대성은 연탄사업에서 시작해 연탄사업이 사양화되자 도시가스 공급사업으로 자연스럽게 사업전환을 한 대기업이다. 다른 연탄사업자였던 삼천리와 비슷한 사업구조를 갖고 있다. 하지만 창업주가 사망한 이후 그룹이 사분오열되었고 개별 기업집단은 사업다각화 노력을 했지만 오히려 위험을 초래했다.대성의 기업문화를 국가정보전략연구소가 개발한 기업문화 측정과 혁신도구인‘SWEAT Model’에 적용해 5-DNA 10-Element의 성취도, 기업문화 위험관리, 혁신전략 등을 종합적으로 진단하고 평가해 보자. ◇ 5-DNA 10-Element의 성취도 분석▲ [그림 20-1. 5-DNA 10-Element 분석]대성의 기업문화를 SWEAT Model의 5-DNA 10-Element를 점수로 평가해 보면 [그림 20-1]과 같다.대성의 기업문화 성취도를 평가하면 대부분의 중견그룹에 비해서도 매우 낮은 편이다. 그룹이 3개 기업집단으로 분리되면서 시너지가 나지 않고, 신규로 추진한 사업의 실적도 부진한 것이 그 이유다.DNA 1인 비전의 경우 에너지 사업이라는 사업목표는 좋지만 다른 중견 대기업과 마찬가지로 사회적 책임에 대해서는 인식이 낮다. 사업목표도 그룹이 분리된 이후 유통을 신성장동력으로 삼은 대성합동지주, 신재생에너지에 주력하고 있는 대성그룹, 교육사업을 하다가 접은 서울도시가스그룹, 모두 방향이 뚜렷하지 않아 보통 이하의 점수를 받았다. DNA 2인 사업은 제품은 과거 연탄생산, 도시가스공급을 할 때는 에너지사업이라는 특화된 영역을 갖고 있었지만 현재는 교육, 신재생에너지, 유통 등으로 복잡해지면서 그룹의 주력 아이템이 보이지 않는다.시장도 대성그룹이 ODA사업 일환으로 해외 태양광발전사업을 하고 있지만 정상적인 사업이라 보기 어렵고, 다른 기업은 해외사업은 전혀 하지 않고 국내사업에만 열중하고 있다.DNA 3인 성과의 이익과 위험 요소 모두 낙제점을 벗어나지 못했다. 대성그룹의 간판기업인 대성산업이 유통업으로 진출해 막대한 채무를 지고 있으며, 자구노력을 하고 있지만 쉽게 해소하기는 어려울 것으로 전망된다. DNA 4인 조직의 일과 사람은 다른 중견 그룹과 마찬가지 수준으로 겨우 낙제점은 벗어났지만 보통 이하의 점수를 받았다. 업무 분장이나 직원육성에 대한 특별한 노하우나 체계를 보유하고 있지 못하다는 평가를 받는다.DNA 5인 시스템의 경영도구도 다른 기업과 차별화를 보이지 못하고 있으며 최소한의 업무효율성 도구만 도입한 수준이다. 전체적으로 대성의 5-DNA 10-Element점수는 보통 이하로 다른 중견그룹보다 낮아 기업문화 혁신을 위한 노력이 절대적으로 요구된다. ◇ 기업문화 위험의 관리전략▲ [그림 20-2. 기업문화 위험의 관리]대성이 기업문화 5-DNA를 인식하고 관리하는 수준을 평가해 정리한 것이 [그림 20-2]다. 5-DNA 10-Element를 평가한 결과를 반영하면 사업, 성과의 50%정도와 비전의 일부가 받아 들이기 어려운 위험군에 속한다.조직과 시스템은 관리 가능한 위험군에 속하기는 하지만 우기적 조화도가 중급 이하로 낮았다. 대성의 5 DNA 중 어느 것 하나 무시할 수 있는 위험군에 속한 것은 없을 정도로 전반적인 검토와 보완이 필요하다. 전략상 중요도가 높은 사업의 경우 에너지사업에서 사업다각화를 추진했지만 위험분산보다는 오히려 위기를 초래했다. 중견그룹으로서 안정적인 성장을 원한다면 반드시 해외사업을 벌여야 하는 것은 아니기 때문에 시장의 편중은 큰 문제점으로 평가하기는 어렵다.성과도 원칙 없는 신사업 덕분에 빚은 늘었고, 정부의 가스공급가 규제로 인해 이익률은 낮아지고 있다. 비전에서 목표를 다시 재정립할 필요성이 높다. 그룹 전체를 위기로 몰고 갈 정도의 신규사업을 벌이는데도 위험을 최소할 수 있는 장치가 없다는 점에서 위험관리도 부족한 것으로 판단된다.대성산업이 명확한 비전이나 전략도 수립하지 않은 채 디큐브시티개발을 밀어 부쳐 막대한 부채를 만들고, 유동성 위기에 봉착하게 된 것은 리스크관리 측면에서 보면 상당히 우려된다.  ◇ 대성이 채용하고 있는 혁신 전략▲ [그림 20-3. SWEAT Model로 분석한 대성 기업문화]SWEAT Model로 대성의 기업혁신방법을 분석해 보면 [그림 20-3]과 같다. 대성의 기업혁신전략은 일본기업들이 선호하는 ‘T-Type Model’을 채용하고 있다. 국내 대기업 중에서는 코오롱그룹, 대림그룹, 현대그룹, 현대자동차그룹, GS그룹, 효성그룹, 롯데그룹 등이 동일한 모델을 통해 기업문화를 혁신하고 있다.T-Type Model을 선택한 기업들은 대부분 창업주가 일본식 공부를 한 경험이 있거나 일본 기업의 사업아이템을 모방했다는 공통점을 갖고 있다. 대성의 창업주도 일제 강점기 일본인이 운영하던 연탄공장에서 일을 하고, 일본에서 공부한 경험이 창업의 발판이 되었다. 대성의 경우 황폐화되는 산림을 보호하고 에너지보국이라는 비전을 강조하고 있지만, 연탄제조업체로서 사업을 시작한 것은 산림자원이 부족한 한국에서 연탄이 돈이 된다고 판단했기 때문이다.즉 일본 기업들처럼 시장수요가 있으며 미래전망이 밝은 아이템인 연탄사업을 선택하고, 제조혁신을 통해 경쟁력을 확보해 살아 남은 것이다. 사업을 처음 시작한 대구가 6∙25동란에도 점령당하지 않아 피해를 입지 않은 것도 천운을 받은 것이라고 봐야 한다. 이런 측면에서 대성이 에너지를 통한 사업보국이라는 키워드를 제시한 것은 T-Type Model에서 가장 취약한 비전을 보완하기 위한 목적이라고 판단된다. 비전을 사회적 명분을 얻을 수 있는 키워드로 설정을 했지만 연탄산업이 사양길에 접어들자 사업을 정확하게 어떤 방향으로 이끌어 나가야 할 것인지 고민도 한 것으로 보인다.비전이 사업과 괴리된 이유이고, 창업자가 사망한 이후 그룹이 분할되고, 개별 기업군이 신사업을 발굴한다고 우왕좌왕한 것도 비전이 명확하지 않았기 때문이다. 현재 시급한 과제는 창업주가 강조한 사업보국에 걸맞게 비전을 새롭게 정립하는 것이다. 국내 다른 대기업과 마찬가지로 일본 기업들의 경영전략을 잘 모방하기는 했지만 조직으로 완전하게 확장하는 데는 성공하지 못했다.도시가스 사업자체가 업무가 단순하다는 측면은 있지만 업무가 잘 분화되지 못했고, 직원들의 역량개발도 긍정적으로 평가하기는 어렵다. 일본 기업들이 직원들의 역량개발에 집중해 생산효율성을 높이고, 혁신에 성공하는 것과는 대조적이다.성과가 부진하면서 시스템에 대한 투자도 만족스럽지 못하다고 볼 수 있다. 시스템이 단순한 업무도구가 아니라 직원들의 교육교재라는 측면에서 접근할 필요가 있다.대성의 기업문화 혁신전략은 성과에서 멈춘 혁신노력을 조직과 시스템으로 확대하고, 비전을 정립하는 것에서 출발해야 한다고 생각된다.- 계속 -

