[기업문화] 1편 대기업 20. 대성 기업문화 (7) 종합평가와 발전방향... 대성이 채용하고 있는 혁신 전략
5-DNA 10-Element의 성취도 분석... 기업문화 위험의 관리전략
2014-01-06
대성은 연탄사업에서 시작해 연탄사업이 사양화되자 도시가스 공급사업으로 자연스럽게 사업전환을 한 대기업이다. 다른 연탄사업자였던 삼천리와 비슷한 사업구조를 갖고 있다. 하지만 창업주가 사망한 이후 그룹이 사분오열되었고 개별 기업집단은 사업다각화 노력을 했지만 오히려 위험을 초래했다.
대성의 기업문화를 국가정보전략연구소가 개발한 기업문화 측정과 혁신도구인‘SWEAT Model’에 적용해 5-DNA 10-Element의 성취도, 기업문화 위험관리, 혁신전략 등을 종합적으로 진단하고 평가해 보자.
◇ 5-DNA 10-Element의 성취도 분석
▲ [그림 20-1. 5-DNA 10-Element 분석]
대성의 기업문화를 SWEAT Model의 5-DNA 10-Element를 점수로 평가해 보면 [그림 20-1]과 같다.
대성의 기업문화 성취도를 평가하면 대부분의 중견그룹에 비해서도 매우 낮은 편이다. 그룹이 3개 기업집단으로 분리되면서 시너지가 나지 않고, 신규로 추진한 사업의 실적도 부진한 것이 그 이유다.
DNA 1인 비전의 경우 에너지 사업이라는 사업목표는 좋지만 다른 중견 대기업과 마찬가지로 사회적 책임에 대해서는 인식이 낮다. 사업목표도 그룹이 분리된 이후 유통을 신성장동력으로 삼은 대성합동지주, 신재생에너지에 주력하고 있는 대성그룹, 교육사업을 하다가 접은 서울도시가스그룹, 모두 방향이 뚜렷하지 않아 보통 이하의 점수를 받았다.
DNA 2인 사업은 제품은 과거 연탄생산, 도시가스공급을 할 때는 에너지사업이라는 특화된 영역을 갖고 있었지만 현재는 교육, 신재생에너지, 유통 등으로 복잡해지면서 그룹의 주력 아이템이 보이지 않는다.
시장도 대성그룹이 ODA사업 일환으로 해외 태양광발전사업을 하고 있지만 정상적인 사업이라 보기 어렵고, 다른 기업은 해외사업은 전혀 하지 않고 국내사업에만 열중하고 있다.
DNA 3인 성과의 이익과 위험 요소 모두 낙제점을 벗어나지 못했다. 대성그룹의 간판기업인 대성산업이 유통업으로 진출해 막대한 채무를 지고 있으며, 자구노력을 하고 있지만 쉽게 해소하기는 어려울 것으로 전망된다.
DNA 4인 조직의 일과 사람은 다른 중견 그룹과 마찬가지 수준으로 겨우 낙제점은 벗어났지만 보통 이하의 점수를 받았다. 업무 분장이나 직원육성에 대한 특별한 노하우나 체계를 보유하고 있지 못하다는 평가를 받는다.
DNA 5인 시스템의 경영도구도 다른 기업과 차별화를 보이지 못하고 있으며 최소한의 업무효율성 도구만 도입한 수준이다. 전체적으로 대성의 5-DNA 10-Element점수는 보통 이하로 다른 중견그룹보다 낮아 기업문화 혁신을 위한 노력이 절대적으로 요구된다.
◇ 기업문화 위험의 관리전략
▲ [그림 20-2. 기업문화 위험의 관리]
대성이 기업문화 5-DNA를 인식하고 관리하는 수준을 평가해 정리한 것이 [그림 20-2]다. 5-DNA 10-Element를 평가한 결과를 반영하면 사업, 성과의 50%정도와 비전의 일부가 받아 들이기 어려운 위험군에 속한다.
조직과 시스템은 관리 가능한 위험군에 속하기는 하지만 우기적 조화도가 중급 이하로 낮았다. 대성의 5 DNA 중 어느 것 하나 무시할 수 있는 위험군에 속한 것은 없을 정도로 전반적인 검토와 보완이 필요하다.
