대성은 연탄사업에서 시작해 연탄사업이 사양화되자 도시가스 공급사업으로 자연스럽게 사업전환을 한 대기업이다. 다른 연탄사업자였던 삼천리와 비슷한 사업구조를 갖고 있다. 하지만 창업주가 사망한 이후 그룹이 사분오열되었고 개별 기업집단은 사업다각화 노력을 했지만 오히려 위험을 초래했다.대성의 기업문화를 국가정보전략연구소가 개발한 기업문화 측정과 혁신도구인‘SWEAT Model’에 적용해 5-DNA 10-Element의 성취도, 기업문화 위험관리, 혁신전략 등을 종합적으로 진단하고 평가해 보자. ◇ 5-DNA 10-Element의 성취도 분석▲ [그림 20-1. 5-DNA 10-Element 분석]대성의 기업문화를 SWEAT Model의 5-DNA 10-Element를 점수로 평가해 보면 [그림 20-1]과 같다.대성의 기업문화 성취도를 평가하면 대부분의 중견그룹에 비해서도 매우 낮은 편이다. 그룹이 3개 기업집단으로 분리되면서 시너지가 나지 않고, 신규로 추진한 사업의 실적도 부진한 것이 그 이유다.DNA 1인 비전의 경우&nb

에너지 전문기업인 대성의 업무는 매우 단순해 특별한 시스템을 구비할 필요성이 낮았기 때문에 눈에 띄는 시스템은 보이지 않는다. 국내기업들이 선진화된 경영도구의 도입이나 직원역량개발 차원에서 시스템을 보지 않았기 때문에 투자를 소홀히 한 것도 천편일률적인 시스템이 유행한 이유다.대성도 업무효율성을 확보하기 위해 최소한의 시스템만 도입해 운용하고 있다. 대성의 기업문화를 진단하기 위해 국가정보전략연구소가 개발한 SWEAT Model의 다섯 번째 DNA인 시스템(System)을 경영도구(methodology)와 운영(operation) 측면에서 평가해 보자.◇ PI를 통한 ERP구축으로 대성산업가스 상장 추진대성은 개별 그룹군으로 PI(Process Innovation)를 통해 ERP를 구축했다. PI는 프로세스 혁신으로 기존의 업무 현황을 분석해 낭비요인을 제거한 후 새로운 업무프로세스를 재설계하는 것이다.대부분의 기업들이 업무 선진화를 위해 계열사별로 PI를 진행한 후 ERP로 전사 업무통합을 이루는&

연탄사업에서 시작해 도시가스공급, 신재생에너지, 유통, 호텔, 외식업, 교육, IT서비스 등으로 사업영역을 확장하고 있는 대성은 도시가스를 빼고 나면 변변한 사업이 없다. 유통, 외식업, 교육은 사업을 축소 중이고, IT서비스도 정상적인 운영까지는 아직 멀었다.전체 사업이 국내용에 불과하고, 신재생에너지를 위주로 해외시장을 공략하고 있지만 정부지원의 ODA(국제원조)사업이라 정상적인 사업이라고 보기도 어렵다. 대성의 기업문화를 진단하기 위해 국가정보전략연구소가 개발한 SWEAT Model의 두 번째 DNA인 사업(Business)을 제품(product)와 시장(market) 측면에서 평가해 보자.◇ 무분별하게 사업을 확장했지만 마땅한 아이템을 찾지 못해공정거래위원회의 자료에 따르면 대성은 2012년 말 기준으로 계열사를 83개 확보해 계열사 수로 평가하면 재계서열 1위다. 문어발 사업확장은 삼성그룹, SK그룹, LG그룹, GS그룹, CJ그룹 등 주요 대기업의 전매특허인데, 재계서열 40위 권에 겨우 

대성은 창업자의 사망 이후 형제간의 사업분할과 다툼으로 경쟁력이 떨어지고 있다. 3형제가 계열사를 경쟁적으로 늘렸지만 대부분의 계열사가 매출이 없거나 내부거래를 하지 않으면 생존할 수 없는 좀비(zombie)기업에 불과하다.또한 본업과 관련 없는 신사업을 무분별하게 펼치고, 체계적인 준비도 없이 해외사업을 펼치면서 위험을 자초하고 있다. 대성의 기업문화를 진단하기 위해 국가정보전략연구소가 개발한 SWEAT Model의 세 번째 DNA인 성과(Performance)을 이익(profit)와 위험(risk) 측면에서 평가해 보자.◇ 기존사업은 안정적이나 새로운 사업은 손실누적대성의 주력사업인 도시가스 공급업은 주요 시장이 포화되어 성장잠재력이 떨어지고, 정부의 가격통제정책으로 인해 수익성도 악화되고 있다.도시가스 사업자체가 특별한 사업적 노하우나 경영능력이 필요한 것이 아니고, 정부나 지방정부로부터 사업권을 획득하고 대규모 자금을 동원해 도시가스를 공급하기 위한 시설을 깔고 운영하면 된다. 이런 

