 정리한 것이 [그림 22-2]다. 5-DNA 10-Element를 평가한 결과를 반영하면 비전, 성과, 사업 등 5개의 DNA 중 3개가 받아들이기 어려운 위험 영역에 속하고, 무시할 수 있는 위험영역에는 하나도 없다.국내 10대 대기업이 최소한 1개 이상의 DNA를 무시할 수 있는 위험군에 속하도록 관리하고 있는 것과는 차이가 크다. 전략적으로 중요도가 높은 성과, 비전, 사업, 조직도 기업차원에서 고민해야 할 내용이 많은 편이다. 유기적 조화도를 봐도 5가지 DNA 모두 중간 이하에 위치하고 있다. 경영진이 가장 큰 관심을 갖고 관리해야 할 DNA는 비전, 조직, 사업이다. 비전은 국내 건자재업체에서 글로벌 기업으로 도약하기 위해서는 어떤 목표를 세워야 할지, 글로벌 환경기준에 적합한 제품을 개발하기 위한 노력이 필요하다.조직의 경우에도 구체적인 인재상이 보이지 않는데, 인재상을 잘 정립할 필요가 있다. 사업은 건자재사업 자체의 위기보다는 제품의 품질이 문제가 있다는 인식을 할 필요가 있다.스레트가 사라지자 대체제품을 개발하지 못했고, 판유리에만 의존하다가 고기능성 유리개발은 소홀히 해 시장을 잃고 있는 것이다. ◇ KCC가 채용하고 있는 혁신 전략▲ [그림 22-3. SWEAT Model로 분석한 KCC 기업문화]SWEAT Model로 KCC의 기업혁신방법을 분석해 보면 [그림 22-3]과 같다. KCC의 기업혁신전략은 일본 기업들이 선호하는 ‘T-Type Model’을 채용하고 있다. 번 현대가 그룹 중 현대그룹과 현대자동차그룹이 이 모델을 따르고 있다. 반면 한라그룹은 유럽 기업들과 마찬가지로‘E-Type Model’을 통해 기업문화를 혁신하고 있다.정상영 회장이 시장의 변화나 니즈(needs)를 정확하게 파악하고 대응은 잘 했지만, 명확한 비전이 없다 보니 전방산업이 부진하자 곧바로 사업의 방향을 잃은 것이다. 그동안 큰 어려움 없이 덩치를 키웠지만 조직의 역량배양에는 적극적으로 노력하지 않아 위기를 좌초한 셈이다. 기업이 성과를 낼 때 경영도구를 도입해 직원들의 역량을 한 단계 성숙시켜야 하는데, 외형적인 성과에만 치중하면서 이 시기를 놓친 것도 아쉽다.이는 KCC만의 문제가 아니다. 다른 대기업들도 2000년대 이후 시스템에 대한 투자를 많이 했지만, 새로운 경영방식을 배우려는 노력보다는 남들이 하니까 나도 한다거나, 그룹 SI기업에 매출을 몰아주기 위한 목적이 더 우선해 시스템의 도입효과가 크지는 않았다.KCC가 기업문화를 혁신하기 위해서는 무엇보다 먼저 비전을 새롭게 설정해야 한다. 비전설정과 동시에 조직과 시스템에 대한 정비노력도 필요하다.- 계속 -

대성은 연탄사업에서 시작해 연탄사업이 사양화되자 도시가스 공급사업으로 자연스럽게 사업전환을 한 대기업이다. 다른 연탄사업자였던 삼천리와 비슷한 사업구조를 갖고 있다. 하지만 창업주가 사망한 이후 그룹이 사분오열되었고 개별 기업집단은 사업다각화 노력을 했지만 오히려 위험을 초래했다.대성의 기업문화를 국가정보전략연구소가 개발한 기업문화 측정과 혁신도구인‘SWEAT Model’에 적용해 5-DNA 10-Element의 성취도, 기업문화 위험관리, 혁신전략 등을 종합적으로 진단하고 평가해 보자. ◇ 5-DNA 10-Element의 성취도 분석▲ [그림 20-1. 5-DNA 10-Element 분석]대성의 기업문화를 SWEAT Model의 5-DNA 10-Element를 점수로 평가해 보면 [그림 20-1]과 같다.대성의 기업문화 성취도를 평가하면 대부분의 중견그룹에 비해서도 매우 낮은 편이다. 그룹이 3개 기업집단으로 분리되면서 시너지가 나지 않고, 신규로 추진한 사업의 실적도 부진한 것이 그 이유다.DNA 1인 비전의 경우 에너지 사업이라는 사업목표는 좋지만 다른 중견 대기업과 마찬가지로 사회적 책임에 대해서는 인식이 낮다. 사업목표도 그룹이 분리된 이후 유통을 신성장동력으로 삼은 대성합동지주, 신재생에너지에 주력하고 있는 대성그룹, 교육사업을 하다가 접은 서울도시가스그룹, 모두 방향이 뚜렷하지 않아 보통 이하의 점수를 받았다. DNA 2인 사업은 제품은 과거 연탄생산, 도시가스공급을 할 때는 에너지사업이라는 특화된 영역을 갖고 있었지만 현재는 교육, 신재생에너지, 유통 등으로 복잡해지면서 그룹의 주력 아이템이 보이지 않는다.시장도 대성그룹이 ODA사업 일환으로 해외 태양광발전사업을 하고 있지만 정상적인 사업이라 보기 어렵고, 다른 기업은 해외사업은 전혀 하지 않고 국내사업에만 열중하고 있다.DNA 3인 성과의 이익과 위험 요소 모두 낙제점을 벗어나지 못했다. 대성그룹의 간판기업인 대성산업이 유통업으로 진출해 막대한 채무를 지고 있으며, 자구노력을 하고 있지만 쉽게 해소하기는 어려울 것으로 전망된다. DNA 4인 조직의 일과 사람은 다른 중견 그룹과 마찬가지 수준으로 겨우 낙제점은 벗어났지만 보통 이하의 점수를 받았다. 업무 분장이나 직원육성에 대한 특별한 노하우나 체계를 보유하고 있지 못하다는 평가를 받는다.DNA 5인 시스템의 경영도구도 다른 기업과 차별화를 보이지 못하고 있으며 최소한의 업무효율성 도구만 도입한 수준이다. 전체적으로 대성의 5-DNA 10-Element점수는 보통 이하로 다른 중견그룹보다 낮아 기업문화 혁신을 위한 노력이 절대적으로 요구된다. ◇ 기업문화 위험의 관리전략▲ [그림 20-2. 기업문화 위험의 관리]대성이 기업문화 5-DNA를 인식하고 관리하는 수준을 평가해 정리한 것이 [그림 20-2]다. 5-DNA 10-Element를 평가한 결과를 반영하면 사업, 성과의 50%정도와 비전의 일부가 받아 들이기 어려운 위험군에 속한다.조직과 시스템은 관리 가능한 위험군에 속하기는 하지만 우기적 조화도가 중급 이하로 낮았다. 대성의 5 DNA 중 어느 것 하나 무시할 수 있는 위험군에 속한 것은 없을 정도로 전반적인 검토와 보완이 필요하다. 