전략상 중요도가 높은 사업의 경우 에너지사업에서 사업다각화를 추진했지만 위험분산보다는 오히려 위기를 초래했다. 중견그룹으로서 안정적인 성장을 원한다면 반드시 해외사업을 벌여야 하는 것은 아니기 때문에 시장의 편중은 큰 문제점으로 평가하기는 어렵다.
성과도 원칙 없는 신사업 덕분에 빚은 늘었고, 정부의 가스공급가 규제로 인해 이익률은 낮아지고 있다.
비전에서 목표를 다시 재정립할 필요성이 높다. 그룹 전체를 위기로 몰고 갈 정도의 신규사업을 벌이는데도 위험을 최소할 수 있는 장치가 없다는 점에서 위험관리도 부족한 것으로 판단된다.
대성산업이 명확한 비전이나 전략도 수립하지 않은 채 디큐브시티개발을 밀어 부쳐 막대한 부채를 만들고, 유동성 위기에 봉착하게 된 것은 리스크관리 측면에서 보면 상당히 우려된다.
◇ 대성이 채용하고 있는 혁신 전략
▲ [그림 20-3. SWEAT Model로 분석한 대성 기업문화]
SWEAT Model로 대성의 기업혁신방법을 분석해 보면 [그림 20-3]과 같다. 대성의 기업혁신전략은 일본기업들이 선호하는 ‘T-Type Model’을 채용하고 있다. 국내 대기업 중에서는 코오롱그룹, 대림그룹, 현대그룹, 현대자동차그룹, GS그룹, 효성그룹, 롯데그룹 등이 동일한 모델을 통해 기업문화를 혁신하고 있다.
T-Type Model을 선택한 기업들은 대부분 창업주가 일본식 공부를 한 경험이 있거나 일본 기업의 사업아이템을 모방했다는 공통점을 갖고 있다. 대성의 창업주도 일제 강점기 일본인이 운영하던 연탄공장에서 일을 하고, 일본에서 공부한 경험이 창업의 발판이 되었다.
대성의 경우 황폐화되는 산림을 보호하고 에너지보국이라는 비전을 강조하고 있지만, 연탄제조업체로서 사업을 시작한 것은 산림자원이 부족한 한국에서 연탄이 돈이 된다고 판단했기 때문이다.
즉 일본 기업들처럼 시장수요가 있으며 미래전망이 밝은 아이템인 연탄사업을 선택하고, 제조혁신을 통해 경쟁력을 확보해 살아 남은 것이다. 사업을 처음 시작한 대구가 6∙25동란에도 점령당하지 않아 피해를 입지 않은 것도 천운을 받은 것이라고 봐야 한다.
이런 측면에서 대성이 에너지를 통한 사업보국이라는 키워드를 제시한 것은 T-Type Model에서 가장 취약한 비전을 보완하기 위한 목적이라고 판단된다. 비전을 사회적 명분을 얻을 수 있는 키워드로 설정을 했지만 연탄산업이 사양길에 접어들자 사업을 정확하게 어떤 방향으로 이끌어 나가야 할 것인지 고민도 한 것으로 보인다.
비전이 사업과 괴리된 이유이고, 창업자가 사망한 이후 그룹이 분할되고, 개별 기업군이 신사업을 발굴한다고 우왕좌왕한 것도 비전이 명확하지 않았기 때문이다. 현재 시급한 과제는 창업주가 강조한 사업보국에 걸맞게 비전을 새롭게 정립하는 것이다.
국내 다른 대기업과 마찬가지로 일본 기업들의 경영전략을 잘 모방하기는 했지만 조직으로 완전하게 확장하는 데는 성공하지 못했다.
도시가스 사업자체가 업무가 단순하다는 측면은 있지만 업무가 잘 분화되지 못했고, 직원들의 역량개발도 긍정적으로 평가하기는 어렵다. 일본 기업들이 직원들의 역량개발에 집중해 생산효율성을 높이고, 혁신에 성공하는 것과는 대조적이다.