에너지 전문기업인 대성의 업무는 매우 단순해 특별한 시스템을 구비할 필요성이 낮았기 때문에 눈에 띄는 시스템은 보이지 않는다. 국내기업들이 선진화된 경영도구의 도입이나 직원역량개발 차원에서 시스템을 보지 않았기 때문에 투자를 소홀히 한 것도 천편일률적인 시스템이 유행한 이유다.대성도 업무효율성을 확보하기 위해 최소한의 시스템만 도입해 운용하고 있다. 대성의 기업문화를 진단하기 위해 국가정보전략연구소가 개발한 SWEAT Model의 다섯 번째 DNA인 시스템(System)을 경영도구(methodology)와 운영(operation) 측면에서 평가해 보자.◇ PI를 통한 ERP구축으로 대성산업가스 상장 추진대성은 개별 그룹군으로 PI(Process Innovation)를 통해 ERP를 구축했다. PI는 프로세스 혁신으로 기존의 업무 현황을 분석해 낭비요인을 제거한 후 새로운 업무프로세스를 재설계하는 것이다.대부분의 기업들이 업무 선진화를 위해 계열사별로 PI를 진행한 후 ERP로 전사 업무통합을 이루는 접근법을 선택한다. 대성합동지주가 가장 먼저 2008년부터 대성산업가스, 대성산업 등의 핵심 계열사를 중심으로 PI를 진행했다.계열사별로 업무가 다르기 때문에 재무, 영업, 물류 등 전체 업무 프로세스를 표준화하는 것은 말처럼 쉬운 일이 아니다. PI로 업무 프로세스를 표준화할 경우 업무과정이 투명해 지고, 업무처리를 신속하게 할 수 있어 비용이 절감된다. 특히 회계시스템을 통합할 경우 그룹 차원에서 자금관리를 할 수 있어 현금흐름과 자금소요내역을 실시간으로 관리할 수 있어 자금경색을 사전에 예방할 수 있다.영업, 물류도 통합할 경우 계열사간 업무효율성이 높아지고, 그룹 차원에서 종합적인 경영계획을 수립하는데 도움이 된다. PI는 ERP구축을 위한 선제작업의 성격이 강하지만, 대성은 별도의 교육을 통해 임직원들이 새로운 업무프로세스에 대한 이해도를 높이고, 변화에 신속하게 적응할 수 있도록 했다. 대성산업가스는 2010년 글로벌 ERP솔루션업체인 SAP의 ERP를 적용한 코메이트(COMATE)를 오픈했다. 대성산업가스는 대성산업과 프랑스의 에어리퀴드, 일본의 에어리퀴드재팬과 합작회사로 업무의 투명성 확보가 합작경영의 중요한 이슈이기 때문에 가장 먼저 적용하게 된 것이다.글로벌 종합가스전문기업으로 도약하기 위해 전사업장에 동시에 적용을 했으며, 이를 통해 글로벌 경쟁력을 갖출 수 있을 것으로 기대된다. 이런 노력의 결과 대성산업가스는 2013년 12월 현재 상장을 추진 중이다. 빠르면 내년 상반기에는 상장을 할 수 있을 것으로 예상하고 있다. 검증된 글로벌 ERP솔루션을 도입하는 것은 기업경영의 투명성을 확보하기 위한 것이다. 과거 국내 대기업들은 투명하지 못한 회계로 인해 외국기업들이 투자나 협력을 기피했다.현재도 많은 기업들이 과거의 잘못된 관행에서 벗어나지 못하고 있는데, 대성산업가스는 SAP의 ERP를 도입함으로써 업무의 투명성과 효율성을 동시에 확보했다.이러한 이유로 상장을 앞둔 기업들은 무조건 PI를 통해 업무를 정비하고, 외국의 검증된 ERP솔루션을 도입한다. 대성합동지주도 핵심계열사인 대성산업이 대성산업가스의 지분 60%를 보유하고 있어 막대한 상장차익을 얻을 수 있을 것으로 기대된다. ◇ 서울도시가스도 통합경영지원시스템 구축을 통해 경영효율화 추진서울도시가스그룹도 2008년부터 통합경영지원시스템을 구축했다. 중장기 경영전략수립, PI, 전산통합 등이 포함되었다.서울도시가스가 구축한 중장기 경영전략수립시스템이 어떤 수준인지는 정확하게 파악하기 어렵지만, 통상적으로 중장기 경영전략을 수립하는 경영계획솔루션은 기업의 사업계획(Planning), 예산수립(Budgeting), 회계통제(Controlling)를 포함한다.국내 기업들은 대기업조차도 주먹구구식으로 사업계획을 수립하는 경향이 있다. 전년도 말에 경제성장률과 같은 외부환경변수를 적용해 몇 퍼센트 성장하겠다는 의지치를 반영한 사업계획을 1년 동안 수정 없이 활용한다. 하지만 외국의 톱 글로벌 기업들은 연간계획을 수립한 후 외부환경의 변화에 따라 분기, 월별로 계획을 수정∙보완한다.단순히 실적 데이터를 ERP시스템으로 수집해 통계를 내고, 관리하는 것은 쉽지만 수백만 개의 제품, 수십만 개의 직원, 수만 개의 거래처, 수 천 개의 공장의 계획과 실적을 월별로 수정하고 보완하는 것은 쉬운 일이 아니다.아무리 큰 기업이라고 해도 ERP시스템으로 월 마감은 1~2일 내 혹은 수 시간 만에 가능하지만, 작은 기업의 경영계획 전체를 예실(예상과 실적)분석을 하는 것은 1주일로도 어렵다. 외국의 일부 검증된 경영계획솔루션을 활용할 경우에는 ERP시스템과 마찬가지로 1일 내로 가능하다. 많은 기업들이 ERP는 외국의 유명한 솔루션을 주저 없이 도입하는데, 정작 경영계획과 같은 중요한 업무는 국내 SI기업들이 개발한 것을 활용하는 경우가 많다. 현재 기업이 하고 있는 경영계획업무를 PI를 통해 체계화하고 정비해 시스템화하는 수준을 벗어나지 못한다.SI업체가 경영계획에 관한 지식과 경험을 충분히 보유한 경우 컨설팅을 통해 좋은 솔루션을 제시할 수 있지만 대부분 그렇지 못하다. 경영도구를 도입하는 것은 단순히 업무프로세스의 정비에 그치는 것이 아니라 선진화된 경영철학을 배우는 과정이다. 기업문화를 분석하고 진단하면서 시스템을 5가지 중요 DNA 중 하나로 선정하고, 시스템의 핵심요소(key element)로 경영도구(methodology)를 선정한 이유도 시스템에 녹아 들어 있는 경영철학이 중요하기 때문이다.따라서 현재 구축되어 있는 경영계획 시스템 대부분은 검증된 솔루션으로 대체해야 할 것으로 본다. 과거 SI업체들이 SI로 개발한 ERP시스템을 외국산 ERP솔루션으로 교체한 것과 마찬가지로 경영계획도 곧 유사한 사태가 발생할 가능성이 높다. ERP로 업무결과를 정돈하고 관리하는 것은 사후적 조치에 불과하지만, 경영계획을 수립하는 것은 사전적 준비과정이기 때문에 더 창의적이고 혁신적이어야 한다. 그럼에도 불구하고 아직 10대 대기업조차도 경영계획에 대해 체계적으로 접근하지 않고 있다.경기침체가 일상화되고 주요 국가의 경제정책이 조변석개(朝變夕改)되기 때문에 글로벌 기업입장에서 경영환경의 변화에 긴급하게 대응할 수 있는 체계구축이 시급한 과제다.서울도시가스도 경영계획시스템을 몇 년 동안 사용했기 때문에 시스템고도화에 대한 수요가 제기되고 있을 것으로 판단되는데, 검증된 솔루션에 대한 도입검토가 필요하다. ◇ 신규사업 발굴도 시스템적으로 접근해야 성공확률 높아대성의 창업 정신 중 하나가 진취라고 한다. 대성합동지주 김영대 회장의 2012년 신년사를 보면 ‘진취는 새로운 것에 대한 도전이고, 도전은 변화에 유연하게 대응하며 끊임없이 새로운 기술과 영역을 개척하는 개척정신’이라는 내용이 나온다.기업경영도 창업자가 과감한 결단력과 리더십으로 경영하는 시대는 이미 지났다. 사업의 내용이 복잡하고, 각종 환경규제도 많기 때문에 시스템으로 업무를 분장하고 위험을 사전에 감지해야 한다. 국내 기업들은 새로운 시스템을 도입하는 것을 두려워하는 경향이 있다. 대성은 다른 중견 대기업에 비해 시스템 도입이 늦고, 소극적인 것으로 보인다. 대성의 에너지 사업이 단순하기 때문인 것도 원인이겠지만 창업정신과 달리 새로운 도전을 두려워했기 때문이라고 보인다.산업가스판매나 도시가스공급 자체가 너무 단순해 요금을 부과하고 관리하는 빌링시스템만으로도 충분했을 수도 있다. 그렇지만 사업의 핵심업무인 빌링시스템(billing system) 구축사업도 2000년대 중반에서야 시작했을 정도로 늦었다. 각종 자료를 검토해 보면 대성이 2세 경영으로 넘어 오면서 새로운 성장동력을 확보하기 위한 노력은 많이 했지만 정작 기존사업의 효율성을 높이고 역량을 강화하는 데는 소홀했던 것으로 보인다. 기존사업의 효율성을 높이고, 새로운 기회요인을 찾았다면 현재와 같이 기존사업과 연관성이 낮은 사업에 무차별적으로 진출해 위기를 자초하지는 않았을 것이다.시스템이라는 것이 단순한 업무전산화가 아니라 기업의 업무효율성을 높이는 매뉴얼이라고 봐야 한다. 모든 기업이 지속적으로 성장하기 위해서 신규사업을 발굴하는 것은 당연하다. 하지만 시스템적 사고에 익숙한 기업은 신규사업을 찾는 프로세스가 정교하기 때문에 좌충우돌하지 않는다.또한 신규사업도 기존 사업과 연관성도 없는 엉뚱한 사업을 선택하는 것이 아니라 자사의 경영철학, 핵심역량과 부합하는 사업만 고려한다. 새로운 사업을 시작하더라도 기존의 시스템을 운영하면서 터득한 노하우를 바탕으로 하기 때문에 시행착오가 줄어든다. 대성합동지주가 에너지와 연관성이 낮은 주택건설과 유통사업에 준비 없이 뛰어들어 그룹 전체의 유동성 위기를 경험하게 된 것도 시스템에 대한 고려와 훈련이 부족했기 때문이다. 서울도시가스그룹도 외국어 학원사업에 투자했다가 철수했고, 대성그룹도 신재생에너지, 교육사업 등을 하고 있지만 성과는 미미한 수준이다.실패를 했다고 신성장 동력을 찾는 노력을 중단할 수는 없다. 하지만 실패를 반복할 수 없으므로 신사업을 발굴하는 시스템을 구축하고 운영방안에 대한 고민을 더 깊이 해야 한다. 현재와 같은 방식을 고집할 경우 실패를 피하기 어렵다.- 계속 - 