전략상 중요도가 높은 사업의 경우 에너지사업에서 사업다각화를 추진했지만 위험분산보다는 오히려 위기를 초래했다. 중견그룹으로서 안정적인 성장을 원한다면 반드시 해외사업을 벌여야 하는 것은 아니기 때문에 시장의 편중은 큰 문제점으로 평가하기는 어렵다.성과도 원칙 없는 신사업 덕분에 빚은 늘었고, 정부의 가스공급가 규제로 인해 이익률은 낮아지고 있다. 비전에서 목표를 다시 재정립할 필요성이 높다. 그룹 전체를 위기로 몰고 갈 정도의 신규사업을 벌이는데도 위험을 최소할 수 있는 장치가 없다는 점에서 위험관리도 부족한 것으로 판단된다.대성산업이 명확한 비전이나 전략도 수립하지 않은 채 디큐브시티개발을 밀어 부쳐 막대한 부채를 만들고, 유동성 위기에 봉착하게 된 것은 리스크관리 측면에서 보면 상당히 우려된다.  ◇ 대성이 채용하고 있는 혁신 전략▲ [그림 20-3. SWEAT Model로 분석한 대성 기업문화]SWEAT Model로 대성의 기업혁신방법을 분석해 보면 [그림 20-3]과 같다. 대성의 기업혁신전략은 일본기업들이 선호하는 ‘T-Type Model’을 채용하고 있다. 국내 대기업 중에서는 코오롱그룹, 대림그룹, 현대그룹, 현대자동차그룹, GS그룹, 효성그룹, 롯데그룹 등이 동일한 모델을 통해 기업문화를 혁신하고 있다.T-Type Model을 선택한 기업들은 대부분 창업주가 일본식 공부를 한 경험이 있거나 일본 기업의 사업아이템을 모방했다는 공통점을 갖고 있다. 대성의 창업주도 일제 강점기 일본인이 운영하던 연탄공장에서 일을 하고, 일본에서 공부한 경험이 창업의 발판이 되었다. 대성의 경우 황폐화되는 산림을 보호하고 에너지보국이라는 비전을 강조하고 있지만, 연탄제조업체로서 사업을 시작한 것은 산림자원이 부족한 한국에서 연탄이 돈이 된다고 판단했기 때문이다.즉 일본 기업들처럼 시장수요가 있으며 미래전망이 밝은 아이템인 연탄사업을 선택하고, 제조혁신을 통해 경쟁력을 확보해 살아 남은 것이다. 사업을 처음 시작한 대구가 6∙25동란에도 점령당하지 않아 피해를 입지 않은 것도 천운을 받은 것이라고 봐야 한다. 이런 측면에서 대성이 에너지를 통한 사업보국이라는 키워드를 제시한 것은 T-Type Model에서 가장 취약한 비전을 보완하기 위한 목적이라고 판단된다. 비전을 사회적 명분을 얻을 수 있는 키워드로 설정을 했지만 연탄산업이 사양길에 접어들자 사업을 정확하게 어떤 방향으로 이끌어 나가야 할 것인지 고민도 한 것으로 보인다.비전이 사업과 괴리된 이유이고, 창업자가 사망한 이후 그룹이 분할되고, 개별 기업군이 신사업을 발굴한다고 우왕좌왕한 것도 비전이 명확하지 않았기 때문이다. 현재 시급한 과제는 창업주가 강조한 사업보국에 걸맞게 비전을 새롭게 정립하는 것이다. 국내 다른 대기업과 마찬가지로 일본 기업들의 경영전략을 잘 모방하기는 했지만 조직으로 완전하게 확장하는 데는 성공하지 못했다.도시가스 사업자체가 업무가 단순하다는 측면은 있지만 업무가 잘 분화되지 못했고, 직원들의 역량개발도 긍정적으로 평가하기는 어렵다. 일본 기업들이 직원들의 역량개발에 집중해 생산효율성을 높이고, 혁신에 성공하는 것과는 대조적이다.성과가 부진하면서 시스템에 대한 투자도 만족스럽지 못하다고 볼 수 있다. 시스템이 단순한 업무도구가 아니라 직원들의 교육교재라는 측면에서 접근할 필요가 있다.대성의 기업문화 혁신전략은 성과에서 멈춘 혁신노력을 조직과 시스템으로 확대하고, 비전을 정립하는 것에서 출발해야 한다고 생각된다.- 계속 -

코오롱은 주력사업이 섬유업이 한국에서 사양길에 접어들면서 사업다각화를 추진했지만 의도한 성과를 얻지는 못했다. 1.5세대 경영인인 이동찬 회장이 건설, 금융 등으로 사업영역을 확장했고, 3세 경영인인 이웅열 회장은 환경, 신 재생에너지 등을 신 성장동력으로 추진했지만 결과는 좋지 않았다.코오롱의 기업문화를 국가정보전략연구소가 개발한 기업문화 측정과 혁신도구인‘SWEAT Model’에 적용해 5-DNA 10-Element의 성취도, 기업문화 위험관리, 혁신전략 등을 종합적으로 진단하고 평가해 보자. ◇ 5-DNA 10-Element의 성취도 분석▲ [그림 18-1. 5-DNA 10-Element 분석]코오롱의 기업문화를 SWEAT Model의 5-DNA 10-Element를 점수로 평가해 보면 [그림 18-1]과 같다. 코오롱은 비전, 사업, 성과, 조직, 시스템 등 전 부문에서 낙제점을 벗어나지 못했다. 특히 비전의 목표, 성과의 위험, 시스템의 운영은 최저점을 받았다.코오롱도 대림그룹과 마찬가지로 명확한 목표가 보이지 않는다. 섬유기업에서 신재생에너지, 수처리 등으로 사업영역을 확장하고 있지만 미래에 어떤 기업이 되겠다는 목표는 없다. 단순히 돈이 되는 사업을 찾고, 망하지 않겠다는 의지만 갖고 있다.사회적 책임도 다른 그룹보다 덜 활성화되어 있다. 이웅열 회장이 다른 그룹의 회장과 비교하면 나이가 젊은 편인데, 비슷한 나이 또래인 SK그룹 최태원 회장이 직접 현장을 뛰는 것과도 차이가 난다.사업은 제품이나 시장에서 특별하게 잘하는 것이 보이지 않는다. 신재생에너지와 수처리 등이 미래산업이라는 것은 삼척동자도 다 아는 사실이지만 코오롱이 잘 할 수 있는 사업인지는 평가하지 않은 것으로 보인다. 실제 코오롱이 이들 사업에 투신한 이후 우량계열사마저 미래성장동력을 지원하기 위해 허리가 휠 지경이다.수처리도 MB정부가 상하수도사업을 민자사업으로 추진하다가 국민의 반발에 의해 좌절되면서 4대강 사업에 참여해 명맥을 유지할 수 있었다. 하지만 4대강의 총인시설 입찰에서 담합과 뇌물공여 혐의를 받고 있으며, 박근혜정부가 4대강 사업에 대한 정밀감사를 진행하고 있어 후폭풍이 거세질 것으로 보인다. 성과의 이익은 주력 계열사 모두 저조하고, 위험을 제대로 관리하지 못하고 있다. 