▲ 지난 17일 서울 명동 커뮤니티하우스 마실에서 열린 ‘2024 LG소셜캠퍼스 리딩 그린 액셀러레이팅 데모데이’에 참석한 LG화학, LG소셜캠퍼스 운영위원, LG소셜펠로우 14기 8개 기업, 8개의 VC기관 등이 함께 기념 촬영을 하고 있다[출처=LG소셜캠퍼스]한국사회투자(대표 이종익, 이순열)에 따르면 2024년 12월17일 서울 명동 커뮤니티하우스 마실에서 ‘2024 LG소셜펠로우 14기 리딩 그린(Leading Green) 액셀러레이팅 데모데이’를 성공적으로 개최했다.데모데이에는 LG화학, LG소셜캠퍼스 운영위원, LG소셜펠로우 14기 8개 기업, 벤처캐피탈(VC) 8개 기관 등 총 40여 명이 참석했다.이 자리에서는 2024년 사업 성과를 공유하고 기업들의 후속 투자유치를 연계할 수 있도록 투자자 대상 IR(기업설명회) 피칭과 투자자 라운드 테이블을 진행했다.투자사로는 아주IB투자, 유안타인베스트먼트, 코오롱인베스트먼트, 하나벤처스, 패스파인더H, 효성벤처스, 스마일게이트인베스트먼트, 넥스트드림엔젤클럽 8곳이 참여했다. 본 사업의 투자 확정 기업들을 만나 투자를 검토하는 세션을 가졌다.본 프로그램에 선정된 △땡스카본 △로웨인 △비욘드캡처 △아크론에코 △이퀄테이블 △인베랩 △엠에프엠 △포네이처스는 프로그램 참여 전인 2024년 3월 말 대비 매출은 16.8억 원, 고용 수는 18명, 투자유치금액은 9.8억 원 증가한 기록을 나타냈다.‘LG소셜캠퍼스 리딩 그린 액셀러레이팅 사업’은 LG전자와 LG화학이 지난 14년 동안 기후·환경 분야 임팩트 스타트업의 성장 및 지속가능성을 높이는 기후테크 분야 스타트업 육성의 대표적인 사업이다.한국사회투자는 2012년 설립된 비영리 공익법인 ESG/임팩트투자사로 사회문제를 해결하는 기업과 사회혁신조직에게 투자, 액셀러레이팅, ESG 컨설팅 등을 제공하고 있다.기후테크·사회서비스·애그테크·글로벌 분야 투자 및 액셀러레이팅에 강점을 갖고 있다. 지금까지 484개 기업을 대상으로 총 662억원의 누적 임팩트투자금(융자, 투자, 그란트 등)을 집행했다.주요 파트너로는 서울특별시, 국민건강보험공단, 한국전력공사, 하나금융그룹, IBK기업은행, 코이카(KOICA·한국국제협력단) 등이 있다.

▲ 이브아르 자문 의사단 멤버가 LG화학 이브아르 캐나다 론칭 행사에서 제품을 소개하고 있다[출처=LG화학]LG화학(대표이사 신학철)에 따르면 캐나다 토론토에서 현지 미용성형 전문가 및 관계자 500여 명을 대상으로 히알루론산 필러 ‘이브아르(클래식 플러스, 볼륨 플러스)’의 론칭 행사를 성황리에 개최했다.한국 의료미용 제품 및 기술에 대한 북미 시장의 높은 관심도에 발맞춰 국산 필러 중 처음으로 캐나다에 출시해 국내 미용필러 업계 최초로 캐나다 시장에 본격 진출한다. 이브아르가 대표적인 글로벌 필러 브랜드로 자리매김할 수 있도록 육성할 방침이다.캐나다와 다인종 지역이라는 공통점이 있는 유럽 주요 국가에서의 임상시험 데이터를 바탕으로 2024년 1월 캐나다 의료기기 판매허가를 획득한 바 있다.북미, 중남미 시장에서의 점유율 확대를 위한 전략적 요충지 중 하나인 캐나다 진출을 위해 다년간 사업을 준비해 왔다.현재 LG화학은 캐나다를 비롯해 브라질, 멕시코, 아르헨티나 등 미주지역 7개국에 이브아르를 수출한다. 캐나다 시장에서 성공적 사업화를 통해 미주 시장에서의 영향력을 한층 강화한다는 전략이다.미국 시장조사 업체 그랜드뷰리서치 발표에 따르면 캐나다 미용필러 시장은 2023년 4000억 원에서 2030년 7000억 원 규모로 지속 성장이 전망된다.이에 LG화학은 회사의 프리미엄 라인 필러 브랜드인 ‘와이솔루션’을 추가 출시하는 등 적극적인 시장 침투를 통해 두 자릿수 이상의 점유율을 달성할 방침이다. 노지혜 에스테틱사업부장은 “전 세계 30여 개국 고객들에게 사랑받고 있는 이브아르의 지속적인 글로벌 확장을 위해 유럽, 중국 임상개발 등 선제적 투자를 진행해 왔다. 이브아르의 글로벌 브랜드 위상을 더욱 강화하기 위해 국내를 비롯한 전 세계 고객에게 차별화된 고객 경험을 제시해 나갈 것이다”고 강조했다.

▲ 독일 프랑크푸르트 유럽 이노베이션 센터(Europe Innovation Center) 개소[출처=LG화학]LG화학(대표 신학철)에 따르면 탈탄소 산업 트렌드를 선도하는 유럽 시장에서 친환경 미래 기술 확보하기 위해 독일 프랑크푸르트에 유럽 이노베이션 센터(Europe Innovation Center) 개소식을 열었다.LG화학은 유럽 이노베이션 센터를 통해 프라운호퍼 연구소, 율리히 연구소, 스위스 연방공대(ETH Zurich) 등 유럽 내 선도 연구소, 대학과 협력 관계 구축을 논의하고 있다.공동 연구개발부터 우수인재 확보까지 다양한 역할을 수행하는 연구개발(R&D) 거점으로 육성할 예정이다. EU 지역 내 R&D 인력 규모도 2028년까지 40여 명으로 확대한다는 계획이다.유럽연합(EU)은 글로벌 시장에서 친환경 규제나 정책이 가장 선제적이고 강력하게 시행되는 지역이다. 2024년부터 플라스틱 포장 폐기물 감축이 의무화됐다.2030년부터 과일 등 일회용 플라스틱 포장이 전면 금지된다. 또 배터리법 시행으로 폐배터리 수거 규모가 2025년 약 4기가와트시(GWh)에서 2040년 200GWh 규모로 약 50배 성장할 것으로 예상된다.이에 따라 LG화학은 유럽에서 차세대 전지소재, 바이오 소재, 전지 소재 및 플라스틱 재활용 기술 등 친환경 기술 연구개발 역량 육성에 집중한다는 계획이다.LG화학 최고기술이사(CTO) 이종구 부사장은 “LG화학은 이번 연구소 개소를 통해 친환경 기술 R&D 역량을 글로벌 선도 수준으로 강화해 나갈 것이다. 친환경 플라스틱, 배터리 재활용 등 고성장 신산업 분야에서 빠르게 사업화할 수 있는 기술 발굴에도 집중할 방침이다”고 강조했다.