연탄사업에서 시작해 도시가스공급, 신재생에너지, 유통, 호텔, 외식업, 교육, IT서비스 등으로 사업영역을 확장하고 있는 대성은 도시가스를 빼고 나면 변변한 사업이 없다. 유통, 외식업, 교육은 사업을 축소 중이고, IT서비스도 정상적인 운영까지는 아직 멀었다.전체 사업이 국내용에 불과하고, 신재생에너지를 위주로 해외시장을 공략하고 있지만 정부지원의 ODA(국제원조)사업이라 정상적인 사업이라고 보기도 어렵다. 대성의 기업문화를 진단하기 위해 국가정보전략연구소가 개발한 SWEAT Model의 두 번째 DNA인 사업(Business)을 제품(product)와 시장(market) 측면에서 평가해 보자.◇ 무분별하게 사업을 확장했지만 마땅한 아이템을 찾지 못해공정거래위원회의 자료에 따르면 대성은 2012년 말 기준으로 계열사를 83개 확보해 계열사 수로 평가하면 재계서열 1위다. 문어발 사업확장은 삼성그룹, SK그룹, LG그룹, GS그룹, CJ그룹 등 주요 대기업의 전매특허인데, 재계서열 40위 권에 겨우 턱걸이한 대성이 계열사확장능력은 더 뛰어난 것이다.대성이라는 대기업이 있는지조차 모르는 사람들이 대부분인데 생소한 대성이 계열사 확장능력만큼은 발군의 역량을 보이고 있는 것이다. 계열사는 많은데, 재계서열이 낮다는 것은 제대로 된 계열사가 없다는 말이다. 그렇다면 사업부문도 많지 않은 대성이 왜 계열사를 많이 늘렸을까? 대성은 창업자 김수근 회장이 사망한 이후 아들들이 회사를 3부문으로 분리 독립한 이후 각자 세를 불리기 위해 계열사를 늘린 것으로 보인다.지역별로 도시가스 공급을 하는 사업이 개별 회사로 등록하면서 계열사 수가 자연스럽게 늘어나기도 했다. 주요 회사의 사업부문을 독립시키거나 전혀 관련성이 없는 사업을 미래사업으로 선택하면서 계열사가 대폭 늘었다.대성합동지주는 유통사업, 대성그룹은 IT, 서울도시가스그룹은 교육, IT를 선택했다. 3개 그룹 모두 도시가스 산업을 기반으로 하고 있지만 미래 사업방향은 다르게 잡은 것이다. 먼저 대성합동지주는 해외유전개발과 건설사업에 그룹의 역량을 쏟아 부었다. 주력회사인 대성산업이 재건축사업, 쇼핑몰개발 사업 등에 주력했지만 2008년 글로벌 금융위기 이후 부동산산업이 침체되면서 대성산업 자체가 흔들리고 있다.재건축사업은 지지부진하고, 쇼핑몰개발사업은 막대한 부채만 남겼다. 현재는 기존의 해외자원개발, 발전사업 등 에너지 중심에서 벗어나 유통부문에 집중할 것이라고 주장하며, 디큐브백화점을 주력사업으로 정했다. 2007년 거제도에 백화점을 운영해 본 경험을 기반으로 백화점과 호텔사업을 잘 운영할 수 있다고 장담하고 있지만 유동성위기에 직면하면서 호텔 등을 매각하고 있다. 유통사업이 쇼핑몰 하나만 갖고 경쟁력을 갖출 수 있는 사업이 아니다.현대산업개발그룹의 경우에도 주력인 건설업을 넘어 용산역 아이파크백화점과 파크하얏트호텔을 나름 성공적으로 운영하고 있지만 장기적인 전망은 밝지 않다. 대성합동지주의 유통사업도 성공적으로 시장진입을 하기는 어려울 것으로 예상된다.다음 다른 형제들과는 달리 활발하게 사업영역을 확장하고 대성그룹도 신재생에너지와 IT에 그룹의 운명을 걸고 있다. 2025년까지 태양열발전 분야에서 10조원의 매출을 달성하겠다는 목표를 세우고 있다.2007년부터 몽골에서 추진하고 있는 칭기즈칸 에너지 테마파크(Genghis Khan Eco-Energy Park)도 진척이 없다. 태양광산업도 세계각국의 재정난이 심화되면서 좌초되고 있다. 기술 종주국인 독일뿐만 아니라 막대한 정부보조금으로 기세 좋게 성장하던 중국의 태양광산업도 파산으로 내 몰리고 있다.태양광 제조업이 불황을 겪으면서 오히래 태양광발전 사업을 하는 회사들이 호기를 맞았다는 주장을 하지만 억지에 가깝다. 신재생에너지 사업에서 진척이 없자 대성그룹은 교육, 문화, 콘텐츠사업을 강화하고 있다. 대성그룹이 영화펀드에 투자해 나름 성과를 내고 있지만, 교육, 문화, 콘텐츠사업 자체도 대성그룹이 경쟁력을 확보할 수 있는 영역인지 의심스럽다. 교육사업을 위해 설립한 굿캠퍼스도 적자누적으로 청산했다.도시가스에서 벌어 들인 돈으로 에너지사업을 탈피하고자 하지만 새로운 사업이 IT사업의 주축이라고 하는 인터넷전화인 스카이프를 2011년 인수했지만, 이 사업도 아직 구체적인 실적을 내지 못하고 있다. 서울도시가스그룹은 안정과 지속성을 모토로 보수적인 확장을 하고 있지만 성과를 내지 못하기는 마찬가지다. 새로운 사업으로 영어교육사업을 진행했지만 청산절차를 밟고 있다.친환경재활용품 유통을 하는 에코끼리 쇼핑몰을 오픈 해 자원재활용 사업을 벌이고 있지만 아직 시작단계에 머물고 있다. 2000년 설립한 한국인터넷빌링은 인터넷빌링사업을 주력으로 하면서 가로등의 온라인 관리사업을 추진하고 있다.대성은 분할된 3개의 기업군이 지난 10여 년 동안 각각 도시가스 공급업을 기반으로 신성장동력을 찾기 위해 고군분투했지만 눈에 띄는 사업은 없다. 오히려 신사업이 기존 사업의 수익을 갉아 먹고 부실의 진원지로 부상하고 있다.대성합동지주의 경우도 대성산업이 벌인 부동산과 유통 때문에 좌초될 위기를 맞고 있다. 새로운 변화에 적극적으로 도전하며 새로운 사업영역과 시장을 개척하는 개척정신을 중시하는 대성이 사업아이템 선정에 실패하면서 고전을 면치 못하고 있다는 평가를 받는다. ◇ 해외시장을 의욕적으로 개척하고 있지만 성공사례는 전무대성의 3개 부문 그룹사 중 해외사업을 가장 활발하게 펼치는 그룹은 대성그룹이다. 3남 김영훈 회장이 경영하고 있으며, 대구경북지역에서 도시가스 공급업을 하고 있다.대성그룹은 신재생에너지사업에 주력하고 있는데, 태양광, 풍력, 연료전지, 폐기물자원화 등 다양하게 펼치고 있다. 에티오피아, 카자흐스탄, 방글라데시, 몽골, 에콰도르 등지에서 해외사업을 벌이고 있다.또한 뉴질랜드, 호주, 몽골에서 농장운영을 하겠다면 농장을 구입했다. 2007년 이후 김영훈 회장이 의욕적으로 해외사업을 추진하고 있지만 성공사례는 찾아보기 어렵다. 태양광발전 사업이 가장 활발한데, 대부분 한국국제협력단(KOICA)가 추진하는 ODA사업 일환이다. 최근 수주한 1000만 달러 규모의 에콰도르 태양광발전소 건설도 KOICA가 발주한 사업이다.ODA사업은 선진국이 후진국의 발전을 위해 지원하는 사업인데, 정작 수혜국가인 후진국이 원하는 사업보다는 원조국가에게 유리한 사업만을 벌인다는 말을 듣는다.ODA자금은 논 먼 돈이라는 인식이 강해 엄연히 국민세금으로 지원되는 사업임에도 불구하고 관리감독의 사각지대에 놓여 있다. 몽골의 칭기즈칸 에너지 테마파크도 몽골에 녹색바람을 불러 일으키겠다는 목표와는 달리 큰 성과가 없다.대성그룹이 태양광발전사업을 벌이고 있지만 해외에서 태양광사업을 통해 어떤 경쟁력을 얻을 수 있는지 명확하지 않는 점이 문제다. 해외에서 꾸준하게 사업을 펼쳤다면 대성그룹만의 노하우를 축적해야 하고, 이 노하우를 기반으로 글로벌 태양광발전회사로 성장할 수 있어야 하는데, 그렇게 될 가능성은 높지 않다.태양광발전과 풍력발전을 통합해 독창적인 태양광-풍력복합발전시스템인 솔라윈을 개발했다고 하지만 경쟁력은 없다. 후진국에 공짜로 설치해 주니까 사용하는 것이지, 경제성이나 효용성이 높다고 보기는 어렵다. 또한 대성그룹은 2007년부터 유기농 사업을 활성화시키기 위해 호주, 뉴질랜드 등에 3개의 농장을 확보했다. 