▲ 우리금융, 금감원, 금융연수원, 은행연합회와 사외이사 역량 강화 위한 업무협약 체결[출처=우리금융그룹]우리금융그룹(회장 임종룡)에 따르면 한국금융연수원 삼청동 본관에서 금융감독원, 한국금융연수원, 은행연합회와 함께 은행권 지배구조 선진화를 위한 업무협약을 맺었다.업무 협약식에는 임종룡 우리금융그룹 회장을 비롯해 이복현 금융감독원장, 이준수 한국금융연수원장, 조용병 은행연합회장 등이 참석했다.이번 업무협약은 신임·재임 사외이사의 원활한 직무수행을 위해 체계적인 교육 및 연수프로그램을 마련하고 사외이사 전문성 함양을 통해 금융회사의 균형감 있고 투명한 지배구조를 확립하기 위한 것이다.본 협약을 통해 사외이사 및 이사회사무국 소속 임직원들이 금융연수원의 사외이사 연수 프로그램에 참여해 사외이사 역량 강화에 나서게 된다.우리금융은 2023년 금융감독원이 마련한 ‘지배구조 모범관행’에 따라 신임 및 재임 사외이사들의 원활한 직무수행을 돕는 다양한 연수프로그램을 만들어 제공하고 있다.사외이사 전원을 대상으로 법률상 의무 연수와 시의성 있는 주제에 대한 연수를 연중 지속적으로 실시한다. 신임 사외이사를 대상으로는 원활한 직무수행을 위한 전입 교육을 선임 전에 완료했다.임종룡 회장은 “금융그룹의 지배구조 선진화 노력과 이를 통한 이사회 본연의 기능 강화는 금융산업의 건전한 성장과 발전, 경쟁력 강화를 위한 핵심과제”라고 강조했다.또한 “이번 다자간 업무협약은 사외이사 전문성 제고와 금융그룹사의 올바른 지배구조를 확립하는데 든든한 디딤돌이 될 것으로 확신하고 사외이사 양성 및 역량 강화를 위해 충실히 지원할 계획이다”고 말했다.

2024년 12월14일 토요일 오후 4시 서울특별시 여의도 국회 앞 도로는 이른바 MZ(밀레니엄+Z) 세대가 점령했다. 국회의원에게 윤석열 대통령의 탄핵을 찬성하라고 압박하기 위함이다.정치에 무관심하다는 평가를 받는 MZ 세대는 응원봉을 들고 K-팝(K-Pop)을 부르며 '탄핵'을 외쳤다. 외국 언론도 4050세대와 다른 행태의 성숙한 시위 문화를 보여준 신세대를 집중 조명했다.자유분방한 사고와 거침없는 행동인 특징인 MZ 세대는 기업에서도 연구의 대상이다. 산업화 시대에 최적화된 국내 기업문화를 거부하고 있기 때문이다. 기업문화의 정의와 기능에 대해 알아보자.◇ 왜 기업문화가 중요한가... 중국·일본의 영향받았지만 한반도 고유문화 창달헤 한민족 유지21세기는 정치나 경제보다 문화가 시대의 흐름을 주도하는 '문화의 시대'라고 말한다. 우리가 자주 사용하는 문화, 조직문화, 기업문화는 무엇인가.먼저 문화는 사전에 따르면 ‘사회구성원에 의해 습득, 공유, 전달되는 행동 양식이나 생활 양식의 과정 및 그 과정에서 이룩하여 낸 물질적·정신적 소득을 통틀어 이르는 말’이다.문화는 한 사회가 공유하고 있는 언어, 풍습, 종교, 학문, 예술, 제도 등을 모두 포함한다. 문화는 한순간에 탄생하는 것이 아니라 특정 사회가 오랫동안 공유하고 실천하면서 형성된 역사적 산물이라고 보는 것이 맞다.1만 년의 인류 역사상 고유의 문화가 없는 민족이 장기간 살아 남은 적이 없다. 영국을 점령한 수많은 이민족 중 앵글로족와 색슨족을 제외한 모두가 멸망한 것도 문화가 없었기 때문이라고 보는 전문가가 많다.중국은 미국보다 수천 년 앞서 원조 '용광로 문화'를 가졌다. 수많은 이민족이 중국 본토를 유린했지만 모두 우수한 한족 문화에 동화돼 자신들의 문화를 헌신짝처럼 버렸다.한족이 중국영토를 지배한 시간보다 외부 이민족인 몽고족, 거란족, 여진족, 만주족 등이 중국을 점령한 기간이 더 길었다. 하지만 이들 민족의 문화가 중국 문화에 미친 영향은 미미하다.2024년 기준 14억의 중국은 56개 민족으로 구성돼 있고 한족이 90퍼센트(%) 이상을 차지한다. 따라서 중국문화가 바로 한족의 문화라고 주장하지만 틀린 말이다.엄밀하게 말하면 중국문화는 수많은 이민족의 문화가 녹아 진화된 형태의 한족문화라 볼 수 있다. 이런 관점에서 보면 근대까지 우리나라 문화도 주변의 중국과 일본의 영향을 받았지만 반도 특유의 문화를 창달했다. ◇ 기업문화는 '기업이 가진 모든 것'... 기업은 인류 역사상 가장 선진화된 집단1970년대 중반 미국의 경영학자들이 기업문화에 관심을 갖게 된 것은 우량기업에는 강한 기업문화가 자리잡고 있다는 인식을 가졌기 때문이다.