건설 등 주요사업이 부진하자 계열사 사업조정과 통합으로 위기를 극복하고자 하지만 부실을 잠시 숨겨두는 것에 불과하다는 평가를 받는다.다른 부문에 비해 그나마 보통수준으로 평가 받은 조직의 일과 사람은 좋은 것도 없고, 나쁜 것도 없었다. 코오롱의 직원들은 다른 대기업에 비해 조용하고 순박하다는 평가를 받는다. 업무분장을 위해 노력하고 있는 것으로 보이나 직원의 역량개발과는 연계시키는데 성공하지는 못했다. 시스템의 경영도구 도입은 다양하게 노력하고 있어 좋은 평가를 받았다. ◇ 기업문화 위험의 관리전략▲ [그림 18-2. 기업문화 위험의 관리]코오롱이 기업문화 5-DNA를 인식하고 관리하는 수준을 평가해 정리한 것이 [그림 18-2]다. 5-DNA 10-Element를 평가한 결과를 반영하면 비전, 사업, 시스템의 일부분이 받아들이기 어려운 위험에 속하고, 조직과 성과는 관리 가능한 위험에 속한다.하지만 위험관리의 시급성을 따지면 사업, 조직, 시스템, 성과, 비전의 순이다. 다른 그룹과 달리 코오롱은 무시할 수 있는 위험영역에 포함된 DNA와 요소가 하나도 없어 5-DNA 10-Element 모두 관리가 필요한 것으로 드러났다. 기업문화를 혁신하기 위해서는 비전의 설정이 가장 중요하지만 코오롱의 경우 사업의 정비와 방향설정이 오히려 더 시급하다고 본 것이다. 특히 신성장동력으로 선정해 투자하고 있는 신재생에너지와 수처리 부문을 어떻게 할 것인지 빨리 결정해야 한다.현재처럼 돈 먹는 하마로 계속 유지할 경우 우량 계열사마저 동반부실화될 가능성이 높아진다. 시스템은 경영도구를 도입하려는 의지는 높지만, 운영혁신은 하지 못하고 있다. 경영도구를 도입할 때 조직의 역량과 사업의 특성 등을 잘 반영하고 있지 못해 충분히 활용하지 못하고 있다고 볼 수 있다. 조직도 다른 대기업과 달리 코오롱만의 특징을 찾을 수 없다. 코오롱 직원들의 업무에 대한 자세나 역량을 파악해 낼 수가 없다. 직원들이 업무에 열중하고 있는 것으로 보이지만 삼성그룹처럼 조직화되어 있지는 못하다. 삼성그룹의 직원들은 개개인의 역량은 뛰어나지 않지만 조직적 역량은 매우 높은 것으로 알려져 있다.성과는 이익과 위험 모두 관리 가능한 위험군에 속해 있다. 물론 코오롱의 이익이 사업의 규모를 유지하고, 지속성장가능 기반을 구축할 정도가 된다고 평가한 것은 아니다. 위험관리도 사업조정이나 통합으로 단기간의 대처는 잘 하고 있지만 근본적인 해결책은 찾지 못하고 있다. ◇ 코오롱이 채용하고 있는 혁신 전략▲ [그림 18-3. SWEAT Model로 분석한 코오롱 기업문화]SWEAT Model로 코오롱의 기업혁신방법을 분석해 보면 [그림 18-3]과 같다. 코오롱의 기업혁신전략은 일본기업들이 선호하는 ‘T-Type Model’을 채용하고 있다. 국내 대기업 중에서는 현대그룹, 대림그룹 등이 코오롱과 동일한 모델을 통해 기업문화를 혁신하고 있다.어떻게 하다 보니 시대상황에 적합한 사업 아이템을 찾았고, 첫 번째 사업에서 성공을 하면서 그 성과를 기반으로 조직을 정비하고, 경영시스템을 체계화하는 성장과정을 거친다. 여기까지는 국내 기업들과 일본 기업들의 기업문화 혁신전략은 동일하다.하지만 차이점은 일본 기업들이 한 우물만을 팔 때, 한국 기업들은 사업다각화를 선택한 것이다. 일본 기업은 전문점, 한국 기업은 잡화상이 된 것이다. 코오롱의 경우 섬유산업에 집중한 후 사업을 다각화하는 전략을 선택했다. 기업의 경쟁력은 단순히 사업영역의 확장만으로 획득할 수 없다.SK그룹이 섬유산업에서 출발해 석유화학, 섬유제조, 패션 등으로 수직계열화를 선택한 것과 달리 코오롱은 섬유제조에서 패션으로만 영역을 확장했다. 이동찬 회장이 금융, 건설 등을 선택해 복합화를 추진했지만 덩치만 키웠지 내실은 없다.이웅열 회장이 추진한 신사업들도 그룹의 성장동력이 되기보다는 부실의 단초가 되었다. 다른 대기업과 마찬가지로 코오롱도 산업복합화를 통해 대마불사(大馬不死)라는 불로장생의 영약을 얻으려고 한 것이다. 기업의 신사업과 미래성장동력을 어떻게 선정해야 하는지 잘 파악하지 못한 결과다.- 계속 -

대림은 그룹 규모에 비해 사업이 단순하고 주력사업인 건설업이 침체되면서 어려움을 겪고 있다. 주력회사인 대림산업이 주택건설 위주의 사업구조를 특수교량과 플랜트 등으로 확장하고 있지만 명확한 경쟁우위를 확보하고 있지 못하다.대림의 기업문화를 국가정보전략연구소가 개발한 기업문화 측정과 혁신도구인‘SWEAT Model’에 적용해 5-DNA 10-Element의 성취도, 기업문화 위험관리, 혁신전략 등을 종합적으로 진단하고 평가해 보자. ◇ 5-DNA 10-Element의 성취도 분석▲ [그림 17-1. 5-DNA 10-Element 분석]대림의 기업문화를 SWEAT Model의 5-DNA 10-Element를 점수로 평가해 보면 [그림 17-1]과 같다. 대림은 비전, 사업, 성과, 조직, 시스템 등 전 부문에서 높은 점수를 받지 못했다.비전의 목표와 사업의 시장, 성과의 위험, 조직의 일과 사람은 낙제점을 받았다. 대림에 관련된 각종 자료를 참조했지만 명확한 목표가 없었다. 기업은 목표가 뚜렷해야 하는데, 대림은 그렇지 못했다. 사회적 책임부문은 다른 대기업과 유사한 수준을 유지하고 있어 낙제점은 벗어났다. 사업의 제품은 대림산업이 건설과 석유화학부문에서 선전을 하고 있지만 다른 사업은 보이지 않았다. 시장도 대림산업이 해외건설시장을 개척하고 있지만 여전히 국내의 비중이 너무 높은 편이다. 무리하게 해외사업을 펼치다 망하는 것보다는 국내에서 내실을 추구하는 것이 유리한 전략이지만, 건설과 같이 국내시장이 쪼그라들면 대책을 세울 수가 없다.성과는 아직 적자가 나지는 않지만 이익규모가 너무 작고, 위험관리를 하지 않아 좋은 평가를 받지 못한 것이다. 마이크로 매니지먼트로 리스크를 종합적으로 분석해 관리하고 있지만 좋은 평가를 받지는 못했다. 