성과가 부진하면서 시스템에 대한 투자도 만족스럽지 못하다고 볼 수 있다. 시스템이 단순한 업무도구가 아니라 직원들의 교육교재라는 측면에서 접근할 필요가 있다.
대성의 기업문화 혁신전략은 성과에서 멈춘 혁신노력을 조직과 시스템으로 확대하고, 비전을 정립하는 것에서 출발해야 한다고 생각된다.
- 계속 -
대성의 기업문화를 국가정보전략연구소가 개발한 기업문화 측정과 혁신도구인‘SWEAT Model’에 적용해 5-DNA 10-Element의 성취도, 기업문화 위험관리, 혁신전략 등을 종합적으로 진단하고 평가해 보자.
◇ 5-DNA 10-Element의 성취도 분석
▲ [그림 20-1. 5-DNA 10-Element 분석]
대성의 기업문화를 SWEAT Model의 5-DNA 10-Element를 점수로 평가해 보면 [그림 20-1]과 같다.
대성의 기업문화 성취도를 평가하면 대부분의 중견그룹에 비해서도 매우 낮은 편이다. 그룹이 3개 기업집단으로 분리되면서 시너지가 나지 않고, 신규로 추진한 사업의 실적도 부진한 것이 그 이유다.
DNA 1인 비전의 경우 에너지 사업이라는 사업목표는 좋지만 다른 중견 대기업과 마찬가지로 사회적 책임에 대해서는 인식이 낮다. 사업목표도 그룹이 분리된 이후 유통을 신성장동력으로 삼은 대성합동지주, 신재생에너지에 주력하고 있는 대성그룹, 교육사업을 하다가 접은 서울도시가스그룹, 모두 방향이 뚜렷하지 않아 보통 이하의 점수를 받았다.
DNA 2인 사업은 제품은 과거 연탄생산, 도시가스공급을 할 때는 에너지사업이라는 특화된 영역을 갖고 있었지만 현재는 교육, 신재생에너지, 유통 등으로 복잡해지면서 그룹의 주력 아이템이 보이지 않는다.
시장도 대성그룹이 ODA사업 일환으로 해외 태양광발전사업을 하고 있지만 정상적인 사업이라 보기 어렵고, 다른 기업은 해외사업은 전혀 하지 않고 국내사업에만 열중하고 있다.
DNA 3인 성과의 이익과 위험 요소 모두 낙제점을 벗어나지 못했다. 대성그룹의 간판기업인 대성산업이 유통업으로 진출해 막대한 채무를 지고 있으며, 자구노력을 하고 있지만 쉽게 해소하기는 어려울 것으로 전망된다.
DNA 4인 조직의 일과 사람은 다른 중견 그룹과 마찬가지 수준으로 겨우 낙제점은 벗어났지만 보통 이하의 점수를 받았다. 업무 분장이나 직원육성에 대한 특별한 노하우나 체계를 보유하고 있지 못하다는 평가를 받는다.
DNA 5인 시스템의 경영도구도 다른 기업과 차별화를 보이지 못하고 있으며 최소한의 업무효율성 도구만 도입한 수준이다. 전체적으로 대성의 5-DNA 10-Element점수는 보통 이하로 다른 중견그룹보다 낮아 기업문화 혁신을 위한 노력이 절대적으로 요구된다.
◇ 기업문화 위험의 관리전략
▲ [그림 20-2. 기업문화 위험의 관리]
대성이 기업문화 5-DNA를 인식하고 관리하는 수준을 평가해 정리한 것이 [그림 20-2]다. 5-DNA 10-Element를 평가한 결과를 반영하면 사업, 성과의 50%정도와 비전의 일부가 받아 들이기 어려운 위험군에 속한다.
조직과 시스템은 관리 가능한 위험군에 속하기는 하지만 우기적 조화도가 중급 이하로 낮았다. 대성의 5 DNA 중 어느 것 하나 무시할 수 있는 위험군에 속한 것은 없을 정도로 전반적인 검토와 보완이 필요하다.
전략상 중요도가 높은 사업의 경우 에너지사업에서 사업다각화를 추진했지만 위험분산보다는 오히려 위기를 초래했다. 중견그룹으로서 안정적인 성장을 원한다면 반드시 해외사업을 벌여야 하는 것은 아니기 때문에 시장의 편중은 큰 문제점으로 평가하기는 어렵다.