국내에서 직원들을 파견해 농약을 치지 않고 무농약 과일을 재배해 국내에 반입할 계획이라고 밝혔지만 사업이 정상적으로 유지되는지 명확하지 않다.2009년도에는 경상북도와 협력해 몽골에서도 농업개발을 하겠다고 발표했지만 진전은 없다. 해외농업개발사업은 1978년 한국정부가 남아메리카 아르헨티나에 여의도 70배에 해당하는 초원을 구입하면서부터 시작되었다. 하지만 화려한 청사진과는 달리 현재 이 땅은 버려져 있다. 대성합동지주도 해외유전개발, 자원개발에 대한 투자를 늘려 새로운 성장동력을 확보하겠다는 구상을 밝혔다. 지난 MB정부가 자원개발의 기치를 내 걸면서 많은 공기업들이 해외자원개발에 막대한 돈을 투자했지만 돈은 벌지 못했다.자원개발은 몇 년 동안 노력한다고 뛰어들 수 있는 사업분야가 아니고, 돈만 많이 투입한다고 성공할 수 있는 사업영역은 더욱 아니다. 글로벌 기업조차도 100년 이상 자원개발경험과 노하우를 축적하고도 모든 자원탐사와 개발에서 성공하는 것은 아니다. 대성이 국내시장의 범주를 벗어나 해외사업을 강화하겠다는 의지는 칭찬받아 마땅하다. 하지만 문제는 대성이 국내에서조차 확실한 입지를 구축하고 있지 못하다는 것이다.다른 기업이 해외로 진출한다고 대성마저 해외로 진출해서는 안 된다. 해외로 무작정 나간다고 쉽게 돈을 벌 수 있는 것도 아니다. 국내에도 경쟁력을 확보하지 못한 기업들이 해외에 나가서 입지를 구축하기는 매우 어렵다. 대성의 3개 그룹도 해외사업보다는 국내사업에 치중하는 것이 좋다고 본다. 도시가스 공급업에서도 대성이 SK그룹, GS그룹 등의 대기업에게도 밀리고 있다. 특히 3형제가 반목하고 중복사업을 펼치면서 시너지조차 나지 않고 있어 전체적으로 경쟁력이 더욱 약화되고 있는 중이다.대성산업이 펼치고 있는 주유소, 가스충전업 등도 아직 시장을 개척할 여지가 크다. 교육, 유통, 호텔 등의 비주력사업도 하루빨리 정리하고, 3형제가 합심해 국내 에너지시장에 주력하면 성장잠재력은 충분하다고 판단된다.- 계속 -

대성은 창업자의 사망 이후 형제간의 사업분할과 다툼으로 경쟁력이 떨어지고 있다. 3형제가 계열사를 경쟁적으로 늘렸지만 대부분의 계열사가 매출이 없거나 내부거래를 하지 않으면 생존할 수 없는 좀비(zombie)기업에 불과하다.또한 본업과 관련 없는 신사업을 무분별하게 펼치고, 체계적인 준비도 없이 해외사업을 펼치면서 위험을 자초하고 있다. 대성의 기업문화를 진단하기 위해 국가정보전략연구소가 개발한 SWEAT Model의 세 번째 DNA인 성과(Performance)을 이익(profit)와 위험(risk) 측면에서 평가해 보자.◇ 기존사업은 안정적이나 새로운 사업은 손실누적대성의 주력사업인 도시가스 공급업은 주요 시장이 포화되어 성장잠재력이 떨어지고, 정부의 가격통제정책으로 인해 수익성도 악화되고 있다.도시가스 사업자체가 특별한 사업적 노하우나 경영능력이 필요한 것이 아니고, 정부나 지방정부로부터 사업권을 획득하고 대규모 자금을 동원해 도시가스를 공급하기 위한 시설을 깔고 운영하면 된다. 이런 단순한 사업에 막대한 이익을 기대하는 것 자체가 모순이다. 현재 정부가 도시가스요금을 통제하고 있기 때문에 최소한의 이익 외에는 기대하기 어렵다. 사업적으로 가장 어려움을 겪고 있는 기업은 대성합동지주의 주력계열사인 대성산업이다. 대성산업은 무리하게 펼쳤던 사업을 축소해 차입금을 줄이기 위해 안간힘을 쓰고 있다. 신도림역에 건설한 디큐브시티 오피스, 쉐라톤 서울 디큐브시티 호텔을 매각하고, 주요 지역에 위치한 주유소를 매각하고 있다.야심 차게 추진했던 외식사업인 디큐브월드스트리트푸드, 디큐브차이나풍도 지난 11월부터 청산절차를 밟고 있다. 디큐브월드스트리트푸드는 2012년 29억 원의 적자를 냈고, 디큐브차이나풍도 15억 원의 적자를 기록했다. 디큐브월드스트리트푸드와 디큐브차이나풍의 지분 90% 이상을 대성산업이 보유하고 있다. 대성산업은 2011년 6월말 기준 2조 2000억 원이 넘던 차입금이 2013년 11월 말 기준 1조 5000억 원대로 줄어들고 있다. 하지만 2012년 매출 1.2조원에 당기순이익은 940억 원 적자이고, 2013년 상반기 결산 매출은 5800억 원에 당기순이익은 적자규모가 더 커져 2330억 원의 적자를 기록했다.건설사업도 분할하고, 기타 사업도 빠른 시일 내에 구조조정 해 유동성 위기로부터 벗어날 수 있다고 주장하지만 실현가능성은 높지 않다. 대성합동지주가 우량계열사인 대성산업을 동원해 신규사업을 무리하게 벌이다가 대성산업마저 궁지에 몰아 넣은 것이다.건설업은 차세대 성장동력으로 삼았기 때문에 시장진입을 이해할 수 있지만, 외식사업에 진출한 것은 납득하기 어렵다. 안정과 내실을 중시하면서 유관분야 외에는 진출하지 않겠다던 서울도시가스그룹도 2008년 설립한 굿캠퍼스를 청산하기로 결정했다.굿캠퍼스는 서울도시가스가 50억 원을 출자해 만든 외국어학원이다. 2010년 매출액 14억 영업이익 10억 내기도 했지만, 2011년 매출액 23억 원에 영업손실 8억 원을 기록했다. 2012년에는 13억 원의 매출을 기록했지만 여전히 6억 원의 적자를 냈다.굿캠퍼스가 청산을 하면서 서울도시가스는 그동안 투입했던 자금을 한 푼도 회수하지 못하게 되었다. 도시가스공급업을 하는 회사가 뜬금없이 외국어학원사업을 하겠다는 발상 자체에 우려가 제기되었지만 밀어 부쳤다가 손실만 낸 것이다. 막내인 김영훈 회장이 이끌고 있는 대성그룹도 새로운 사업에서 좋은 성과를 내지 못하고 있다. 호주와 뉴질랜드에서 펼치고 있는 농업개발사업, 몽골에서 펼치고 있는 신재생에너지 사업도 소리만 요란했지 실속은 없다.기타 국가에서 벌이고 있는 해외사업도 ODA자금에 기대고 있어 미래가 밝지 않다. 김영훈 회장은 화석연료에 의존하는 에너지사업이 한계에 도달했기 때문에 문화, 콘텐츠, 교육 등으로 사업을 확장해야 한다고 주장하지만 신규사업에서 이익을 내지 못하고 있다. IT와 콘텐츠가 복합적으로 작용하는 인터넷 사이트인 코리아닷컴도 2006년 인수한 이후 적자의 늪에서 벗어나지 못하고 있다. 누적적자로 인해 자본금은 전액 잠식되었다.현재 20만 명 정도의 사용자가 있다고 주장하지만, 이미 포털사이트 시장은 네이버와 다음으로 압축되었다. 온라인 사업의 속성상 쏠림 현상이 두드러지기 때문에 1, 2위 업체를 제외하고는 모두 망하게 되어 있다.SK그룹이 SK텔레콤을 지원사격을 받아 유지했던 국내 3위 업체였던 네이트도 사업이 더욱 위축되고 있는데, 유명무실해진 코리아닷컴이 시장지배적 사업자로 부활될 가능성은 없다. 회장이 하고 싶어하는 사업이라는 이유로 회생이 불가능한 사업을 유지해서는 안된다. ◇ 에너지 트릴레마를 어떻게 극복할 지 고민할 때에너지 산업이 직면해 있는 3가지 어려움은 ‘에너지 불균형, 미래에너지 쟁탈전, 환경오염’인데, 이를 에너지 트릴레마(energy trilemma)라고 한다. 트릴레마(trilemma)는 세 가지 옵션 중 각각을 받아들이기 어렵거나 선택하기 어려운 상황을 말한다. 먼저 에너지 불균형은 에너지가 풍부한 나라와 부족한 나라와의 격차가 더욱 벌어지는 현상을 말한다. 2013년 기준으로 최소한의 생활에 필요한 전기를 공급받지 못하는 인구가 13억 명에 달한다. 산유국이 몰려 있는 중동 국가들은 전기가 넘쳐나 밤에도 대낮처럼 불을 밝히고 있지만, 아프리카, 남아메리카의 많은 국가는 전력난으로 제한송전을 하고 있는 실정이다. 다음으로 미래에너지쟁탈전도 가속화되고 있는데, 신재생에너지, 셰일가스, 샌드오일, 심해유전 등이 대표적이다.신재생에너지는 태양열, 지열, 풍력, 조력 등으로 다양하지만 상업성을 확보한 에너지가 없다는 점이 걸림돌이다. 아직 신재생에너지를 활용한 전기생산에 너무 많은 돈이 들고, 석유와 가스 등 전통적인 화석연료의 가격이 저렴하기 때문에 신재생에너지가 설 자리가 없다.