조직의 일과 사람도 낙제점을 받았다. 업무분장을 위해 노력하고 있지만 체계적이지 못하다는 평가를 받는다. 사람도 우수인재를 영입하기 위해 노력한다고 하지만 구체적인 정황은 보이지 않는다.다른 중견그룹과 비교할 때 시스템에 대한 고민을 일찍 했지만 체계적으로 확산시키는 데까지는 성공하지 못했다. 운영 효율성은 높은 편이다. ◇ 기업문화 위험의 관리전략▲ [그림 17-2. 기업문화 위험의 관리]대림이 기업문화 5-DNA를 인식하고 관리하는 수준을 평가해 정리한 것이 [그림 17-2]다. 5-DNA 10-Element를 평가한 결과를 반영하면 비전, 사업, 시스템의 일부분이 받아들이기 어려운 위험에 속하고, 조직과 성과는 관리 가능한 위험에 속한다.대림의 기업문화는 동부그룹과 마찬가지로 무시할 수 있는 위험군에 속한 DNA가 하나도 없다. 현대자동차그룹은 사업, 삼성그룹의 경우에는 성과가 무시할 수 있는 위험에 속했지만, 대림은 어느 요소도 무시할 수 있는 위험은 없다. 비전은 받아들이기 어려운 위험에 속한 부문이 가장 크다. 비전과 사업은 전략적으로 매우 중요함에도 불구하고, 제대로 관리하지 못하고 있는 것으로 보인다.조직과 성과는 전략적으로 비전보다는 중요도가 떨어지지만 유기적 조화도가 낮은 편이다. 시스템은 대부분이 관리 가능한 위험군에 속하지만 유기적 조화도가 매우 낮다. 대림의 업무 특성에 적합한 시스템을 개발해 활용하고 있지 못하고 있다. 대림의 경우 가장 우선적으로 관리해야 하는 DNA는 비전이고, 다음으로 사업을 정돈할 필요가 있다. 기업이 운영되는데 목표를 제대로 관리하지 않는 것은 이해하기 어렵다. 사업도 건설에 주력했지만 경쟁력을 갖추지 못한 점을 반성해야 한다.조직과 성과도 아주 좋은 평가를 받은 것은 아니지만 다른 DNA에 비해 우선 순위에서 밀린 것이다. 시스템도 마찬가지 경우라고 볼 수 있다. 시스템에 대한 고민을 우선적으로 했지만 업무효율성이나 의사결정의 정확도와 속도를 높이는 시스템은 구비하지 못했다. ◇ 대림이 채용하고 있는 혁신 전략▲ [그림 17-3. SWEAT Model로 분석한 대림 기업문화]SWEAT Model로 대림의 기업혁신방법을 분석해 보면 [그림 17-3]과 같다. 대림의 기업혁신전략은 일본기업들이 선호하는 ‘T-Type Model’을 채용하고 있다. 국내 대기업 중에서는 현대그룹이 대림과 동일한 모델을 통해 기업문화를 혁신하고 있다.이 모델의 장점은 명확한 사업아이템을 바탕으로 한 우물을 판다는 것인데, 대림도 건설업에 집중했다. 문제는 나름대로 건설업에 새로운 역사를 많이 창조했지만, 정작 기술력이나 경쟁력을 높이는 데는 실패했다. 대림산업이 관급공사를 많이 했기 때문에 특별한 기술을 개발할 필요성이 낮았다고 볼 수 있다. 관급공사는 수주금액에 맞춰 비용을 절감해 이익을 남기는 사업으로 창의성이나 기술개발과는 거리가 멀다.국내건설업체들은 모두 하청업체를 통해 일을 하기 때문에 기술을 개발할 필요도 없다. 브랜드를 키워 영업만 한다. 기업에 노하우가 축적될 가능성은 애초부터 없었던 것이다. 대림도 건설업에 매진하려고 했다면 기술개발을 했어야 했다. 한국에서 건설업은 1970~80년대 고도성장을 했지만, 개발이 거의 완료된 1990년대 중반부터 사양산업이 되었다. 하지만 건설업을 통한 경기부양에 목을 맸던 정부와 기업이 시장을 왜곡시키면서 줄어들어야 하는 건설업체가 오히려 과다하게 늘었다.이제 대림뿐만 아니라 어떤 건설업체도 국내시장에서 견고한 성장세를 유지하기 어렵다. 대림은 높은 성과를 내지 못하면서 인재유치나 인력개발에 투자할 여유자원을 확보하지 못했다. 대림의 조직이 뛰어나지 못한 이유다. 반면 대림은 시스템을 통해 인적자원의 부족분을 채우려고 시도했다. 건설부문의 전산화를 가장 먼저 시도했지만, 지속적인 투자를 통해 선진화하는 데는 실패했다.T-Type Model을 선택하는 일본 기업들은 확고한 사업성과를 바탕으로 조직과 시스템에 대한 투자를 늘린다. 현재 어려움을 겪고 있는 현대그룹도 확고한 사업이 없고, 성과도 나지 않으면서 조직에 대한 투자를 늘리지 못하고 있다. 대림도 건설업이 사양길에 접어들었기 때문에 성과를 통한 조직개선은 어려울 것으로 보인다.대림자동차도 베트남이나 중국기업들과 경쟁에서 이기기는 어렵다. 기업이 생존하기 위해서는 글로벌 시장의 변화와 산업트렌드를 예측해 대비해야 한다.- 계속 -

현대는 알짜 기업인 현대건설, 현대전자 등의 알짜 기업도 법정 관리되고, 현대자동차, 현대중공업 등의 계열사들이 분리되면서 성장동력을 잃어 버렸다. 특히 정몽헌 회장의 사후 방향을 잃고 우왕좌왕하면서 정돈된 사업에 맞는 기업문화를 정립하는데 실패했다.현대의 기업문화를 국가정보전략연구소가 개발한 기업문화 측정과 혁신도구인‘SWEAT Model’에 적용해 5-DNA 10-Element의 성취도, 기업문화 위험관리, 혁신전략 등을 종합적으로 진단하고 평가해 보자. ◇ 5-DNA 10-Element의 성취도 분석▲ [그림 15-1. 5-DNA 10-Element 분석]현대의 기업문화를 SWEAT Model의 5-DNA 10-Element를 점수로 평가해 보면 [그림 15-1]과 같다. 현대의 기업문화 성취도는 전반적으로 낙제점을 벗어나지 못하고 있다.현정은 회장체제가 10 여 년 동안 유지되면서 성공적으로 안착했다고 평가하는 전문가들도 있지만 성과는 낮다. 오히려 과거 정주영 회장체제 하에서 역동적인 힘을 발휘하던 현대의 추진력과 기민함은 사라졌고, 패배감과 우유부단함만 남아 있다. 현대의 5-DNA 10-Element의 평가점수가 낮은 이유에 해당된다.DNA 1인 비전에서 목표는 자체적으로 의욕을 갖고 비전 2010을 세웠지만 달성을 하지 못했고, 다시 비전 2020을 세웠지만 달성가능성은 낮다. 사회적 책임도 계열사별로 사업의 특성에 맞게 추진하고 있지만 다른 대기업과 차이점은 없다. 