‘대기만성’이라는 사자성어에서 사명을 따온 대성그룹(이하 대성)은 한국에 에너지 산업의 산 증인이지만 창업주인 김수근 회장이 사망한 이후 그룹은 세 부문으로 구분되어 독자경영형태를 유지하고 있다. 큰 아들 김영대가 대성합동지주, 둘째 아들 김영민이 SCG그룹, 셋째 아들 김영훈이 대성홀딩스 등의 회장을 맡고 있다.계열과 재무는 분리되었지만 교차 지분을 해소하지 못해 상법상으론 단일군으로 분류되지만, 인사교류나 업무협력은 하지 않는다. 서로 협력을 하지 않고, 동일 명칭을 공유하지는 않지만 단일 기업군으로 볼 수 있어 대성의 기업문화를 분석하는데 전부 포함했다.◇ 헐벗은 산림을 보호하기 위해 시작한 연탄사업김수근 회장이 연탄사업을 시작한 1947년은 해방 이후 사회적 혼란이 가중되던 시기이다. 당시 난방이나 취사용으로 나무를 사용하면서 전국의 산림은 황폐화되었다.김수근 회장은 헐벗은 산림을 보호하기 위해서 연탄사업을 시작했다고 한다. 다른&nbs

대성은 창업자의 사망 이후 세 부문으로 나눠져 어떤 기업이 정통성을 가졌는지 평가하기 어렵고, 2세 경영이 본격화된 이후 대성의 비전이 무엇인지 파악할 수가 없다. 헐벗은 산림을 보호하기 위해 연탄사업을 시작했다는 김수근 회장은 에너지사업에서의 명확한 사업목표를 갖고 있었지만, 자식들이 원칙 없는 사업다각화를 추진하면서 비전이 사라지고 있다는 평가를 받는다.대성의 기업문화를 진단하기 위해 국가정보전략연구소가 개발한 SWEAT Model의 첫 번째 DNA인 비전(Vision)을 목표(goal)와 책임(responsibility) 측면에서 평가해 보자.◇ 프로보노의 경영철학으로 책임경영을 중시대성은 3개의 그룹군으로 나눠졌지만 대성의 경영철학은 ‘프로보노(Pro Bono)’로 표현될 수 있다, 프로보노는 공익을 위한다는 라틴어이다. 이는 창업자의 철학인 기업이 이익을 남기지 못하면 사회에 죄를 짓는 것이고, 국민으로부터 사랑을 받지 못하더라도 지탄을 받는 기업이 되어서는 안

가난했던 시절 추운 겨울을 따뜻하게 보낼 수 있도록 도와준 가장 큰 조력자는 시커먼 연탄이었다. 지금은 도심의 변두리나 달동네에서만 난방용으로 사용되는 연탄이지만, 과거에는 부자도, 가난한 사람도 모두 연탄으로 겨울철 난방을 했다. 가난한 서민은 겨울을 나기 위해 수 백장의 연탄을 집안에 들여 놓은 것만으로도 마음만은 부자가 될 수 있었다.지금은 연탄이 연말연시 연례행사에 벌이는 전시성 불우이웃돕기행사 소품으로 전락했지만 40대 중∙후반만 되어도 연탄에 얽힌 사연 하나씩은 갖고 있다. 오랫동안 연탄을 보급해 전국민과 애환을 같이 했던 대성이 산업의 변화를 읽지 못하고 우왕좌왕하는 것을 보면서 안타까움이 먼저 들었다.◇ 형제가 화해하고 사업의 방향 정립부터 시작해야대성은 연탄사업이 부진해지자 도시가스사업으로 재빠르게 변신했다고 주장하지만 국내 도시가스사업은 SK그룹, GS그룹 등과 같은 대기업이 장악하고 있다.대성과 같이 연탄제조업을 하던&