지난 몇 년 동안 온난화를 무기로 한 탄소배출권, 정부의 보조금 등으로 신재생에너지 산업이 가느다란 생명을 이어왔지만 더 이상 버티지 못하고 무너지고 있다. 셰일가스도 엄청난 매장량에도 불구하고, 채굴방법과 경제성 때문에 개발이 제한적으로 이뤄지고 있다. 매장량이 풍부한 유럽의 경우 인구밀집지역 인근에 매장되어 있고 수압파쇄법으로 인한 지하수오염, 지층붕괴 등의 가능성 때문에 지역주민과 정부가 반대하고 있다.중국은 셰일가스가 대부분 3000미터 이하에 매장되어 있어 채굴 기술력도 부족하고, 경제성도 낮아 개발하지도 못하고 있다. 샌드오일의 경우에도 유가가 120달러를 넘어야 경제성이 있는데, 현재 100달러에서 등락을 거듭하고 당분간 개발하기는 어려울 것으로 보인다. 지열, 풍력, 조력 등도 아직 걸음마 단계로 상용화까지는 오랜 시간이 더 필요할 것으로 판단된다. 그나마 활발하게 기술개발이 일어나고 있는 분야가 풍력발전이다.독일, 네델란드, 영국 등지에서 풍력발전소가 많이 설치되고 있지만 풍광을 해친다거나 야생조류에 위협적이라는 이유로 환경단체의 반발도 거세지고 있다. 풍력발전은 규모에 비해 발전량도 미미하고, 고장이 잦아 효율성도 낮다는 단점이 있다. 국내에서도 제주도와 강원도 일부 지역에서 시험적으로 운용하고 있지만, 구경거리에 지나지 않는다. 마지막으로 환경오염은 원자력발전, 화력발전, 화석연료사용 등을 불문하고 심각한 실정이다. 원자력발전은 1986년 소련의 우크라이나 지방에서 체르노빌폭발사고에서 출발해 2011년 일어난 일본의 후쿠시마원전사고까지 크고 작은 사고가 많았다. 체르노빌폭발사고는 30여 년이 지난 아직도 수습되지 않고 있다.후쿠시마원전사고는 세계 최고의 기술력을 보유하고, 완벽한 관리능력을 자랑하던 일본에서 발생했다는 것이 놀라웠고, 3년이 다 되어가는 현 시점까지 제대로 된 조치를 취하지 못하고 있어 더욱 충격적이다. 인근 지하수와 바다를 오염시켜 수산물 공포를 불러 일으키고, 주변지역을 방사능으로 뒤덮어 농산물 원산지 확인 전쟁을 초래한다. 화력발전도 막대한 이산화탄소를 발생시키고, 화석연료의 사용도 배기가스로 인한 대기오염을 심화시킨다. 최근 한국까지 확산되면서 국제분쟁을 초래하고 있는 미세먼지도 차량에 의한 것이라기보다는 석탄연료에 의한 것이다.중국은 천연가스사용을 크게 늘리고 있지만 아직 석탄이 주요 난방연료이다. 중국 전역이 본격적으로 난방을 시작한 11월 중순부터 미세먼지가 악화된 것도 차량이 아니라 난방이 주요인이라는 것을 입증한다.환경은 한번 오염되면 완전한 치유가 불가능하고, 1차, 2차 피해는 상상을 초월할 정도로 커진다. 중국도 미세먼지로 인해 1차 피해가 교통혼잡을 초래하고, 호흡기 환자를 늘리는 수준에 그치지만, 인간과 동물, 나무에 어떤 2차 피해가 발생할지 예측하기 어렵다. 에너지트릴레마는 한국정부조차도 쉽게 해결할 수 없는 어려운 문제이지만, 대성이 에너지기업으로 발전하고자 한다면 다른 그룹과 달리 고민을 심각하게 할 필요성이 높다. 이 문제를 해결할 경우 에너지 전문그룹으로 도약할 수 있지만, 해결방안을 찾지 못한다면 단순한 도시가스공급업체로 남게 될 것이다.특히 대성그룹의 김영훈 회장이 주력하고 있는 신재생에너지사업도 미래에너지 쟁탈전 차원에서 접근할 필요가 있다. 현재와 같은 접근방식이나 솔라윈시스템으로 대성그룹이 태양광발전에서 글로벌 경쟁력을 확보하는 것은 불가능하다.오히려 종합적인 차원에서 에너지문제를 해결하려는 자세를 가진다면 모든 에너지기업이 고민하는 문제에 대한 해결책을 찾을 수도 있을 것이라 판단된다.- 계속 - 

‘대기만성’이라는 사자성어에서 사명을 따온 대성그룹(이하 대성)은 한국에 에너지 산업의 산 증인이지만 창업주인 김수근 회장이 사망한 이후 그룹은 세 부문으로 구분되어 독자경영형태를 유지하고 있다. 큰 아들 김영대가 대성합동지주, 둘째 아들 김영민이 SCG그룹, 셋째 아들 김영훈이 대성홀딩스 등의 회장을 맡고 있다.계열과 재무는 분리되었지만 교차 지분을 해소하지 못해 상법상으론 단일군으로 분류되지만, 인사교류나 업무협력은 하지 않는다. 서로 협력을 하지 않고, 동일 명칭을 공유하지는 않지만 단일 기업군으로 볼 수 있어 대성의 기업문화를 분석하는데 전부 포함했다.◇ 헐벗은 산림을 보호하기 위해 시작한 연탄사업김수근 회장이 연탄사업을 시작한 1947년은 해방 이후 사회적 혼란이 가중되던 시기이다. 당시 난방이나 취사용으로 나무를 사용하면서 전국의 산림은 황폐화되었다.김수근 회장은 헐벗은 산림을 보호하기 위해서 연탄사업을 시작했다고 한다. 다른 그룹의 창업자와 마찬가지로 국가와 사회에 대한 기업의 책임의식의 발로가 창업을 하게 된 계기를 제공한 것이다. 대성의 시작에도 사업보국(事業報國)의 정신이 살아 숨쉬고 있는 것이다.실제 연탄이 보급되기 시작하면서 한국 산들은 무분별한 벌채에서 벗어날 수 있었다. 산림녹화사업도 난방재료를 나무에서 연탄으로 바꿨기 때문에 가능했다고 볼 수 있다. 1950년대 6∙25전쟁과 전후 복구과정, 1960년대 경제개발 5개년 계획을 추진하면서 도시화가 급격하게 진전되면서 석탄과 연탄산업은 비약적인 발전을 거듭하게 된다. 정부도 산림자원보호를 위해 연탄사용을 적극적으로 장려했고, 석탄산업을 국가의 기간산업으로 자리매김했다.이러한 사회적 환경변화에 따라 대성은 1970년대 초반에 국내 10대 재벌에 포함될 정도로 성장가도를 달렸지만 연탄이 석유와 천연가스에게 자리를 내 주면서 어려움을 겪게 된다. 연탄산업이 사양길에 접어들었지만 변신을 하지 못하면서 사세가 위축되었다. 아직도 도심의 일부 낙후된 지역과 달동네에는 연탄을 사용하는 주민들이 있지만 난방연료로서의 지위를 잃은 지는 오래되었다.1990년대 들어 서면서 국민소득이 증가하고, 편리함을 추구하는 사람들이 늘어나면서 난방용 연탄은 가스와 석유 등으로 대체되었다. 특히 대도시를 중심으로 도시가스의 공급이 활발해지면서 석유마저 난방용 연료에서 밀려나고 있다. 늦었지만 정신을 차린 대성은 과감하게 도시가스 사업에 진출하면서 재도약의 계기를 만들었다. 도시가스사업은 SK그룹, GS그룹, 삼천리그룹 등 에너지 관련 기업들의 각축장이 되었으며 SK그룹과 GS그룹이 시장의 대부분을 장악하고 있다. 이들 기업의 틈바구니 속에서 대성도 서울과 대구경북지역을 중심으로 사업의 기반을 구축했다.대부분의 도시지역은 도시가스를 사용하고 있으며, 인프라구축 등의 어려움을 겪으면서 성장이 정체되어 있다. 도시가스사업은 대규모 인프라 투자만 가능하면 쉽게 돈을 벌 수 있는 사업이다. 현재 대성의 3형제가 영위하고 있는 사업도 전부 도시가스사업에 연관되어 있다. 김수근 회장이 산림자원을 보호하기 위해 시작한 연탄사업이 에너지전문 기업 대성을 만들었다고 볼 수 있다.기업경영이든 나라경영이든 가장 우선적이고 중요한 것은 명분이다. 사회적으로 떳떳한 일을 해야 동지를 모을 수 있고, 사회적으로 응원을 받을 수 있다. 국내 대기업의 창업자 대부분은 사업 초기에 이 명분을 중시했다.김수근 회장이 사업을 시작한 1940년대 말도 국가적으로 매우 어려웠던 시기다. 기업가가 사회를 위해, 국가를 위해 기여를 해야 한다는 생각이 사업보국의 정신이었다. 당시 수 많은 영세 연탄업체들이 있었지만 대부분 망했다. 대성이 성공할 수 있었던 것은 하찮게 보였던 연탄제조와 판매사업도 사업보국의 일념으로 했기 때문에 성공했다고 볼 수 있다. ◇ 한 우물을 파고, 번 만큼 투자하라는 창업자의 정신은 사라져김수근 회장은 한 우물 경영을 강조해 남들이 한다고 따라 하지 말고 하나라도 제대로 하자는 경영철학을 갖고 있었다. 그리고 그는 번 만큼만 투자한다는 원칙을 지켜 차입경영도 터부시했다고 한다.창업자는 이 원칙을 바탕으로 다른 대기업 창업주들이 문어발 사업확장을 일삼을 때 곁눈질 하지 않고 에너지에만 집중했고, 차입을 하지 않기 위해 노력했다. 