시혜적 차원의 돕기 이상도 아니다.DNA 2인 사업은 해운, 엘리베이터, 물류 등 사업구성 측면에서 평가하면 나쁘지는 않지만 시장은 매우 제한적이다. 계열사 모두 국내사업에 치중하고 있으며 엘리베이터를 제외하면 국내경쟁력도 취약하다.DNA 3인 성과에서 이익은 대부분의 계열사가 적자를 헤어나오지 못하고 있다. 위험을 헤징하기 위한 노력도 보이지 않아 현대의 회생가능성을 긍정적으로 보기 어렵게 만든다.DNA 4인 조직도 역동적인 현대맨의 정신이 사라지고, 패배감에 빠져 무기력증을 나타내고 있다. 현대의 조직특성이 21세기 정보화시대에는 맞지 않지만, 현재의 사업구조에는 크게 부족하지 않는데, 그마저도 없어진 것이다.DNA 5인 시스템에서 경영도구의 도입은 늦었지만 나름 노력하고 있는 것으로 보인다. 하지만 운영은 아직도 걸음마 단계를 벗어나지 못하고 있다.◇ 기업문화 위험의 관리전략▲ [그림 15-2. 기업문화 위험의 관리]현대가 기업문화 5-DNA를 인식하고 관리하는 수준을 평가해 정리한 것이 [그림 15-2]다. 5-DNA 10-Element를 평가한 결과를 반영하면 비전, 조직, 시스템은 관리 가능한 위험영역에 속하고 있지만 사업과 성과의 일부가 받아들이기 어려운 위험요소를 내포하고 있다.대기업은 대부분 최소한 몇 가지 요소는 무시할 수 있는 위험군에 속하는데, 현대는 그런 요소가 하나도 없을 정도로 기업문화를 제대로 관리하지 못하고 있었다.비전은 전략상 매우 중요함에도 불구하고, 조직의 역량과 사업환경과의 유기적 조화도는 낮았다. 사업은 주력아이템이 경쟁력을 확보하지 못하고, 시장개척노력도 미진해 시급한 조치가 없다면 기업경쟁력을 훼손할 것으로 보인다.성과도 주력기업의 실적부진에서 헤어나오지 못하고, 우량기업마저 적자기업을 지원하기 위해 부실이 심화되고 있다. 조직도 현대의 성장에 지대한 공을 세운 현대맨 정신이 사라지고, 새로운 시대변화에 적합한 조직문화는 정립하지 못하고 있다.현대가 그룹차원에서 혼돈의 기업문화를 바로 세우지 못하면 기업회생은 요원한 일이 될 것이다. 삼성그룹이 기업문화 혁신을 시도하면서 시스템을 잘 활용한 것처럼 현대도 임직원의 업무태도와 생산성을 높이기 위한 다양한 경영도구의 도입을 검토해 볼 필요가 있다.현재의 경영실적을 감안하면 눈에 보이지 않는 경영도구에 대한 투자를 결정하기 어렵겠지만 그나마 가장 효율적인 투자가 될 수 있다는 점을 기억해야 한다.◇ 현대가 채용하고 있는 혁신 전략▲ [그림 15-3. SWEAT Model로 분석한 현대 기업문화]SWEAT Model로 현대의 기업혁신방법을 분석해 보면 [그림 15-3]과 같다. 현대의 기업혁신방법은 일본기업이 주로 채용하는 ‘T-Type Model’을 채용하고 있어 같은 그룹에서 분가한 현대자동차그룹과 유사한 형태를 띠고 있다.현대는 먼저 미래전망이 있는 사업을 선택해 성과를 내고, 그 성과를 바탕으로 조직과 시스템을 정비하는 전략을 선택한다. 정주영 회장 이후의 현대는 조직과 사업의 축소로 정신을 못 차리면서 기업문화혁신에 대한 고민조차 할 여유가 없는 것으로 보인다. 국내 최고기업인 현대가 어쩌다 이 지경에까지 이르렀는지 아쉬움이 든다. 현재 기업문화 성숙도를 평가하면 사업은 이미 있었던 것을 유지하는 수준이고, 이마저도 제대로 운영하지 못하고 있다. 성과도 나지 않고 있으며, 성과가 나지 않으면서 조직을 재정비할 여력도 없다.정주영 회장 시절에 육성한 인재들이 현대를 떠나고 있으며, 새로운 인재를 영입하지도 못하고 있다. 현대만의 조직특성이 사라지면서 인재를 유인할 수 있는 여지도 부족하다.현대가 정상적으로 경영되기 위해서는 기업문화 혁신노력이 더 필요하다. 높은 목표를 설정해 두고 직원들을 모조건 채찍질만 한다고 좋은 실적을 낼 수 있는 것은 아니다. 종합적으로 현대는 기업문화 혁신전략이 부족해 회생의 전기를 마련하지 못하고 있는 것으로 평가할 수 있다.현대가 인프라와 건설업에 더 적합한 ‘T-Type Model’보다는 삼성그룹이 채용한 ‘W-Type Model’이나 유럽기업들이 선호하는 ‘E-Type Model’을 채용하는 것을 고려할 필요가 있다. 두 모델 모두 비전의 중요성을 강조하며, 현대가 우선적으로 고민해야 하는 것도 구성원 모두가 합심해 비전을 새로 설정하는 것이다.주요 사업의 트렌드를 포함하면서 달성 가능한 목표를 정하고, 사회구성원의 지지와 협력을 유도할 수 있는 사회적 책임을 이행해야 한다.- 계속 -

두산이 소비재위주의 사업구조를 중공업 등 인프라구조로 성공적으로 전환했다는 평가를 받고 있지만 형제의 난으로 촉발된 경영위기가 여전히 해소되지 않고 있다. 특히 인수한 기업들의 재무구조가 그동안 알려진 것보다 더 나쁘고 글로벌 경기침체가 장기화되면서 건설, 인프라관련 투자가 급격하게 감소하면서 사업전망을 어둡게 하고 있다.두산의 기업문화를 국가정보전략연구소가 개발한 기업문화 측정과 혁신도구인‘SWEAT Model’에 적용해 5-DNA 10-Element의 성취도, 기업문화 위험관리, 혁신전략 등을 종합적으로 진단하고 평가해 보자. ◇ 5-DNA 10-Element의 성취도 분석▲ [그림 13-1. 5-DNA 10-Element 분석]두산의 기업문화를 SWEAT Model의 5-DNA 10-Element를 점수로 평가해 보면 [그림 13-1]과 같다. 두산의 기업문화는 전반적으로 사업전환을 하면서 명확하게 정립되지 못한 것으로 보인다.기존의 기업문화와 새로 인수한 기업의 기업문화가 양립하면서 ‘두산웨이’를 만들기는 했지만 조직 전반에 녹아 있다고 보기는 힘들다. DNA 1인 비전에서 목표는 달성가능성은 감안하지 않는다면 명확하다. 2020년 세계 200대 기업이 된다는 목표가 현재의 사업구조나 성과를 토대로 가능한지는 판단하기 어렵다. 