▲ LG화학이 개발한 PFAS-Free 난연 PC ABS 소재[출처=LG화학]LG화학(대표이사 신학철)에 따르면 불에 잘 타지 않는 친환경 난연 소재를 개발했다. 난연화 공정을 통해 PFAS 없이도 소재가 열에 더 잘 견디도록 재활용 플라스틱으로 만든 PFAS-Free 난연 PC/ABS 소재를 자체 개발했다.PFAS-Free 난연 PC/ABS 소재는 PC(Polycarbonate)와 ABS(Acrylonitrile-Butadiene-Styrene) 섞어 내열성과 내충격성을 크게 높인 플라스틱으로 미국 인증 표준 난연성 테스트인 UL94에서 V-0 등급 인증을 받았다.V-0은 업계 최고 수준의 난연 성능 등급으로 소재에 수직으로 불을 붙였을 때 10초 안에 스스로 불이 꺼져야 한다. 따라서 LG화학은 PFAS가 없는 PC/ABS 소재로 V0 등급 난연 성능을 인증받은 것은 최초다.PFAS는 열에 강하고 물과 기름에 녹지 않는 것이 특징으로 주로 조리 기구나 의류 및 화장품 등에 사용된다. 자연에서 분해되지 않아 환경에 영향을 줄 수 있어 유럽과 미국을 중심으로 PFAS 없는 소재에 대한 수요가 늘어나는 추세다.LG화학은 개발한 소재가 PFAS 없이도 열에 더 잘 견디도록 했으며 재활용 플라스틱(PCR, Post-Consumer Recycled material)을 더해 탄소 배출량도 줄였다.소재 구성의 절반 이상을 재활용 플라스틱으로 만들어 일반 PC/ABS 소재를 사용할 때보다 탄소 배출량이 46%나 줄어든다. PFAS-Free 난연 소재는 주로 전자기기나 충전기, 인테리어, 건축자재 등 다양한 분야에 활용될 전망이다.LG화학은 PC/ABS 외에도 PC, PBT 등의 소재를 개발해 UL 인증을 받는 등 다양한 PFAS 없는 난연 소재를 개발 중이다.LG화학 엔지니어링소재사업부장 김스티븐 전무는 “PFAS 없는 난연 플라스틱 등 친환경 소재로의 전환은 전 세계적인 흐름으로 자리 잡을 것이다. 고객의 건강과 환경을 최우선으로 하는 친환경·난연 소재를 만들기 위해 연구 개발을 이어가겠다”고 말했다.

▲ 지속 가능성을 선도하는 과학기업 LG화학(대표 신학철) 공장 전경 [출처=홈페이지]지속 가능성을 선도하는 과학기업 LG화학(대표 신학철)은 2024년 2분기 연결기준 매출액은 12조2997억 원으로 전년 동기 대비 14.2% 감소했다고 밝혔다.2분기 영업이익은 4059억 원으로 전년 동기 대비 34.3% 축소됐다. 1분기와 비교하면 매출액은 5.8%, 영업이익은 53.4% 각각 증가했다.사업부문별 구체적인 2분기 실적은 다음과 같다. 석유화학 부문은 매출 4조9658억 원, 영업이익 323억 원을 기록했다. 원료가 강세에도 가전 등 전방시장의 계절적 성수기 진입에 따른 주요 제품 판매 증가 영향 등으로 흑자 전환됐다.첨단소재 부문은 매출 1조7281억 원, 영업이익 1699억 원으로 집계됐다. 전지 재료는 전기차 성장 둔화 우려에도 양극재 출하 물량 확대로 매출 및 수익성이 개선됐다. 전자소재 및 엔지니어링소재는 고부가 제품의 비중 확대로 수익성이 개선됐다.생명과학 부문은 매출 4044억 원, 영업이익 1090억 원으로 드러났다. 당뇨, 백신 등 주요 제품의 성장 및 희귀 비만치료제 라이선스 아웃 계약금 반영으로 매출과 수익성이 일시적으로 확대됐다.에너지솔루션 부문은 매출 6조1619억원, 영업이익 1953억원을 기록했다. 메탈가 하락에 따른 판가 영향에도 북미 고객의 신규 전기차 출시에 따른 물량 확대로 매출 및 첨단제조생산 세액공제(AMPC)가 증가했다.팜한농은 매출 2385억원, 영업이익 195억원을 기록했다. 작물보호제 해외 판매 확대는 지속됐으나 비료 판가 하락으로 전년 동기 대비 수익성이 감소했다.다음 2024년 3분기 전망을 석유화학, 첨단소재, 생명과학, 에너지솔루션, 팜한농으로 구분한다. 3분기 석유화학 부문은 수요·공급 밸런스의 점진적인 회복이 예상되지만 글로벌 수요 회복 지연 및 운임 상승으로 수익성 개선 폭은 제한적일 것으로 전망된다.3분기 첨단소재 부문은 전방 수요 부진에 따른 전지 재료 출하 감소가 예상되지만 메탈 가격 안정세로 수익성은 개선될 것으로 예상된다.3분기 생명과학 부문은 주요 제품의 판매는 견조하나 글로벌 임상 과제 수행에 따른 R&D 비용 증가로 수익성 하락이 전망된다.3분기 에너지솔루션은 전기차 성장률 둔화, 메탈가 약세 지속으로 애초 예상 대비 매출 감소가 전망됨에 따라 시장 수요 기반으로 생산 속도 및 가동률을 관리해 운영 효율화를 제고해 나갈 계획이다.3분기 팜한농은 계절적 효과에 따른 매출 감소 및 미래 연구개발(R&D) 비용 증가가 예상된다. 하지만 작물보호제 해외 판매 확대 등을 중심으로 연간 수익성은 2023년 수준을 유지할 것으로 전망된다.LG화학 CFO 차동석 사장은 “석유화학 흑자 전환, 전지재료 출하 물량 증대, 희귀 비만치료제 라이선스 아웃 등으로 전분기 대비 개선된 실적을 달성했다. 3대 신성장동력의 근원적 경쟁력을 제고할 수 있는 투자 집행 및 운영 최적화 활동을 통해 한층 더 도약하는 회사가 되도록 최선을 다할 것이다”고 밝혔다.