하지만 2001년 아들들이 회사를 물려 받은 이후 이 원칙이 사라지고 있다는 평가를 받는다. 2001년 대성은 대성그룹, 대성산업, 서울도시가스 등 3개의 계열군으로 분리되었다. 현재는 대성합동지주, 대성그룹, 서울도시가스그룹 등으로 분리되어 운영된다.3형제가 하나씩 분리했지만, 개별 그룹들은 석유, 태양열, 풍력 등 신재생에너지, 건설, 바이오가스 등 환경에너지, IT, 교육, 금융, 교육, 미디어 등으로 사업을 무분별하게 확장하고 있다.2012년 말 현재 대성은 자산으로 평가하면 재계서열 50위 권에 불과하지만 계열사 수로는 1위를 달리고 있다. 대성은 지역별 사업자가 별도의 법인으로 되어 있기 때문에 계열사가 많은 것처럼 보인다고 말을 하지만, 전문가들은 3형제가 자존심싸움으로 외형상 덩치를 키우기 위해 계열사를 무분별하게 늘리고 있다고 주장한다.대성의 무차입 원칙도 자식대로 넘어 오면서 사라졌다. 특히 큰아들인 김영대 회장이 이끌고 있는 대성합동지주는 핵심계열사인 대성산업이 주택사업과 유통사업을 벌이면서 과도하게 차입을 했다는 지적을 받는다.2008년 금융위기로 부동산시장이 침체기에 접어들었지만, 신도림역 인근의 디큐브씨티개발을 밀어 부쳤고, 2003년부터 진행하던 경기 용인경전철 가갈역 일대 역세권 개발사업도 지지부진하면서 위기를 초래했다. 2000년 들어 도시 재개발사업에도 과감하게 진출했지만 자리를 잡지 못했다. 신성장동력으로 추진하고 있는 유통사업도 과연 대성산업이 롯데그룹, 신세계그룹, 현대백화점그룹 등 국내 전문 유통 대기업과 경쟁에서 살아남을 수 있는지 의문이다. 유통을 전문으로 하던 애경그룹, 미도파그룹 등 중견 그룹들도 고전을 면치 못하고 있어, 대성이 유통산업에 진입하기는 쉽지 않다.유통이 미래성장산업인 것은 틀림이 없지만, 대성의 기업문화가 유통산업에 적합한지를 먼저 따져봐야 한다. 한 우물을 파고, 차입을 하지 말라는 경영철학을 지키지 않은 대가는 경영난으로 이어지고 있다. 대성합동지주의 경우 팔 수 있는 것은 다 팔고 있지만, 막대한 차입금을 갚지 못해 그룹 전체가 유동성 위기로 몰렸지만 해결될 기미가 없다.연탄제조와 도시가스사업을 하던 대성이 부동산 개발과 같은 건설업과 유통업에 진입한 것 자체가 문제가 있다고 보는 전문가가 많다. 3형제 중 가장 활발한 경영활동을 하고 있는 3남 김영훈 회장이 이끄는 대성그룹도 교육사업, 미디어사업, 인터넷 사업 등 에너지와 무관한 사업을 펼치고 있지만 성과는 미미하다.서울도시가스그룹도 IT사업 등을 벌이고 있지만 성공했다는 소리를 듣지는 못하고 있다. ◇ 재산분할과 명칭 사용문제로 다퉜지만 서로 상처만 남겨김수근 회장은 아들들에게 재산을 공평하게 분배하면서 서로 경영공조체제를 유지하도록 당부했다고 한다. 하지만 관련 계열사들이 보유하고 있는 지분을 정리하는 과정에서 주식가치 평가방식에서 의견이 충돌하면서 주주총회에서 대결하고, 법정다툼으로 번졌다.장남인 김영대 회장이 물려 받은 대성산업이 보유하고 있는 서울도시가스와 대구도시가스의 지분을 평가하면서 경영권 프리미엄을 요구한 것이 문제의 출발점이다. 결국 적정한 수준에서 합의가 되었지만 형제간의 불신과 반목은 대성이라는 명칭의 누가 사용하느냐로 이어졌다. 서울도시가스는 대성이라는 브랜드에 연연하지 않고 서울도시가스라는 이름을 사용하면서 명칭싸움에 끼어들지 않았지만, 장남과 3남은 한치의 양보도 없이 대치했다. 결국 법정분쟁으로 이어져 3남이 대성그룹이라는 명칭을 먼저 사용했기 때문에 우선권을 획득했다.대성의 적자로 인식되던 대성산업을 가진 장남은 대성그룹이라는 명칭을 사용할 수 없어 대성합동지주라는 이름을 사용하게 되었다. 또한 장남이 대성그룹 회장이라는 명칭을 사용하자 3남이 누가 그룹 회장 명칭을 사용할 것인지는 합의하지 않았다며 반발했다. 국내 대기업들이 창업주에서 2세로 넘어가면서 재산다툼이 벌어지지 않는 기업이 거의 없지만 대성처럼 치열하게 싸운 기업도 많지 않다.물론 형제애를 강조하고 형제가 순번제로 회장을 맡았던 두산그룹의 경우 재산싸움이 형사고발로 이어져 전∙현직 그룹총수인 형제가 나란히 구속되는 불운을 겪기도 했지만 대성처럼 회장명칭으로 싸우지는 않았다. 3남이 장남의 권위나 정통성을 인정하지 않고 있는 것이다. 현재로선 3남인 김영훈 회장의 경영성과가 장남인 김영대 회장보다 좋은 것도 명칭을 쉽게 포기하지 못하는 요인이 되고 있다.이들 형제는 재산분할 싸움과 명칭싸움으로 서로 감정이 상해서 쉽게 화해하기는 어려울 것으로 보인다. 이제 2세에서 3세로 경영권이 넘어가고 있어 수면 아래로 내려가 있는 그룹분할과 지분정리로 분쟁이 재연될 가능성이 높아지고 있다.창업자의 당부처럼 대성산업과 서울도시가스, 대구도시가스 등은 업무의 연계가 높고, 협력할 경우 시너지가 날 수 있어 협력이 절실하다. 그리고 이 시장은 SK그룹, GS그룹 등 대기업이 막강한 자본력과 영업력으로 시장확장을 주도하고 있어 중소 사업자에 불과한 대성이 형제간의 싸움으로 체력을 낭비해서는 안된다.- 계속 - 

대성은 창업자의 사망 이후 세 부문으로 나눠져 어떤 기업이 정통성을 가졌는지 평가하기 어렵고, 2세 경영이 본격화된 이후 대성의 비전이 무엇인지 파악할 수가 없다. 헐벗은 산림을 보호하기 위해 연탄사업을 시작했다는 김수근 회장은 에너지사업에서의 명확한 사업목표를 갖고 있었지만, 자식들이 원칙 없는 사업다각화를 추진하면서 비전이 사라지고 있다는 평가를 받는다.대성의 기업문화를 진단하기 위해 국가정보전략연구소가 개발한 SWEAT Model의 첫 번째 DNA인 비전(Vision)을 목표(goal)와 책임(responsibility) 측면에서 평가해 보자.◇ 프로보노의 경영철학으로 책임경영을 중시대성은 3개의 그룹군으로 나눠졌지만 대성의 경영철학은 ‘프로보노(Pro Bono)’로 표현될 수 있다, 프로보노는 공익을 위한다는 라틴어이다. 이는 창업자의 철학인 기업이 이익을 남기지 못하면 사회에 죄를 짓는 것이고, 국민으로부터 사랑을 받지 못하더라도 지탄을 받는 기업이 되어서는 안된다는 인식과 궤를 같이 한다.경영이념은 ‘새로운 변화의 시대에 새로운 창조를 위한 변화와 도전’이다. 이를 달성하기 위해 과학발전과 신기술 개발의 선두에 서서 인화와 인재육성의 바탕 위에 공정하고 합리적인 기업경영을 통해 고객, 주주, 사원 전체의 복지를 구현하며 전문성, 공익성과 수익성에 있어서 세계적인 초일류 우량기업으로서 우리에게 주어진 기업의 사회적 책임을 완수한다.대성은 1993년 CEO의 경영철학과 의지를 구체화해 책임경영의 종류로 경제적 책임경영, 사회적 책임경영, 국제적 책임경영으로 구분하고 개별 실천방침을 정했다.경제적 책임경영은 수익성 있는 사업의 다양한 전개, 고객의 니즈를 충족하는 제품 및 기술개발, 기업의 경제적 효율성 강화, 주주 권익을 위한 기업가치 향상 등을 실천한다.사회적 책임경영은 사회구성원의 행복을 위한 역량 집중, 조직 내 직원의 팀웍과 협조의 환경제공, 투명경영으로 대외 신인도 확립, 환경 친화적 사업구축으로 환경개선 등으로 구현한다.국제적 책임경영은 기업 환경의 세계화에 대한 적극대응, 국가간 경제협력 신뢰구축, 국제적 전문 인력의 양성으로 달성한다. 대성이 경영철학과 책임경영을 강조하고 있지만 일반론만 있을 뿐이고 구체적으로 어떻게 해 나가겠다는 것인지, 어떤 목표를 갖고 있는지는 파악하기 어렵다.김수근 회장은 대성이라는 사명을 지으면서 무리하지 않고 천천히 정도를 걸어가면서 성장하겠다는 의미를 담았다고 한다. 하지만 2세 경영으로 오면서 창업자가 강조한 자신의 체형에 맞는 사업을 추진하지도 않고, 천천히 가기보다는 서두르고 있다는 평가를 받는다. 