비전에서 진정한 글로벌 기업이라는 말이 포함돼 혼동이 발생하고 있다는 지적도 감안해야 한다.사회적 책임은 다른 대기업과 마찬가지로 구호에 그치고 있다는 점도 해결해야 할 숙제다. 사회적 책임활동을 많이 가진 자로서 가난한 이들을 도와준다는 시혜적 개념으로 접근해서는 안된다. 기업성장에 국가정책의 지원이 절대적으로 작용했고, 대다수 국민의 희생이 따랐다는 점을 기억해야 한다.DNA 2인 사업은 인프라관련 사업영역으로 주력을 전환했고, 좁은 국내시장보다는 글로벌 시장을 적극적으로 공략해 좋은 평가를 받았다. 두산의 기업문화 중 사업이 가장 높은 점수를 받았다.DNA 3인 성과는 매출규모에 비해 전반적으로 이익이 낮은 편이며, 위험관리가 제대로 되지 않고 있다. 부실계열사를 지원하기 위해 시장의 반발에도 불구하고 우량계열사를 지속적으로 동원하는 것은 문제가 있다. DNA 4인 조직은 사람이 미래라는 인식하에 인재양성에 대한 욕심은 드러내고 있지만 구체적으로 노력은 찾기 어려웠다. 업무정의를 위해 노력하고는 있지만 매끄럽게 정돈돼 있다는 느낌은 들지 않는 점도 낮은 평가를 받게 만들었다.DNA 5인 시스템은 경영도구 도입노력에 비해 시스템경영은 아직 정착되지 않았고, 운영혁신도 전반적으로 높은 수준을 유지하지 못하고 있어 보통수준의 평가를 받았다. 삼성그룹과 같이 경영도구의 도입을 통한 경영효율성 강화를 검토해 볼 필요가 있다.◇ 기업문화 위험의 관리전략▲ [그림 13-2. 기업문화 위험의 관리]두산이 기업문화 5-DNA를 인식하고 관리하는 수준을 평가해 정리한 것이 [그림 13-2]다. 5-DNA 10-Element를 평가한 결과를 반영하면 두산은 사업, 비전에 대한 고민은 크게 하지 않아도 되지만, 성과, 조직, 시스템에 대한 위험은 시급하게 관리해야 할 것으로 보인다.사업의 구조는 무시할 수 있는 위험에 해당되지만, 시장 측면에서 중국시장에 과도하게 집중하고 있는 점은 해소해야 된다. 중국경제가 연착륙보다는 경착륙을 할 가능성이 높아 당분간 건설시장이 활성화되기를 어려울 것으로 전망된다. 현재 관리를 하지 않으면 두산에게 위협으로 다가올 수 있는 것은 성과의 위험관리와 시스템의 경영도구 도입노력이다. 부실계열사를 지원하기 위한 무모한 시도가 지속되면 시장의 신뢰를 잃게 된다.경영도구는 오너경영의 취약성과 경영진의 신뢰저하를 커버할 수 있는 시스템경영의 도입을 더 늦추기 어렵다. 조직이나 비전의 중요도를 높게 취급해야 하지만, 경영진의 노력으로 충분히 관리 가능한 위험에 해당된다. ◇ 두산이 채용하고 있는 혁신 전략▲ [그림 13-3. SWEAT Model로 분석한 두산 기업문화]SWEAT Model로 두산의 기업혁신방법을 분석해 보면 [그림 13-3]과 같다. 두산의 기업혁신방법은 유럽기업이 주로 채용하는 ‘E-Type Model’과 유사하지만, 일본 기업이 선호하는 ‘T-Type Model’의 특징도 보이고 있다.사업을 통해 성과를 내고, 조직으로 혁신의 방향을 정하고 있는 것은 일본 기업의 기업문화혁신전략과 동일하다. 일본기업이 성과를 통해 시스템을 정비하는 것과는 달리 두산은 사업을 정비하고 난 후 직원이 공유할 수 있는 비전을 설정하고 있다. 아직 두산은 시스템을 정비할 여력이 없는 것으로 보인다.두산이 국내 기업에서 보기 힘든 혁신방법을 선택한 것은 소비재 유통에서 시작한 그룹의 특성 때문이다. 명확한 비전을 설정해 사업영역을 정한 것이 아니라 돈이 되는 사업을 하면서 비전의 중요성을 깨달았기 때문이다.일본 기업 중에서 기술기업은 ‘T-Type Model’을 선택하지만 유통기업은 두산과 유사한 유형을 보이고 있다. 두산이 정립한 비전이 명확하게 이해가 되지는 않지만, 조직까지 확장하려고 노력하는 모습은 나타나고 있다.종합적으로 보면 두산은 기업문화의 성취도가 보통 수준이라고 결론을 내릴 수 있다. 이 결론이 왜 두산이 국내 중견그룹에서 한발도 더 나아가지 못하고 있는지에 대한 설명이 된다.두산의 기업문화 문제는 사업구조혁신에는 성공했지만 변화된 구조에 적합한 문화를 갖추지는 못했다는 점이다. 두산이 소비재에서 인프라관련 사업으로 전환했지만 기업문화는 여전히 과거의 소비재사업에서 한 발도 나아가지 못하고 있다.두산이 비전에서 정한 진정한 글로벌 200대 기업으로 발돋움하기 위해서는 글로벌 선도기업이 채용하는 S-Type Model’을 채용하지는 못하더라도 최소한 삼성은 선택하는 ‘W-Type Model’을 도입하려는 노력이 필요하다. 새로운 기업문화 모델을 채용하기에 부담스럽다면 현재 추진하고 있는 변형된 E-Type Model이라도 조직과 시스템까지 진화하도록 노력해야 한다. 기업이 돈으로 M&A를 하고, 이미지광고를 하는 것은 간단하고 쉬운 일이다. 하지만 사업에 적합한 기업문화를 갖추고 혁신하는 것은 오랜 시간과 노력이 필요하다.오너와 경영진의 구호나 가식된 행동으로 기업문화를 바꾸기는 어렵다. 두산이 좋은 사업구조로 전환하고도 새로운 사업에 적합한 기업문화를 창안하지 못하고 있어 안타깝다.- 계속 -