미국 글로벌 자동차제조업체인 지엠(GM)에 따르면 한국의 LG화학과 공동으로 30GWh EV 배터리 공장을 건설하기로 합의했다.배터리공장은 미국 오하이오주 로드스타운(Ohio, Lordstown)에 약 $23억 달러의 투자를 통해 2023년까지 건설될 예정이다.이미 지엠과 LG화학은 Chevy Volt에서 배터리 협력관계를 갖고 있다. 지엠의 브라운스타운 배터리공장에서 시보레 말리부 하이브리드를 위한 리튬-이온 배터리 팩 생산이 진행 중이다.공장에는 9종류의 자동차에 적합한 6종류의 고유한 배터리 제품이 생산 중이다. 이번 오하이오주 로드스타운의 배터리공장은 지엠의 다음 전기자동차인 Cadillac SUV를 포함해 다양한 차량용 배터리를 생산할 수 있을 것으로 기대된다. ▲ USA-GM-Battery▲ 지엠(GM)의 홍보자료(출처 : 홈페이지)

일본 닛산자동차는 전기차 리튬이온배터리 주요생산기업인 자회사 AESC(Automotive Energy Supply Corporation)의 지분51%를 매각하기 위해 중국기업과 협상 중에 있다.지난 2007년 닛산자동차(Nissan Motor Company, Ltd.)는 NEC와(NEC Corporation), NEC토킨(NEC Tokin Corporation)과 자본금 2억4500만엔, 지분율 51%로 합작사를 설립했다.또한 지난 2009년 닛산자동차는 르노자동차와 44억3000만달러를 투자해 매년 50만개의 배터리를 생산하고 리프전기차(Leaf electric cars) 등 전기자동차에 공급하기로 합의했다.하지만 2014년 닛산과 르노는 AESC의 배터리 생산을 줄이고 한국 LG화학으로부터 배터리를 구매하고 있다. 경쟁사 테슬라가 파나소닉으로부터 전기차 배터리를 구매하고 있으며 2018년에는 매년 50만대의 전기차를 생산할 계획이기 때문에 경쟁력이 약하다고 판단해 철수하기로 결정한 것이다.▲ Japan_AESC(Automotive Energy Supply Corporation)_Homepage▲AESC홈페이지

LG는 부드러운 이미지에 인화를 중시해 친근하게 생각하는 사람들이 많다. 대외적인 활동을 활발하게 하는 삼성, 현대차 등의 대기업 총수들과 달리 구본무 회장은 돌출행동을 하지 않는다. 다른 그룹들이 적극적인 정경유착으로 곤욕을 치렀지만 LG는 태풍을 피해갔다.IMF 때 정부가 강제적인 사업구조조정을 지휘할 때 그렇게 하고 싶어하던 반도체를 현대에 빼앗겨 정치권과 거리를 둔 결과라며 울분을 토했다. 하지만 승자의 독배를 마신 현대전자가 경영난에 봉착한 것과 달리, LG는 반도체 매각대금으로 유동성 위기에서 벗어날 수 있었다. 인생뿐만 아니라 기업경영에서도 전화위복(轉禍爲福)이 있다는 것을 증명한 사건이다.LG의 기업문화를 진단하면서 아쉬움과 안타까운 점이 몇 가지 있어 정리한다.◇ 경영진과 직원 간의 비전과 사업전망 차이를 좁혀야 한다최근 회사에 비전과 미래가 보이지 않는다며 퇴직한 증권사 대리의 글이 화제가 되고 있다고 한다.그는 회사의 성과측정이 잘못되었고, 과정보다는 결과만 추궁하는 회사와 경영진에 좌절을 느꼈다고 회고하고 있다. 몇 (십)억의 연봉을 받는 임원들은 일하는 방법은 가르쳐주지 않고, 무조건 좋은 결과만 가져 오라고 질책한다는 것이다. 실적이 나빠 많은 직원을 구조조정하면서 경영진이 위로의 말 한마디도 하지 않는 것에 배신감을 느낀다고 했다.과연 이 모습이 경영이 어려워진 해당 증권회사만의 일일까? 실업자가 넘쳐나는데 좋은 직장에 다니면서 기업의 10년, 20년 후가 암울해 떠난다는 배포를 보여준 그 직원을 부러워하는 직원이 많을까, 아니면 철 없는 행동을 했다고 꾸짖는 직원이 많을까 하는 생각이 든다.이 보도를 보면서 2011년에 발생한 LG전자 직원이 구본준 부회장에게 보낸 이 메일이 생각이 났다. LG전자가 혁신을 하겠다고 외치지만, 정작 삼성전자가 하는 것만 따라 하기 때문에 비전이 없다며 조직을 떠난다고 했다.2013년 1월 30일 LG전자가 2012년도 영업이익이 1조원을 넘어섰고, 3년 만에 처음으로 직원들에게 성과급을 지급한다는 보도가 있었다. LG전자의 매출은 50조원으로 2011년에 비해 소폭 감소했다. 매출은 줄었지만 영업이익은 오히려 늘어났다.라이벌(?) 삼성전자는 2012년 매출 201조원에 무려 29조원의 영업이익을 달성했다. 매출과 영업이익만 보더라도 LG전자는 규모면에서도 삼성전자의 라이벌이 되지 못하고, 영업이익률은 비교도 하기 어렵다. 어찌되었건 LG전자가 오랜 부진에서 턴어라운드(turnaround)하고 있으며, 그 중심에서는 스마트폰인 옵티머스가 있다는 것은 의심할 여지가 없다.불과 1년 6월도 되지 않아 실적을 회복하고 있는 LG전자를 보고, 2011년에 떠난 직원이 후회하고 있을까 하는 생각을 해봤다. LG전자를 퇴사하고 어느 기업에 취직했는지 모르지만 본인은 크게 후회하지 않을 것이라고 본다. LG전자에 있을 때보다 급여가 낮을 수도 있고, 새로 취직한 기업이 LG전자보다 대외적 이미지나 실적이 떨어지는 기업일 가능성도 있다. 