기업이 차입을 통해 무리하게 사업을 벌이다 실패하면 사회적으로 엄청난 부담을 떠 안기는 것이다. 현재 대성합동지주의 경우 무리한 차입경영으로 유동성 위기를 경험하고 있다. 그룹 차원에서 자산매각을 통해 자구노력을 하고 있지만 정상적인 방법으로 해결하기는 어려울 것으로 전망된다. 급기야 대성산업이 2012년 12월 한국정책금융공사로부터 4000억 원에 달하는 지급보증을 받아 정치적 특혜 논란을 자초하기도 했다.창업주가 정치권과 거리를 두면서 보복성 세무조사까지 감내하면서 이룬 정치권과 거리 두기가 퇴색했다는 비판을 받고 있다. 기업의 사회적 책임은 말로써 하는 것이 아니라 행동으로 보여줘야 하는 것이다. ◇ 에너지를 넘어 성장동력 다각화를 추진하면서 위기 초래 대성의 2세들이 그룹을 물려 받은 이후 가장 강조한 것은 에너지 외의 성장동력 다각화이다.현재까지 경영성과를 보면 대성합동지주그룹, 대성그룹, 서울도시가스그룹(SCG) 등 어떤 그룹도 성장동력 다각화 목표를 달성하지 못했다고 볼 수 있다. 오히려 무리하게 추진한 성장동력 확보시도가 그룹의 성장잠재력을 훼손하고 있다.일반적으로 2세들은 사업을 물려 받으면 창업주의 사업을 온전하게 보전하려는 노력보다는 자신의 역량을 보여주기 위해 무리하게 신사업을 펼치는 경향이 있다. 대성의 2세들도 똑 같은 전철을 밟고 있다.장남 김영대 회장의 대성합동지주는 가스설비제조, 보일러제조유통, 주유소와 충전소를 운영하는 대성산업을 주력으로 갖고 있었지만, 주택건설과 택지개발이라는 건설업에 뛰어들고, 유통업까지 하는 것은 애초부터 무리였다.대성산업은 2000년부터 아파트 재건축 사업을 위해 아파트 브랜드인 ‘유니드(YOU NEED)’와 주상복합아파트 브랜드인 ‘스카이렉스(SKY REX)’를 만들었지만 존재감은 거의 없다.디큐브씨티의 경우도 무리한 투자로 그룹 전체를 유동성 위기로 내 몰았다. 유통업을 새로운 성장동력으로 삼은 것도 목표를 잘못 설정한 것이다.대성그룹도 대구도시가스를 주력사업을 하고 있으면서 인터넷포탈사이트, 태양광과 태양열 발전사업을 무리하게 벌이고 있다는 지적을 받는다.신재생에너지 사업을 국내외에서 추진하고 있지만, 대성그룹이 보유한 핵심경쟁력이 무엇인지 알 수가 없다. 그룹 차원에서 코이카(KOICA)가 추진하는 ODA개발사업을 하고 있지만, 김영훈 회장이 지적했듯이 신재생에너지 사업의 복병은 정부의 지원이다.정부의 지원 없이 자생적으로 경제성을 확보할 수 있는 신재생에너지는 현재 존재하지 않기 때문에 대성그룹의 신재생에너지 사업도 정부지원이라는 산소호흡기에 의존하는 중병환자에 불과하다고 볼 수 있다. 서울도시가스그룹도 대성에서 분리된 이후 IT, 소재, 인프라 영역에서 신성장동력을 찾고 있다. 친환경 농업, 수처리, 교육 등도 새로운 영역으로 추가했다. 최근에는 유전탐사와 개발과 식량자원화를 대비해 농업분야를 개척하려는 목표도 세웠다고 발표했다.한국가스공사가 도입한 가스를 받아서 가정에 공급하는 소극적인 중간판매상으로서는 사업확장의 한계가 있어 석유탐사와 개발과 같은 원대한 꿈을 꾸는 것은 당연하다. 문제는 실현가능성이 있느냐 여부다.지난 MB정부 5년 동안 정부의 막강한 지원을 등에 업은 한국가스공사, 한국석유공사 등의 공기업이 자원개발에 투입한 수십 조원을 날렸다는 것은 자원탐사와 개발이 쉽지 않다는 것을 입증한다. 기업이 원대한 꿈을 달성하기 위해 비전을 설정해야 하는데, 대성이 에너지기업이라는 목표를 넘어서기 위한 시도는 좋았지만, 기존의 사업과 연관성이 낮은 목표를 설정하면서 위기를 초래했다고 볼 수 있다. 그리고 2세들이 형제간의 갈등으로 인한 경쟁심과 창업주의 성과를 뛰어 넘겠다는 과욕으로 신사업을 잘못 펼치고 있다.신사업은 새로운 사업만을 의미하는 것이 아니라 기존 사업을 개선하는 것까지 포함한다. 전통적 에너지사업이 화석연료에 기반을 두고 있어 성장에 제한이 있어 건설과 유통을 하고, 아직 신사업의 무덤이라고 불리는 신재생에너지사업에 무리하게 투자한다고 말하는 것은 이해하기 어렵다.글로벌 에너지기업들은 아직도 화석연료인 석유와 가스, 석탄개발로 지속성장을 하고 있으며 이들 기업의 미래가 대성보다 더 밝다. ◇ 창업자의 사회가치 존중도 2세로 넘어오면서 사라져창업주인 김수근 회장은 사옥을 살 돈이 있으면 그 돈으로 공장 등 각종 시설을 갖추는데 투자한다는 원칙을 갖고 있었다고 한다. 국내 대기업들이 본업보다는 부동산 투자로 돈을 버는데 공을 들인 것과는 차이가 있다.어떤 대기업의 회장은 한국에서 사업의 본질은 제품을 개발해 판매하는 것이 아니라 미개발지를 매입해 개발을 하면 토지가격상승으로 막대한 이익을 얻는데 있다고 주장했으며, 자신의 경영기법을 언론 인터뷰에서 자랑했다. 망국병인 부동산 투기를 근절하기 위해 앞장서야 하는 대기업들이 이를 조장하는 경우가 많다.창업자의 정신은 2세로 넘어 오면서 변질된다. 대성산업도 디큐브시티를 개발해 막대한 시세차익을 거두려는 욕심을 부리지 않았다면 현재와 같은 어려움을 겪지 않았을 것이다.창업자는 본업이 아니라는 이유로 사옥조차 마련하지 않았지만, 2세는 공장부지를 다른 용도로 개발해 돈을 벌려다 오히려 화를 자초했다.김수근 회장은 문경탄광이 위치한 산도 개발을 하라는 주위의 권고를 물려쳤다. 산림을 보호하기 위해 연탄사업을 했는데, 산림을 훼손하면서 개발하는 것은 내 철학과 맞지 않다고 거절했다는 것이다. 대기업 창업자들은 기업을 세워 돈을 벌려는 목표도 갖고 있었지만, 최소한 지켜야 할 가이드라인, 즉 사회가치를 존중하기 위해서 노력했다. 사회가치를 지키는 것은 단순히 연말에 불우이웃돕기 성금을 내는데 그치지 않는다.2013년 국정감사에서 도시가스사업자들의 가스요금산정체계의 허점을 노리고 부당하게 회계처리를 한 것이 적발되었다. 도시가스 요금을 산정할 때 영업비와 영업외 비용 등을 기반으로 하지만 접대비와 사업과 관련이 없는 기부금까지 공급비용에 포함시켜 비난을 받았다. 지난 5년 동안 전국 41개 도시가스 공급회사들이 접대비와 기부금 617억 원을 비용에 포함시켰다는 것이다. 서울도시가스도 민간연구소 회비를 기부금으로 처리했다는 지적을 받았다. 법적으로 문제가 없다고 하지만 접대비나 기업이 공익성을 확보하기 위한 목적이 아닌 단체에 기부하는 돈까지 소비자에게 전가시키는 것은 문제가 있다.사회적 책임은 법으로 규제하는 것이 아니라 기업 스스로 엄격한 자기윤리규정을 준수하는 방법으로 이행해야 한다. 윤리경영을 하는 기업은 법의 허점을 영리하게 이용하지 않는다.- 계속 -

가난했던 시절 추운 겨울을 따뜻하게 보낼 수 있도록 도와준 가장 큰 조력자는 시커먼 연탄이었다. 지금은 도심의 변두리나 달동네에서만 난방용으로 사용되는 연탄이지만, 과거에는 부자도, 가난한 사람도 모두 연탄으로 겨울철 난방을 했다. 가난한 서민은 겨울을 나기 위해 수 백장의 연탄을 집안에 들여 놓은 것만으로도 마음만은 부자가 될 수 있었다.지금은 연탄이 연말연시 연례행사에 벌이는 전시성 불우이웃돕기행사 소품으로 전락했지만 40대 중∙후반만 되어도 연탄에 얽힌 사연 하나씩은 갖고 있다. 오랫동안 연탄을 보급해 전국민과 애환을 같이 했던 대성이 산업의 변화를 읽지 못하고 우왕좌왕하는 것을 보면서 안타까움이 먼저 들었다.◇ 형제가 화해하고 사업의 방향 정립부터 시작해야대성은 연탄사업이 부진해지자 도시가스사업으로 재빠르게 변신했다고 주장하지만 국내 도시가스사업은 SK그룹, GS그룹 등과 같은 대기업이 장악하고 있다.대성과 같이 연탄제조업을 하던 삼천리그룹도 일부 지역에서 도시가스사업을 영위하고 있지만 연탄시대에 국내 난방시장 전체를 호령한 것과 비교하면 조족지혈(鳥足之血)에 불과하다. 대기업들이 시장에 뛰어들기 전에 도시가스사업에만 전력을 기울였다면 대성과 삼천리그룹이 시장영향력을 유지할 수 있었다고 본다. 