현대차의 기업문화는 현대그룹과 유사한 형태를 유지하고 있지만 현대차만의 기업문화를 창안한 부문도 있는 것으로 보인다. 최근 언론의 보도에 따르면 MB정부 들어 가장 괄목할 만한 성장을 한 기업이 범현대가 그룹이고, 그 중 현대차가 가장 두드러진다고 한다.자동차 산업이 고용유발효과와 수출에 기여하는 부문이 크다는 논리로 MB정부의 정책적 지원도 남달랐다. 현대차의 기업문화를 기업문화 측정과 혁신도구인‘SWEAT Model’에 적용해 5-DNA 10-Element의 성취도, 기업문화 위험관리, 혁신전략 등을 종합적으로 진단하고 평가해 보자. ◇ 5-DNA 10-Element의 성취도 분석▲ [그림 9-1. 5-DNA 10-Element 분석]현대차의 기업문화를 SWEAT Model의 5-DNA 10-Element를 점수로 평가해 보면 [그림 9-1]과 같다. 매출이나 이익의 규모를 감안하면 국내 선도기업으로 볼 수 있어 기업문화의 성과도 보통 이상이다.가장 좋은 평가를 받은 요소(element)는 3번째 DNA의 성과 중 이익(profit)이다. 매출신장에 비해 이익의 비율이 더 늘어나는 점은 혁신의 결과물인지, 아니면 협력업체와의 이익분배의 문제가 발생한 것인지 고민해야 한다. 원재료비의 상승을 핑계로 완성차의 가격을 올리지만, 정작 협력업체에는 납품가를 인하하라고 압력을 행사한다. 1번째 DNA인 비전의 목표는 매우 잘 수립하고 있다. 글로벌 Top 5에 진입하겠다는 목표는 달성했고, 이제 글로벌 Top 3을 위해 노력하고 있는 중이다. 최근 세계적인 경제침체로 판매량 증대보다는 품질관리로 이미지 쇄신과 자동차 제값 받기로 수익관리를 하겠다는 목표도 잘 설정한 것으로 판단된다.2번째 DNA인 사업의 제품과 시장도 보통 수준의 점수를 달성했다. 자동차 산업이 인류가 멸망하기 전까지 유지될 것으로 예측되고, 기존시장뿐만 중국, 중남미, 인도 등 신흥시장의 생산공장을 증설하는 전략도 좋다. 비전의 사회적 책임, 성과의 위험관리, 조직의 일과 사람, 시스템의 경영도구와 운영은 낙제점을 겨우 벗어난 수준이다. 협력업체나 소비자와의 책임은 어디까지 준수할 것인지는 논란이 되지만 현재의 관리수준으로는 부족하다는 점은 인식하고 있는 것으로 보인다.성과의 위험관리도 품질문제는 수십 년 동안 현대차를 괴롭히고 있는 요소임에도 불구하고 해소되지 않았다는 점이 부정적으로 작용했다. 현대차가 현장을 중시하고 무조건 도전하는 조직이 장점이라고 주장하지만 오히려 혁신의 장애물이 조직이라는 지적도 있다. 조직을 체계적으로 운영하기 위해서 시스템을 정비해야 하지만 이 부문도 고민이 많이 하지 않고 있는 것으로 보인다. ◇ 기업문화 위험의 관리전략▲ [그림 9-2. 기업문화 위험의 관리]현대차가 기업문화 5-DNA를 인식하고 관리하는 수준을 평가해 정리한 것이 [그림 9-2]이다.현대차가 가장 우선적으로 관리해야 할 DNA는 조직이고 다음은 시스템이다. 현대의 저돌적인 현장조직이 단기간에 훌륭한 성과를 낸 것은 부인하기 어렵지만, 꼼꼼하고 세세한 노력이 필요한 품질혁신이라는 과제를 수행하기에는 부족하다. 경영진과 노조가 신뢰를 통한 경영협의보다는 극한의 투쟁이 연례행사처럼 발생하는 것도 현대차가 진정한 글로벌 선도기업으로 도약하는데 걸림돌이 되고 있다. 조직 다음으로 중요한 시스템은 일본기업의 장점이지만 한국기업의 가장 큰 약점이다. 업무매뉴얼과 시행착오를 기록으로 관리하는 습관이 없는 한국의 근로자들은 자신의 기억이나 감에 의존한다.기업의 모든 행위가 기록으로 존재해야 하고, 그 기록이 건물이나 토지보다 더 중요한 자산이 돼야 함에도 불구하고 이런 인식을 하는 한국기업은 많지 않다. 일본자동차 메이커들의 경쟁력 핵심이 된 것도 급작스런 혁신이 아니라 지속적인 개선(改善, 카이젠)이었다는 점을 상기해야 한다.비전의 목표설정은 문제가 없고, 사회적 책임은 기업의 생존하기 위해 현재의 수준을 받아들여서는 안된다. 성과 중 이익은 현재의 수준을 유지할 수 있는 전략을 세우면 충분하고, 위험관리는 무시할 수 없는 위험군에 속한다.사업의 제품은 잘 선택했고, 제철에서 자동차제조/AS까지 수직계열화도 좋은 전략에 해당된다. 시장의 다변화나 신흥시장에 대한 공략도 무난하다.◇ 현대차가 채용하고 있는 혁신 전략▲ [그림 9-3. SWEAT Model로 분석한 현대차 기업문화]SWEAT Model로 현대차의 기업혁신방법을 분석해 보면 [그림 9-3]과 같다. 글로벌 기업의 기업문화 혁신전략인 ‘S-Type Model’에 비해 현대차는 일본기업과 마찬가지로 T-Type Model를 따라 가는 형태를 취하고 있다.기업경영에 무지했던 한국기업으로서는 1960~70년대 성공한 일본의 모델을 금과옥조(金科玉條)로 여겼다. 이 모델로 성공한 일본기업과는 달리 실제적으로 성과가 조직이나 시스템에는 도달하지 못한 어정쩡한 형국이다. 즉 미완의 모방이라는 점에서 문제가 있다. 제품혁신과 공격적인 마케팅전략으로 성과를 내고 있지만, 이 성과가 조직을 변화시키거나 시스템을 구축하는데 까지 영향을 미치지 못하고 있다. 오너의 지나친 현장중시형 경영스타일이 조직의 체계화나 시스템구축을 지연시키고 있다는 진단도 가능하다.현대차의 기업문화 혁신방향은 다른 글로벌 선도기업과 마찬가지로 제대로 된 비전의 수립에서 시작하는 것이 바람직하지만, 현재의 전략을 수정하지 않으려면 조직과 시스템 부문에 대한 전반적인 검토를 해야 한다. 2013년의 경영전략을 보면 일단 밀어 부치던 스타일에서 변화의 조짐이 보인다. 새로운 경영전략이 기업문화를 혁신하는데 성공하지 못한다면 현재의 높은 성과가 정체되거나 하락할 수 있다. 성과에 문제가 생기면 조직뿐만 아니라 제품라인업과 마케팅전략 등 사업전반에 걸쳐 연쇄적인 부정적 효과가 파급될 것이라고 판단된다.최근의 변화노력은 매우 긍정적이기는 하지만 변화의 효과가 조직 구성원 전체가 체감할 수 있도록 가시적인 성과를 내야 한다. 기업문화 혁신은 외부요인보다는 내부의 경영진과 임직원의 합심(consensus)만으로 달성이 가능하다는 점을 강조한다.- 끝 -