하지만 기업의 비전이라는 것이 하루아침에 달성되는 것도 아니고, 개개인의 인생목표와 기업의 목표가 반드시 일치하는 것도 아니기 때문이다. 지난 몇 년 동안 기업문화를 연구하고 국내 주요기업의 기업문화를 분석하고 평가하기 시작한 것은 구직자나 현재 기업 소속 직원들에게 자신의 기업에 대해 가급적 정확하게 알려줄 필요성 때문이다.직원과 경영진 혹은 오너가 보는 기업의 비전이 다르고, 사업전망도 다르지만, 이 차이(gap)를 어떻게 줄일 수 있는지에 대한 고민을 하지 못하면 조직의 시너지(synergy)는 나지 않는다. 직원들이 수동적인 과거와 달리 자아의식이 발달하고, 능동적이 되면서 기업문화의 관리가 매우 중요해졌다.◇ 디지털 시대에 걸 맞는 기업문화로 변신이 필요컴퓨터가 유행하기 이전의 시대를 아날로그, 그 이후를 디지털시대라고 부른다. 아날로그는 단순하고 과거라는 의미, 디지털은 복잡하고 미래라는 의미를 내포하고 있다고 생각한다.LG의 강점인 인화로 뭉쳐진 조직은 관리의 아날로그형 조직문화에는 적합하였지만, 창발적 갈등이 요구되는 디지털형 조직문화에는 적합하지 않다고 보는 전문가가 많다. LG만의 문제가 아니지만 인화를 중시하고 토론이 활성화되지 않아 강점이 약점으로 작용하고 있다고 봐야 한다.상하간의 사고방식 차이(difference)가 가장 문제라고 볼 수 있다. 관리자들은 아직도 단순 조립을 하던 제조업 조직문화에 매몰되어 있는데 반해, 직원들은 자유로운 사고방식을 고수하고 있어 내부갈등이 보이지 않게 넓게 퍼져 있다.창의적인 사고를 하라고 요구하면서도, 시대적 흐름을 읽지 못한 아날로그 관리자는 관리(management)와 통제(control)만 하는 꼴이다. 직원이 아무리 퇴직한다고 해도 부회장에게 직언을 할 수 있는 대기업은 거의 없다. 다른 대기업도 불만을 가지고 퇴직하는 직원이 많이 있지만, 부회장이나 대표이사에게 직언을 하고 떠난 직원이 있다는 말은 들어보지 못했다.경영환경이 급변하는 디지털시대에 의사결정도 느리다. 신속한 의사결정이 중요함에도 불구하고, 서로 마음을 다치게 하지 않고 시간이 흐르더라도 합의형 의사결정을 도출하려고 노력하면서 의사결정에 중요한 타이밍을 놓치지 않았나 생각된다.활발한 토론문화가 형성되어 있지 않은 상태에서 합의형 의사결정이 가능하지도 않지만 형식적으로 그런 절차(process)를 밟아 가는 것은 효율성 측면에서도 권장할 일은 아니다. 관리자가 책임을 지지 않기 위해서 합의에 집착하고 있을 가능성도 높다.LG의 기업문화를 보면 분명 글로벌 기업으로 성장할 수 있는 잠재력을 충분하게 가지고 있는데, 잘 살리지 못하고 있는 것으로 보인다. 시대가 급변하고 있으므로 관리자나 경영진도 과거의 경험으로 우러나온 직관을 맹신하지 않아야 한다.글로벌 인재 타령만 하지 말고, 새로 채용하는 젊은이들의 자유로운 사고를 살려 줄 수 있는 인사제도를 만들어야 한다. 위기는 기회도 되므로 현 상황에서 기업문화 전반에 대한 심도 깊은 연구와 토론을 해 수정∙보완할 필요성이 크다. 사업구조만 보더라도 LG가 금융이나 유통에서 의도한 성과를 내지 못한 것도 LG만의 기업문화 장점을 제대로 살리지 못한 것이 제일 큰 요인이다. 국내시장이나 소비자가 LG의 기업문화를 받아들일 만큼 성숙되지 않았다는 것은 부수적인 요인이라고 본다.조삼모사(朝三暮四) 마케팅정책이 일반화되어 있고, 약탈적인 거래관행이 당연시 되는 한국의 기업풍토에서 조화와 합리성을 추구하는 LG문화가 빛을 발하지 못한 것이다. 시장이 개방되고 글로벌경쟁이 심화되면서 한국적 기업문화관행이 심각한 도전을 받을 것이므로 한탄할 필요는 없다. ◇ LG 기업문화가 자본주의 4.0에 가장 근접해 있다기업문화 연구 전문가로서 가장 안타까운 마음이 드는 기업이 LG이다. 상대적으로 좋은 기업문화를 갖고 있으면서 잘못된 사업의 선택과 혁신의 부족으로 점차 활력을 잃어가고 있다.개개인의 역량, 인화와 합의를 중시하는 현재의 LG의 기업문화는 미래형‘지식산업’에 더 적합하다. 그동안 단순 제조업과 유통업을 해 오면서 나름 가시적인 성과를 냈지만 최강자로 등극하지는 못했다.지식산업이라고 하면 고차원적인 마케팅과 숙련된 경험, 노하우가 필요한 R&D가 중시되는 고기능 제품, 서비스업 등이 해당된다. 그럼에도 불구하고 단순 조립과 같은 제조업에 너무 목을 매달고 있지는 않나 생각된다. LG는 사업구조를 고(高)지식 산업으로 전이하는 것이 미래성장동력을 확보하는 지름길이다. LG 계열사 중에서 가장 변신을 잘 하고 있는 LG화학의 성공 사례를 살펴봐도 단순제조업이나 유통이 LG의 기업문화와 맞지 않는다는 것을 알 수 있다.LG기업문화의 최고 강점인 인화의 조직문화를 살리기 위해서는 관리자들의 인식전환과 경영진의 혁신노력이 필요하다. 구본무 회장이 ‘독한 LG’를 주문하고 있지만 인화를 해쳐서는 안된다. 