한국의 경영자들은 신사업이라고 하면 무조건 기존사업과 완전히 달라야 한다고 생각한다. 창업자가 아니고 2세나 3세인 경우 자신이 부모에게 물려 받은 사업은 구태의연하기 때문에 뭔가 새로운 사업을 벌여 자신의 능력을 입증해야 한다는 강박관념에 사로잡혀 있다.기존 사업은 가만히 둬도 잘 굴러갈 것이라고 생각해 자신이 벌인 사업, 즉 돈도 되지 않는 사업에만 관심을 쏟다가 물려 받은 사업마저 망하게 하는 경우가 종종 발생한다. 대성의 경우에도 3형제가 재산을 분할하는 과정에서 다툼이 발생했고, 개별 사업군을 갖고 분가한 형제들이 자존심 싸움을 벌인다고 무모하게 계열사를 확장한 것으로 보인다. 가능하다면 이제 3형제가 화해를 해 무분별하게 확장한 중복사업이나 가스와 연관성이 낮은 사업은 정리해야 한다. 대성합동지주의 경우에도 건설과 유통부문을 정리하지 않으면 그룹 전체가 궁지에서 헤어나오지 못할 가능성이 높다.단순한 가스배관공사를 하던 경험으로 아파트와 상가개발에 성공할 수 없다. 건설업에 경험을 쌓은 전문가를 영입하면 쉽게 할 수 있다고 판단했겠지만, 한국에서 아파트와 상가건설사업은 이미 사양길에 접어 들었다.유통도 롯데그룹, 신세계그룹, GS그룹, 현대백화점그룹 등이 버티고 있어 대성합동지주의 자금력과 조직력으로 경쟁력을 확보하기는 어렵다. 대성그룹이 추진하고 있는 신재생에너지 사업도 삼성그룹의 주요 계열사, 웅진그룹, 한화그룹 등 많은 그룹들이 뛰어들었지만 두드러진 성과를 내지 못하고 있는 영역이다. 대구경북지역에 도시가스를 공급하는 경험과 역량으로 태양광발전사업에서 우위를 점한다고 생각한 것 자체가 억지다.대성그룹이 태양광 발전사업의 핵심인 태양광패널이나 전지를 생산하는 것도 아니고, 단순 설치 사업자에 불과하기 때문에 더욱 해서는 안되는 사업이다. 김영대 회장이 의욕적으로 추진하고 있지만 성과가 미미해 내부적으로 고민이 깊겠지만 과감하게 정리할 필요가 있다. 서울도시가스그룹도 서울 일부 지역에 도시가스를 공급하는 기업이 영어교육사업을 하겠다고 뛰어든 것 자체가 무모한 결정이었다. 단돈 수십 억 원을 투자해 신성장동력을 확보하겠다고 강조했지만 결국 망했다. 영어교육사업이 외국인 선생 몇 명 고용해서 땅 짚고 헤엄치기 식으로 돈을 벌 수 있는 사업이기는 하지만 교육경험이 일천한 서울도시가스그룹이 할 만한 사업은 아니었다.최근에도 가스요금고지서를 활용한 사업을 하겠다는 의지를 보이고 있는데, 시도는 좋지만 돈을 벌 수 있는 아이템이 되기는 어렵다. 서울도시가스그룹도 본업에 충실하면서 가스와 연관된 사업으로만 확장하는 것이 좋다. 대성은 대기업이 장악한 도시가스 공급사업에서 시장확대에 어려움을 겪게 되자 건설, 유통, 교육, 신재생에너지로 확장했지만 아직까지 새로운 성장동력을 찾지 못했다. 경쟁력 확보가 어려운 유통, 교육, 신재생에너지 등으로 사업영역을 확장하기 보다는 도시가스공급, 산업가스공급, 충전소사업 등 가스관련 사업에 집중하는 것이 더 유리하다.대성산업가스도 사업성이 높고, 차량용과 LPG용 가스충전소 사업도 교육이나 유통보다 대성의 기업문화에 적합하다. 미래산업이라고 해도 대성의 기업문화와 맞지 않으면 성공할 수 없다는 사실을 잊지 않아야 한다. ◇ 정치는 불가근불가원이라는 사실도 잊지 않아야한국의 재벌역사는 정치권과 유착관계를 떼고 생각하기 어렵다. 해방이 되면서 일제가 수 많은 백성들의 재산을 수탈해 쌓은 후 버리고 도망간 식산재산의 불하가 재벌역사의 시작이었고, 6∙25동란을 거치면서 보급물자의 배분, 개발독재시대에는 정치적 특혜가 성장의 발판이 되었다.막대한 정치적 특혜를 받았지만 망한 기업도 있고, 적절하게 잘 조절해 여전히 막강한 영향력을 유지하고 있는 기업도 있다. 정치권과 반목을 해 망한 대기업도 많다. 한국의 기업가에게 정치는 불가근불가원(不可近不可遠)으로 가까이 해서도 안되고, 그렇다고 멀리해서도 안된다. 기업이 정치와 유착관계를 유지할 경우 소위 말하는 100년 기업이 되기는 어렵다. 기업은 정치적 특혜가 아니라 소비자를 유인하고 유지할 수 있는 본원적 경쟁력에 의해서만 생명력을 지속시킬 수 있기 때문이다.정치권으로부터 특혜를 받는 기업이 기술개발에 매진할 필요도 없고, 소비자를 먼저 생각할 이유도 없다. 정치적 특혜로 단기간에 엄청나게 덩치를 키우고, 돈을 번 것처럼 보였던 기업들 대부분 망했다.한국도 경제규모가 커지면서 정부부문이 민간부문보다 작아서 시장경제에 미치는 영향력이 줄어들었다. 정치적 특혜를 받아도 기업을 키우거나 유지시키기는 쉽지 않게 된 것이다.  2012년 12월 대통령 선거가 한참 진행되던 때에 대성이 정치적 논란에 중심에 섰다. 대성합동지주의 핵심 계열사인 대성산업이 한국정책금융공사로부터 4000억 원에 달하는 대출을 받게 된 것이다.대성산업은 주요 사업도 아닌 디큐브시티개발과 건설업에 뛰어 들었다가 부도위기에 몰렸다. 채권은행조차 자금지원을 꺼렸는데, 한국정책금융공사가 자금지원을 하기로 결정한 것이다.야당에서는 정치적 외압에 의한 결정이라며 강력하게 반발했다. 한국정책금융공사는 중소기업에 대한 자금지원이나 사회기반시설의 확충과 같은 사업에 투자를 할 수 있지, 부동산 개발을 하다 부도위기에 몰린 대기업을 지원한 적도 없고, 해서도 안된다. 어찌 되었건 한국정책금융공사로부터 막대한 자금지원을 받은 대성산업이 다양한 자구노력을 하고 있지만 성과는 신통치 않다. 디큐브시티와 기타 자산의 매각으로 부채규모를 줄이고 있는데, 사업에서 적자를 내고 있기 때문에 큰 의미가 없다.2013년 결산결과가 발표되지 않았지만 적자가 확실하고, 이로써 2011년부터 3년 내리 적자에서 벗어나지 못하고 있다. 2014년의 영업상황이 개선될 것이라고 보기 어렵기 때문에 대성산업이 부채부담을 해소할 가능성도 높지 않다. 대성합동지주의 김영대 회장은 2012년 신년사에서 대성의 창업정신이 봉사, 성실, 진취이며, 창업정신을 실천하는 것이 윤리경영이라고 주장했다.윤리경영의 핵심은 투명한 경영(Transparency), 공개된 경영(Openness), 공정한 경영(Fairness)이라며, 어떤 이익이 따르더라도 윤리경영을 훼손할 수 있다면 선택하지 않는 것이 성공의 지름길이라고 가슴에 새겨야 한다고 말했다. 대성이 성공신화를 만들어가기 위해서도 윤리경영이 중요하며, 모든 임직원이 이를 지켜야 한다고 요구했다. 윤리경영을 강조하면서 급하다고 정치적 특혜 의혹이 강하게 불거질 수 있는 지원을 받는 것은 이해하기 어렵다. 한국정책금융공사의 지원이 정치적 특혜가 아니더라도 분명 정상적인 대출이 아니라는 사실은 바뀌지 않는다.당시 2조원이 넘는 부채를 4000억 원의 지원으로 해결할 수도 없었기 때문에 단기간의 응급처치를 위해 신념을 너무 쉽게 버린 것은 아닌지 안타깝다. 채권은행까지 자금지원을 거부한 상황에서 한국정책금융공사의 지원은 반가웠겠지만 뜨거운 감자를 삼켰다고 볼 수 있다.다시 뱉기는 어렵지만 하루 빨리 한국정책금융공사의 빚을 갚는 것이 정치적 특혜의혹의 눈길을 잠재우는 유일한 방법이다. 기업도 생명을 가진 유기체로 봐야 하기 때문에 생노병사(生老病死)를 피해갈 수 없다. 병이 찾아 오기 전에 미리 예방하고, 병이 들면 좋은 약으로 빨리 치료하는 것이 건강한 삶을 유지하는 지혜다.기업도 마찬가지다. 현재의 위험이 위기로 확대되지 않도록 모니터링을 강화하고, 미래의 위험을 시뮬레이션(simulation)으로 대비하는 위기관리시스템을 구축해 운용해야 한다.위기관리시스템의 핵심은 기업의 내∙외부 정보를 실시간으로 관리해 경영전략에 반영할 수 있는 글로벌경영정보전략(Global Intelligence Management Strategy, GIMS)시스템이다. 대성도 너무 늦기 전에 정보경영의 중요성을 파악해 잘 적용할 수 있기를 바란다.- 끝 -