성과도 원칙 없는 신사업 덕분에 빚은 늘었고, 정부의 가스공급가 규제로 인해 이익률은 낮아지고 있다.
비전에서 목표를 다시 재정립할 필요성이 높다. 그룹 전체를 위기로 몰고 갈 정도의 신규사업을 벌이는데도 위험을 최소할 수 있는 장치가 없다는 점에서 위험관리도 부족한 것으로 판단된다.
대성산업이 명확한 비전이나 전략도 수립하지 않은 채 디큐브시티개발을 밀어 부쳐 막대한 부채를 만들고, 유동성 위기에 봉착하게 된 것은 리스크관리 측면에서 보면 상당히 우려된다.
◇ 대성이 채용하고 있는 혁신 전략
▲ [그림 20-3. SWEAT Model로 분석한 대성 기업문화]
SWEAT Model로 대성의 기업혁신방법을 분석해 보면 [그림 20-3]과 같다. 대성의 기업혁신전략은 일본기업들이 선호하는 ‘T-Type Model’을 채용하고 있다. 국내 대기업 중에서는 코오롱그룹, 대림그룹, 현대그룹, 현대자동차그룹, GS그룹, 효성그룹, 롯데그룹 등이 동일한 모델을 통해 기업문화를 혁신하고 있다.
T-Type Model을 선택한 기업들은 대부분 창업주가 일본식 공부를 한 경험이 있거나 일본 기업의 사업아이템을 모방했다는 공통점을 갖고 있다. 대성의 창업주도 일제 강점기 일본인이 운영하던 연탄공장에서 일을 하고, 일본에서 공부한 경험이 창업의 발판이 되었다.
대성의 경우 황폐화되는 산림을 보호하고 에너지보국이라는 비전을 강조하고 있지만, 연탄제조업체로서 사업을 시작한 것은 산림자원이 부족한 한국에서 연탄이 돈이 된다고 판단했기 때문이다.
즉 일본 기업들처럼 시장수요가 있으며 미래전망이 밝은 아이템인 연탄사업을 선택하고, 제조혁신을 통해 경쟁력을 확보해 살아 남은 것이다. 사업을 처음 시작한 대구가 6∙25동란에도 점령당하지 않아 피해를 입지 않은 것도 천운을 받은 것이라고 봐야 한다.
이런 측면에서 대성이 에너지를 통한 사업보국이라는 키워드를 제시한 것은 T-Type Model에서 가장 취약한 비전을 보완하기 위한 목적이라고 판단된다. 비전을 사회적 명분을 얻을 수 있는 키워드로 설정을 했지만 연탄산업이 사양길에 접어들자 사업을 정확하게 어떤 방향으로 이끌어 나가야 할 것인지 고민도 한 것으로 보인다.
비전이 사업과 괴리된 이유이고, 창업자가 사망한 이후 그룹이 분할되고, 개별 기업군이 신사업을 발굴한다고 우왕좌왕한 것도 비전이 명확하지 않았기 때문이다. 현재 시급한 과제는 창업주가 강조한 사업보국에 걸맞게 비전을 새롭게 정립하는 것이다.
국내 다른 대기업과 마찬가지로 일본 기업들의 경영전략을 잘 모방하기는 했지만 조직으로 완전하게 확장하는 데는 성공하지 못했다.
도시가스 사업자체가 업무가 단순하다는 측면은 있지만 업무가 잘 분화되지 못했고, 직원들의 역량개발도 긍정적으로 평가하기는 어렵다. 일본 기업들이 직원들의 역량개발에 집중해 생산효율성을 높이고, 혁신에 성공하는 것과는 대조적이다.
성과가 부진하면서 시스템에 대한 투자도 만족스럽지 못하다고 볼 수 있다. 시스템이 단순한 업무도구가 아니라 직원들의 교육교재라는 측면에서 접근할 필요가 있다.
대성의 기업문화 혁신전략은 성과에서 멈춘 혁신노력을 조직과 시스템으로 확대하고, 비전을 정립하는 것에서 출발해야 한다고 생각된다.
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