근성을 가지고 지치지 않는 열정을 보이라는 말이지, 인화를 해치고 상도덕을 무너뜨리면서까지 독해지라는 의미로 얘기하지는 않았다고 본다.LG와 같이 성숙된 기업문화를 가진 기업이 발전해야 한국도 선진국으로 갈 수 있다. 박근혜 정부가 주장하는 경제민주화도 기업들이 자발적으로 기업문화를 바꾸려는 노력을 하지 않는 이상 성공적으로 정착하기 어렵다고 본다.LG의 임직원들도 작금의 실적부진이 기업문화 5-DAN 10-Element의 어디에서 왔는지 잘 파악해서 대처해야 한다. 막연하게 LG의 기업문화가 문제가 있다고 자책할 필요가 없다. 기업문화를 진단하고 측정하는 이유가 기업이 현황을 파악해 개선하라는 조언을 하기 위함이다. 지난 몇 년 동안 국가재정위기와 부동산 침체로 인해 글로벌 경기위기가 진행되면서 ‘따뜻한 자본주의 4.0’이라는 용어가 유행하고 있다. 치열한 경쟁을 선호하고 약육강식(弱肉强食)의 신자유주의 경제체제인 자본주의 3.0을 버리고 사람존중과 더불어 사는 사회건설을 모토로 하는 자본주의 4.0의 시대가 열리고 있다. 2012년 12월 대선에서 경제민주화가 화두로 등장한 이유도 지난 몇 년간 경제불평등을 해소하라는 여론이 비등해졌기 때문이다.다양한 자료를 분석한 결과 국내 대기업 중 자본주의 4.0 시대에 가장 근접한 기업문화를 가지려고 노력하는 기업이 LG로 보인다.- 끝 -  

LG의 사업(Business)은 국내 대기업과 마찬가지로 선진국이나 일본 기업만 모방하면서 ‘베끼기 전략’에서 한 발짝도 나아가지 못했다. LG전자는 삼성전자와 달리 과감한 투자를 통한 신사업을 시작해 보지도 못했다.금성사(LG전자의 전신)가 국내 최초로 라디오, TV 등을 생산한 것을 제외하고는 해외 선진기업이 성공하고, 국내 경쟁기업에서 검증을 하고 나서야 사업을 추진하면서 IMF외환위기 이전까지 별 기복 없이 성장했다. 결과적으로 이런 경영전략이 현재 LG의 사업이 ‘불확실성의 함정’에 빠진 원인이라고 볼 수 있다. ‘퍼스트 무버(First Mover)’전략이 가장 중요해진 글로벌 시장에서 제품혁신을 하지 않고 선도기업이 될 수 없다.LG의 사업을 국가정보전략연구소가 개발한 ‘SWEAT Model’의 2번째 DNA인 사업의 제품(product)과 시장(market)측면에서 진단해 보자.◇ 가전, 화학, 통신이 주축이지만 화장품, 음료사업에서 약진 중LG는 2005년 GS와 분리하면서 주력사업으로 전자, 화학, 통신 등을 선택했다.전자사업은 1958년 설립된 금성사가 기반이 된 LG전자, LG디스플레이 등이고, 화학사업의 주요기업은 1947년 화장품 크림사업을 시작한 락희화학공업사로 현재의 LG화학과 LG이노텍이다. 통신사업은 국내이동통신 사업자인 LG U+와 데이콤, 파워콤 등이 있다.전자와 화학이 주력이지만, 미래형 사업인 통신을 키워 ‘트라이 앵글’형으로 간다는 전략을 수립해 실천하고 있다. LG가 대외적으로 내 세우는 사업전략은 전자, 화학, 통신을 주력으로 하는 그룹이다. 최근 주변 지인들이 단순하지만 눈에 띄는 TV광고가 있다고 해서 보니 코카콜라광고였다. 북극곰이 나오는 광고로 제품의 컨셥이 잘 드러나 있고, 던지는 메시지도 명쾌하다. 과연 미국 코카콜라사가 세계 최고의 기업이라는 것을 다시 한번 더 확인할 수 있었다.몇 년 전부터 저가형 화장품 프랜차이즈가 유행하고 있다. 그 중 하나가 길거리마다 있는 더페이스샵이다. IMF 외환위기 이후 해태그룹이 부도가 나면서 롯데제과와 쌍벽을 이루던 해태제과, 롯데칠성음료를 추격하던 해태음료 등 해태계열사들이 새로운 주인을 찾았지만 여전히 같은 이름을 유지하면서 영업을 하고 있다.도대체 이들 기업의 주인은 누구일까? LG의 계열사인 LG생활건강이다. 일반 소비자들은 여전히 LG생활건강이 치약이나 세제를 만드는 기업으로 알고 있지만 생활용품 1위, 화장품 2위, 음료 2위의 기업이다.화장품은 중고가 위주였지만, 더페이스샵을 인수하면서 저자시장도 장악했다. 음료사업의 변신은 더욱 놀랍다. 코카콜라음료, 해태음료, 다이아몬드샘물, 한국음료가 LG생활건강 종속회사다. 코카콜라음료와 해태음료는 탄산음료와 과일주스와 같은 비탄산음료를 제조/판매한다. 생수인 ‘평창수’도 LG생활건강의 브랜드이다. 전자가 침체를 거듭하고, 화학이 2차 전지시장에서 기지개를 켜고 있는 사이, LG생활건강은 과감한 M&A로 시장지배자로 등극했다.유통채널을 확보하지 못한 LG가 소매점을 대상으로 하는 음료사업을 하는 것이 옳은 선택인지에 대한 논란이 없는 것은 아니다. 분가한 GS가 편의점을 장악하고 있어 안심이 되지만 음료시장의 강자인 라이벌 롯데와의 관계도 무시하기 어렵다.LG와 같은 대기업이 저가화장품 프랜차이즈사업을 하는 것도 유사한 이유에서 문제를 제기한다. 소비재 제조업에 적합한 LG의 기업문화가 음료제조나 유통업에서 어떤 결과를 낼지 관심이 집중되고 있다. 현재로선 주력계열사보다 눈에 띄지 않은 계열사들의 실적이 좋다고 볼 수 있다.◇ 제품개발에 대한 노력으로 품질향상은 달성했지만 마케팅은 낙제점LG의 비전이 ‘고객을 위한 가치창조’에 있어 국내 다른 그룹에 비해 보다 안전한 제품을 만들고, 마케팅내용도 비교적 정직하다는 점은 훌륭하다고 본다. 