GS의 기업문화를 진단하면서 LG로부터 분가한지 10년도 되지 않았지만 LG와는 확연하게 구별되는 기업문화를 가지고 있다는 점에 놀랐다.과거 LG와 사업적으로 여러 가지 업무를 수행한 경험으로 비춰보면 다른 대기업과 마찬가지로 LG의 계열사도 업무의 속성에 따라 너무 다른 기업문화를 갖고 있었다. LG가 다른 대기업에 비해 인화와 화합을 중시하고 있어 예의가 바르고, 신사적인 행동을 보여 줘 사업을 하는데 편했었다. 하지만 현재 GS의 계열사로 된 기업들은 일반적으로 알고 있는 LG의 기업문화와 달랐다. GS의 기업문화를 기업문화 측정과 혁신도구인‘SWEAT Model’에 적용해 5-DNA 10-Element의 성취도, 기업문화 위험관리, 혁신전략 등을 종합적으로 진단하고 평가해 보자.◇ 5-DNA 10-Element의 성취도 분석▲ 그림 7-1. 5-DNA 10-Element 분석GS의 기업문화를 SWEAT Model의 5-DNA 10-Element를 점수로 평가해 보면 [그림 7-1]과 같다. 전반적으로 GS의 기업문화는 낮은 수준의 성취도를 나타내고 있다. 특별하게 잘 하는 사업도 없고, 그렇다고 아주 못하는 사업영역도 없는 것으로 보인다.비전(vision)에서 사업의 목표(goal)도 ‘Value No.1 GS’로 설정해 소비자에게 높은 가치(value)를 제공하겠다는 의지를 표명하고 있다. 허창수 회장이 사재를 출연해 재단들 설립하는 등 사회적 책임(responsibility)을 강조하지만 사업적 한계를 극복하지 못하고 있는 것으로 보인다.GS가 롯데, 신세계 등 동종 유통업을 하고 있는 대기업보다는 신사적이기는 하지만 협력업체와 관계가 원만하다고 보기는 어렵다. 사업(Business)에서 제품(product)과 시장(market)도 확고한 시장지배력을 보여주지 못해 아쉬움이 들었다. 어떤 제품도 품질이나 가격에서 확고한 경쟁우위에 있다고 보기 어렵고, 결과적으로 시장에서 1위 사업자로 군림하고 있는 영역도 없다.그룹의 간판기업인 GS칼텍스 조차도 유가, 환율, 경기변동 등에 영향을 크게 받고 있어 성과(Performance)도 일관성이 떨어진다. 사업 자체가 각종 위험(risk)에 노출돼 있어 위험관리를 강조하고 있지만 체계적인 시스템도 보이지 않는다. 조직(Organization)에서 일(job)은 단순 유통업을 하기 때문에 배분이 비교적 잘 되어 있다지만 사람(people)은 특별한 강점이 보이지 않는다.인재는 선발하는 것이 아니라 양성하는 것이라는 점도 인식하고 있지만 어떻게 양성하고 있는지에 대한 차별화된 제도도 찾을 수 없다. 유사 업종의 경쟁기업과 달리 경영도구(methodology)의 도입을 통해 업무 효율성을 높이려고 노력한다는 점은 높게 평가 받았다. 전체적으로 GS는 그룹 규모에 비해 기업문화의 관리수준이 낮았다.◇ 기업문화 위험의 관리전략▲ 그림 7-2. 기업문화 위험의 관리GS가 기업문화 5-DNA를 인식하고 관리하는 수준을 평가해 정리한 것이 [그림 7-2]이다.우선 삼성이나 SK 등 다른 대기업과 달리 기업이 느껴야 하는 체감도가 매우 높은 수준을 나타내고 있다. 그룹이 발전하기 위해서는 사업, 성과, 조직, 비전에 대한 체계적인 진단과 관리전략을 수립할 필요성이 높다. 상대적으로 시스템은 어느 정도 잘 정비돼 있다고 판단된다. 기업문화 무시할 수 있는 위험은 하나도 없고, 받아들이기 어려운 위험은 비전과 시스템과 연관되어 있다. 다른 기업과 달리 사업과 성과가 위치가 바뀌어 있다. 사업은 확장의 한계로 인해 전략상 중요도가 낮고, 유리적 조화도도 낮은 편이다.유통업은 섬유, 기계, 전기 등의 과거지향적인 사업과 달리 미래지향적이기 때문에 사업을 고민하기보다는 성과를 고민해야 한다. 낮은 성과는 기업의 경쟁력을 약화시킨다.성과는 전략상 중요도가 사업보다는 높지만 조직보다는 낮다. 비전의 목표나 사회적 책임 부문 중 일부는 받아들이기 어려운 위험에 처해 있어 시급한 개선노력이 필요하다. ◇ GS가 채용하고 있는 혁신 전략▲ 그림 7-3. SWEAT Model로 분석한 GS 기업문화SWEAT Model로 GS의 기업혁신방법을 분석해 보면 [그림 7-3]과 같다. LG가 ‘ 역 E-Type Model’을 채용하는 것과는 달리 GS는 일본기업이 주로 채용하는 ‘T-Type Model’을 채용하고 있다.제조기반을 가진 LG와 달리 GS가 유통업이라는 사업적 특성이 반영된 결과로 밖에 해석할 수 없다. LG는 비전을 세우고, 조직을 통해 시스템과 성과를 관리해 사업을 정돈하는 역 E-Type Model을 채용하고 있다. 서비스업종의 글로벌 기업들이 선택하는 기업문화 혁신전략이다. GS의 T-Type Model은 특별한 비전 없이 사업적 성과를 바탕으로 조직을 정비하고, 시스템을 구축하는 방식을 택한다. 기업문화 전문가들은 일본기업들이 1970~80년대 뛰어난 기술력을 기반으로 혁신적인 제품을 개발해 전세계 시장을 장악했지만 IT와 소비자 니즈(needs)의 변화를 따라잡지 못해 장기 침체를 경험하는 이유로 비전설정이 되지 못한 것을 지적한다. GS의 주력사업인 정유, 유통, 건설도 명확한 비전설정 이후 사업을 시작했다기 보다는 그냥 시장의 수요가 있으니 그에 대응하면서 자연스럽게 기업이 성장했다고 봐야 한다. 해외보다는 내수시장만으로도 충분히 성장할 수 있어 목표에 대한 고민도 적었다.특정 분야는 대기업들이 정부의 사업적 특혜나 규모의 경제(the economy of scale)와 같은 진입장벽을 쌓아 독과점을 하고 있기 때문에 전략도 수립하지 않았다. GS는 적절한 규모의 시장 지배력과 이윤에 만족하면 큰 고민 없이 할 수 있는 사업을 갖고 있다.그러나 GS가 내수에 만족하지 않고 해외로 눈을 돌리려면 조직에 대한 고민을 해야 한다. 다른 대기업은 글로벌 인재의 채용에 심혈을 기울이지만, GS는 대외적으로 두드러진 활동을 하지 않고 있다. 인재는 채용하는 것이 아니라 양성하는 것이라는 명제에는 100% 공감하지만 과연 그런 인재양성시스템을 갖고 있는지, 잠재력을 보고 인재를 채용할 배포를 가진 경영진이 존재하지는 여부도 판단하기 어렵다.오너 일가위주의 승진인사나 경영진 구성에 있어 과점을 하는 것은 조직에 활력을 떨어뜨릴 수 있다는 점도 감안해야 한다. GS가 글로벌 기업으로 발돋움하기 위해서는 비전설정에 대한 고민뿐만 아니라 조직과 시스템에 대한 전반적인 정비도 해야 한다.- 계속 -