인간존중에 의한 정신이 마케팅정책의 기조에 흐른다는 평가를 받고 있다.2000년대 초 LG전자와 관련된 프로젝트 한 경험이 있다. 창원공장, 평택공장도 방문하고, 본사의 담당자들과 회의도 많이 했다. 당시 LG전자 에어컨의 판매가 호조되고 있어 원인을 물어 본 적이 있다.다양한 국가의 상황에 적합한 제품을 개발하기 위해 연구진들이 연구실을 벗어나 현장을 누빈다고 했다. 중동의 사막기후, 모래바람에 대한 연구를 위해 개발부서 직원들이 중동에 자주 나간다는 이야기를 듣고 놀랐다. 집에서 사용하는 가전도 대부분 LG전자 제품이다. 디자인은 마음에 들지 않지만 고장이 나지 않는다. 전자레인지도 구매한 지 10년이 넘었지만, 램프가 고장이 났지만 기본적인 작동에는 전혀 문제가 없다.처음에는 광고에 현혹돼 삼성전자 제품을 사용했지만 A/S를 해도 고장이 자주 나서 결국 LG전자 제품으로 교체했다. 전직 삼성전자 임원을 만나 허심탄회하게 얘기하면 LG전자가 품질관리를 잘한다는 점은 인정한다. 제품의 고장도 잘 나지 않는다. 2012년 년 말 고졸출신인 LG전자 조성진 사업부장이 사장으로 임명됐다. 세탁기 일등 신화의 주역이라고 한다. 아마도 LG가 간판기업인 LG전자의 혁신방안으로 성과에 따른 파격적인 인사를 선택했고, 품질을 중시한다는 의지를 대외적으로 표명하고 싶었을 것이라고 본다. 삼성전자의 스마트 기기인 갤럭시 시리즈에 대항하기 위해 옵티머스를 개발했지만 성과는 기대 이하다. 전문가들은 품질은 삼성의 갤럭시보다 뛰어나다고 한결같이 주장한다.두 제품 모두 구글의 안드로이드를 운영체제(OS)로 사용하기 때문에 하드웨어의 품질이 뛰어난 LG전자의 옵티머스가 갤럭시를 따라잡는 것은 시간문제일 뿐이라고 볼 수 있지만, 결과를 예측과 다르다.LG는 제품의 품질경쟁력은 높지만, 마케팅 능력은 매우 취약하다. 예를 들어 가전제품도서 삼성제품보다 객관적으로 품질이 뛰어나다는 평가를 받고 있지만, 정작 소비자에게 이점을 어필하지 못해 2등 제품이라는 인식을 받고 있다.LG가 현재의 제품라인을 고수한다면 가장 주안점을 둬야 하는 부문은 R&D가 아니라 마케팅부문이다. 광고컨셥이나 모델의 기용은 일관성이 있다는 평가를 받지만, 정작 제품의 이미지 향상에는 실패했기 때문이다. 국내뿐만 아니라 해외에서도 동일한 실패를 하고 있다.LG의 비전에서도 지적했지만 LG는 마케팅능력도 문제지만 A/S도 전면적으로 개선해야 한다. 대만의 대표 IT기업 중 하나인 Acer의 설립자 Stan Shin이 주장한 스마일 커브(Smile Curve)는 제품의 연구개발에서 생산, 마케팅, A/S에 이르기까지의 부가가치를 나타내는 곡선을 말한다. 이 이론에 따르면 산업화 시대에는 생산부문이 부가가치 창출의 핵심이었으나, 정보화 시대에는 연구개발과 A/S가 중심이 됐다.현재 애플이 스마일 커브이론의 전형이다. 국내기업들도 A/S는 비용이 아니라 새로운 부가가치를 창출할 수 있는 기업활동이라는 점을 잊지 말고, 새로운 관점에서 접근해야 한다. ◇ 해외에서 담합혐의로 막대한 과징금 부과 받아 신뢰 손상국내 대기업들이 실적에만 급급해 국내에서 하던 대로 해외에서 영업활동을 하다가 기업이미지가 손상되고 있다. 대표적인 것이 담합행위다. 2013년 연초부터 중국정부가 삼성디스플레이와 LG디스플레이 등 6개 외자기업이 LCD패널가격을 담합했다는 이유로 과징금을 부과했다.2011년에는 삼성SDI, LG디스플레이 등 컴퓨터 브라운관(CDT)을 제조하는 업체들이 1996년부터 2006년까지 10년 동안 한 담합행위가 한국의 공정거래위원회(이하 공정위)에 적발됐다. 초과공급으로 가격이 하락하자 생산량을 조절하기 위한 목적으로 담합을 한 것이다.2010년 EU는 삼성전자와 LG디스플레이가 담합했다는 이유는 막대한 과징금을 부과했다. 당시 삼성전자는 자신신고를 한 덕분에 과징금을 면제받았다. 미국시장에서도 양사는 담합으로 자주 입에 오르내린다.2012년부터 LG도 담합행위는 해사(害社)행위로 근절하겠다는 의지를 천명하고 있지만 줄어들지 않고 있다. 그룹의 총수가 실적지상주의를 외치면서 입으로만 담합행위를 근절하겠다고 하면서 더욱 교묘한 담합행위가 기승을 부리고 있다.돈을 한 푼이라도 더 벌기 위해 정치권과 결탁을 하고 탈세와 탈법을 밥 먹듯이 하는 대기업의 총수들이 담합행위를 근절하겠다는 말을 믿을 직원들이 있을 가능성이 있을까? LG는 삼성, 대우, 현대, 두산, 한화, 웅진, 롯데 등 다른 대기업과는 달리 총수의 불법행위나 비윤리적 행위가 외부적으로 크게 드러나지 않고 있어 모범적이다. 하지만 삼성과 마찬가지로 LG 직원들의 행동을 유추해 보면 구호와는 많이 다를 것이라고 본다.국내 대기업이 윤리경영은 뒷전으로 돌리지만, 한국 국민들은 모든 것을 잘 잊고 용서하는 경향이 있어 기업경영에 애로가 없다. 공정위의 감시능력도 부족하지만, 의지도 약하다. 과징금을 부과해도 담합행위로 얻은 이득에 비하면 조족지혈(鳥足之血) 수준이다.언론에서 기업들 다 죽인다고 앓는 소리를 하면 법률적 근거가 없어도 알아서 깎아 준다. LG도 국내 골목대장만 한다면 이렇게 사업을 해도 문제가 없다.다른 국가의 정부나 국민은 이처럼 관대하지 않다. ‘집에서 새는 바가지 밖에서도 샌다’는 속담처럼 해외에서 담합행위를 해 해당 국가의 정부와 소비자로부터 신뢰를 잃고 있다. 한국과 달리 이들은 제품의 가격이나 품질 못지 않게 윤리경영 준수여부도 제품의 구매의사결정에 반영한다.  그룹 총수의 주장처럼 하루빨리 담합행위를 근절하지 않으면 글로벌 경영은 실패로 귀결될 것이라고 본다.- 계속 -

기업의 성과(Performance)는 기업의 존립에 절대적으로 중요하다. 기업이든, 조직이든 장기적으로 성과가 없으면 살아 남을 수 없다. 성과는 긍정적인 이익(profit)과 부정적인 위험(risk)으로 구성돼 있다.LG의 간판기업인 LG전자도 삼성전자과 마찬가지로 가전산업에 IT기술을 접목해 비교적 좋은 실적을 냈다. 혁신(innovation)은 거의 하지 않고 안정위주의 사업을 하면서 LG정도 성과를 낸 기업도 드물다. LG의 성과를 국가정보전략연구소가 개발한 ‘SWEAT Model’의 3번째 DNA인 성과의 이익과 위험측면에서 진단해 보자.◇ 주력 기업의 이익은 많지 않고 기술개발과 마케팅에 대한 투자 부족LG전자는 2010년, 2011년 연이어 적자를 냈다. 적자규모가 줄어들기는 하지만 라이벌 기업이었던 삼성전자가 사상 최대의 실적을 갱신하고 있는 것과는 대조적이다.2012년 삼성전자는 200조 매출을 돌파하고, 영업이익도 사상 최고의 규모를 달성했다. LG전자가 옵티머스라는 스마트폰으로 삼성전자를 추격하고 있지만 과거 수준으로 시장점유율을 회복하려면 요원하다.삼성전자가 제조기업으로는 드물게 10%가 넘는 영업이익율을 갱신했지만 LG전자는 이익이 아니라 적자다. LG디스플레이의 적자는 LCD산업의 불황으로 상상을 초월한 규모다. 삼성전자는 적자가 나는 LCD를 분사해 부담을 털어냈지만 LG디스플레이는 대안이 없다. 글로벌 경기불황으로 인해 LCD 업황이 회복하려면 오랜 시간이 걸릴 것으로 전망되고, LED도 높은 제조원가, 기술문제 등으로 단기간에 호황을 맞기는 어렵다.LG화학이 나름대로 선전을 하고 있지만 이익규모는 크게 두드러지지 않다. 새로운 성장동력으로 삼고 있는 통신도 여전히 만년 꼴찌를 벗어나지 못하고 있다. 생활건강과 제약은 투자대비 성과가 다른 계열사에 비해 나은 형편이다. LG가 도약을 위해서는 기술개발과 마케팅에 대한 투자가 절실하다. LG전자도 프리미엄 가전시장에서 경쟁력을 확보하기 위해서는 R&D에 대한 투자를 늘려야 한다.글로벌 시장이 불경기가 지속될 가능성이 높아 고품질의 고가제품에 대한 수요가 크게 늘어날 가능성은 낮다. LG전자가 가전이나 스마트기기에서 수직계열화를 완성해 경쟁력을 확보하기 위해서는 LG디스플레이나 LG 이노텍의 기술력신장이 절대적으로 필요하다.LG전자가 삼성전자를 따라잡지 못하듯이, LG디스플레이가 삼성SDI, LG이노텍이 삼성전기나 삼성코닝 등과 비교해 기술력이 많이 떨어진다. 연구개발조직도 삼성에 비해 열세라는 평가다. 품질은 경쟁력을 확보하고 있지만 마케팅능력이 부족하다는 점을 자주 지적 받는다. 마케팅은 단순 영업력과 홍보력까지 포함하는 개념이다.먼저 영업력을 보면 삼성직원들은 세일즈 머신(sales machine) 불릴 정도로 치열하게 영업을 한다는 평가를 받는다. LG직원들은 신사적이라고 평가했는데, 영업도 신사적으로 한다. 신사적으로 영업을 잘 하기는 어렵다.LG가 제조/판매업을 하면서 영업의 중요성을 간과할 수 없다. 기술이 보편화되고 있어 기업의 경쟁력은 마케팅에 의해 결정된다. 삼성도 높은 품질보다는 디자인과 홍보로 시장지배력을 키웠다. ◇ 수직계열화로 경쟁력을 강화하려고 시도하지만 아직 효과는 미미1990년대 중반 이후 글로벌 기업들은 ‘수직계열화’를 통해 경쟁력을 키워 시장을 지배했다. 수직계열화는 내부거래의 효율화를 통해 다양한 전략을 선택할 수 있어 많은 기업집단이 선호했다. 특정 계열사에게 일감을 몰아줄 수도 있고, 이익과 위험을 적절하게 분산 혹은 집중이 가능하다.삼성도 삼성전자를 간판기업으로 전략적으로 키우면서 삼성SDI, 삼성코닝, 삼성전기, 삼성디스플레이 등이 관련 부품을 개발하고 조달한다. 관련 계열사들은 삼성전자를 위해서만 부품을 개발하고 위험을 분담하고 있다. 경쟁력을 잃은 제품은 과감하게 포기하거나 계열사로 이전시키면서 삼성전자는 매출규모나 이익률을 유지한다.삼성전자가 LCD사업부를 분사시키고, 모바일디스플레이를 합병한 것이 좋은 사례다. LCD사업부는 호황기에 분기당 몇 조원의 영업이익을 창출하던 효자였다. 반도체와 경기사이클이 달라 매출규모를 유지하는데도 중요한 역할을 수행했다.하지만 2011년부터 대만과 중국업체들의 생산이 본격화되면서 과잉공급과 산업전반의 수요감소로 적자로 전환됐다. 2012년까지 12세대, 13세대 설비를 가동하겠다고 거창한 계획을 발표했지만, 채산성 악화로 설비투자가 중단됐고, 결국 사업을 정리했다. 대신 오랜 투자로 경쟁력을 확보했고, 시장이 활성화돼 실적이 호전된 모바일디스플레이를 합병해 건전한 매출구조를 유지했다. LG전자도 스마트폰개발을 하면서 유사한 사업전략을 선택하고 있다. LG전자가 개발을 총괄하고 LG디스플레이가 디스플레이, LG이노텍이 관련 부품, LG화학이 배터리를 개발해 경쟁력을 확보하겠다는 구상이다.구본무 회장이 개발을 진두 지휘하고 계열사들의 역량을 집중한 옵티머스는 삼성이 자랑하는 갤럭시보다 화질과 디자인이 뛰어나다는 평가를 받았다. 옵티머스 프로젝트는 절반은 성공했다고 평가할 수 있다. 하지만 현재로선 여기까지다. 회장이 자존심을 걸고 총력전을 펼쳤지만 재도약의 발판을 마련했다고 보기는 어렵다. 단지 계열사들의 역량을 잘 결집하면 ‘타도 삼성’이나 ‘글로벌 선도기업’으로 부상(浮上)할 가능성은 높다는 점은 확인했다.삼성은 LG와 달리 오랫동안 수직계열화 경험이 있어 매출이나 이익을 분배하고 조정하는 기능이 최적화돼 있다. LG는 수직계열화를 위한 준비가 완전하게 되어 있지 못하다고 볼 수 있다.삼성은 삼성전자를 주도적으로 키우기 위해 매출과 이익을 몰아준다는 의혹을 받는다. 그렇지 않다면 삼성전자가 아무리 혁신을 거듭하고 있는 우량기업이라고 해도 현재의 매출규모와 이익률을 설명하기 어렵다. LG도 그룹이 활력을 얻기 위해서는 우선 LG전자가 전방기업으로서 매출규모를 늘리고, 높은 이익률을 올려야 한다. 관련 기업들이 LG전자를 위해서 부품을 개발하고 이익을 몰아주지 않으면 안된다.현재의 LG사업구조로 이런 전략을 선택하기 어렵다. 개별 계열사의 이해관계자도 배려해야 하기 때문이다. 인화를 중시하는 조직구조에서 일방적인 명령을 하달하기 어렵다. 삼성을 모방해 무리하게 수직계열화를 추진할 경우 오히려 역효과가 날 가능성이 높다. 현재 삼성이 삼성전자에 그룹의 모든 자원을 집중 해 ‘규모의 경제’로 위기를 극복하는 전략을 펼치고 있지만, LG는 개별 계열사의 경쟁력을 강화하는 전략을 짜고 있다.LG화학의 2차 전지사업도 LG전자보다 GM과 같은 자동차업체와 협력을 더 중시하고 있다. LG디스플레이도 삼성이 애플과의 관계가 소원해진 기회를 잘 활용하고 있다.애플이 LG디스플레이에 아이폰과 아이패드 등 제품의 디스플레이 주문량을 늘리고 있다. 삼성전자가 특허분쟁이나 제품경쟁으로 경쟁사나 협력업체와 관계가 소원해지고 있는 것과는 차별화된다. ◇ 새로운 시장과 제품에 도전하려면 역량을 정돈해 위험에 정면 도전해야LG의 위험은 다양해 짚고 넘어가야 하지 않을 수 없다. LG사업의 특징이 외국기업과의 합작형태로 신규시장을 개척한다는 것인데, 이 원칙은 위험을 회피하는 수단으로 적절하다고 볼 수 있다.LG뿐만 아니라 삼성도 글로벌 기업과 협력해 사업의 위험을 최소화하는 전략을 선택했다. LG가 삼성과 다른 점은 삼성이 협력관계를 원만하게 유지하지 못한 반면, 오랫동안 좋은 관계를 유지하고 있다는 점이다.하지만 안정적인 사업전략이 적군과 아군을 식별하기 어렵게 만들고, 하나의 통합된 글로벌 마켓에서 경쟁이 치열해지면서 협력자를 찾기 어려워지고 있다. 디스플레이사업에서 필립스와의 협력이 중단된 것도 좋은 사례다. 대기업이 위험이 높은 사업에 투자하지 않으면 국가경제는 발전될 수 없다. 지금처럼 대기업이 외국기업과 합작해 국내시장을 장악하는 것이 사업목표가 돼서는 안된다. 새로운 기술을 개발하고, 새로운 시장을 개척해야 하는데, LG의 경우도 이런 경험이 부족해 미래가 불투명하다는 평가를 받는다.LG전자는 중국시장을 개척하면서 인재의 현지화, 생산의 현지화, 마케팅의 현지화, 연구개발(R&D)의 현지화 등 4대 전략을 수립했다. 4대 전략에는 중국에서 뿌리는 내리겠다는 의지가 투영됐다. 다른 대기업의 중국진출기와 마찬가지로 초기에는 상당한 효과를 발휘했다는 평가를 받았지만 최근에 어려움을 겪고 있다. 중국정부와 중국인들의 반한감정이나 반외자기업의 정서 때문만은 아니라고 본다. A/S를 부실하게 하고, 반품된 제품을 판매해 구실을 제공했다.미국이나 유럽시장에는 주로 완제품을 수출했지만 중국시장에서는 제조공장을 세워 현지판매를 하는 전략을 선택했다. 현지화를 위한 4대 전략을 수립해 실천했지만 의도한 성과를 내지 못한 것은 신사업 추진경험과 역량이 부족했기 때문이다. 중국에 투자한 한국기업들이 사업부진과 실패로 철수를 하고 있다. 외국기업과 합작하거나 모방한 사업경험만으로 새로운 시장에 도전한 결과는 참담했다. LG도 새로운 시장과 제품에 도전하려면 현재의 역량을 정돈하고, 위험에 정면으로 도전해야 한다. 위험을 회피해서는 안된다. 사업과 제품의 모방만으로 글로벌 기업이 될 수 없다. 창의적 사고를 바탕으로 혁신을 위한 준비를 다시 해야 한다.열심히 노력한다고, 쉬지 않고 일을 한다고 성공하는 시대는 이미 지났다. 낡은 사고를 버리고 백지 위에 미래를 다시 그려야 한다는 점을 다시 한번 더 강조한다.- 계속 -