이후 일본은 1980년대 초반, 한국은 1990년대 중반부터 기업문화에 관심을 갖기 시작했다. 기업문화는 회사의 분위기, 사풍이라는 표현으로 사용되다가 조직문화, 경영문화라는 전문용어로 정착됐다.사회가 아니라 특정 집단이 갖는 문화를 조직문화라고 볼 수 있으며 조직풍토와 동의어로 인식된다. 조직문화는 기업의 조직에 한정된 문화, 경영문화는 기업의 경영도구에 한정된 문화로 각각 보는 시각도 있다.이 글에서는 조직문화, 경영문화 등을 기업문화의 하위개념으로 보고 기업은 영리뿐만 아니라 특정 목적을 가지고 모인 조직 전체로 가정했다.기업문화를 연구하는 이유는 인류 역사상 가장 효율적이고 선진화된 조직이 기업이고 앞으로 자본주의가 지구상에서 없어지지 않는 한 기업의 형태는 지속될 것이라고 보기 때문이다.일반적인 문화의 개념을 기업문화에 적용해 보면 기업문화는 ‘기업의 구성원이 공유하는 가치’라고 볼 수 있다. 기업의 상표나 로고, 복장 등은 눈에 보이지만 직원의 생각, 마인드(mind), 태도(attitude) 등은 드러나지 않는다.행동규범이나 행동양식은 눈에 보이고 직원의 가치관, 사고방식 등은 형체가 없다. 문화와 조직문화에 대한 이해를 바탕으로 보면 특정 기업이라는 조직이 갖는 문화가 기업문화라고 볼 수 있다.무생물인 기업에 문화라는 개념을 붙인 것은 기업을 인간과 동일시한 하나의 인격체로서 성장과 발전뿐만 아니라 퇴보와 사망까지 할 수 있는 객체로 보게 되었다는 것을 의미한다.국내외 다수 전문가의 견해를 종합해서 보면 기업문화는 ‘기업 구성원이 공유하고 있는 가치관, 행동양식, 사고방식의 전체’라고 말할 수 있다. ◇ 기업문화의 3가지 기능... 21세기 들어 삼성그룹에 밀린 LG그룹의 기업문화 기업문화는 1980년대 후반 세계적인 경기침체로 인해 관심이 낮아졌다가 1990년대 후반부터 새로운 세기를 맞이하기 위한 창조(creation), 혁신(innovation), 글로벌화(globalizatio) 등의 가치가 강조되면서 재조명 받았다.최근 오래 생존하는 기업과 훌륭한 성과를 내는 기업을 연구하고 벤치마킹(benchjmarking)하면서 기업문화에 대한 인식이 높아지고 있다. 기업문화가 기업혁신의 도구(tool)로 중요해진 것이다.▲ 국가정보전략연구소가 창안한 SWEAT Model과 기업문화 기능 [출처=iNIS]기업문화는 직원, 조직, 외부에 작용을 한다. 먼저 기업의 구성원인 직원이 어떤 생각을 하고, 어떻게 행동해야 하는지에 대한 청사진을 제시하고 조직이 직원에게 기대하는 사고와 행동양식을 파악할 수 있도록 한다.직원은 기업에 축적된 지식, 정보, 기술, 사상, 노하우 등의 지적 자원을 업무를 수행하는데 활용한다. 기업문화는 직원이 어떻게 조직에 공헌할 수 있는지 스스로 학습하도록 해 조직의 정체성(identity)를 강화시킨다.다음으로 조직에 대한 기능은 조직의 통일성과 연대성을 공고히 만들면서 조직 특유의 개성을 확립시킨다. 조직의 모든 구성원이 동일한 생각을 하고 동일한 행동패턴을 가지도록 만드는 것이다.국내 최고 대기업 집단인 삼성그룹을 예로 든다면 보수적이며 혁신적이라는 평가를 받는다. 반면에 LG그룹은 인화(人和)와 단결을 중시하는 편이다.산업화시대에는 삼성그룹과 LG그룹이 전자와 반도체에서 우열을 가리기 힘들정도로 치열하게 경쟁했다. 하지만 혁신이 필수적인 정보화시대에 접어들며 LG그룹은 비교하기 어려울 정도로 존재감이 미약해졌다.마지막으로 기업이 자신의 사회적 위치를 인식할 수 있도록 하는 대외적인 기능을 수행한다. 기업이 존재하는 의미를 명확하게 해 사회로부터 공감을 획득한다.기업 자체가 인간과 마찬가지로 사회구성원인 기업시민으로서 역할을 수행하도록 한다. 포스코그룹은 2018년부터 기업시민이라는 개념을 경영이념에 포함시켰다.우리 사회가 직면한 사회문제 해결에 동참하고 인류의 번영과 더 나은 세상을 만들기 위한 목적이다. ESG 경영의 지향점인 지속가능성장목표(SDGs)도 수립해 실천하고 있다.- 계속 -  

▲ 코트라(KOTRA) 빌딩[출처=홈페이지]대한무역투자진흥공사(KOTRA, 코트라, 사장 유정열)에 따르면 2024년 8월12일 서울특별시 강남구 염곡동 KOTRA 본사 국제회의장에서 해외사무소를 운영하는 12개 공공기관과 ‘해외사무소 내부통제 선진화를 위한 감사업무 협약’을 체결했다.공동 협약식에는 한국가스공사, 한국관광공사, 한국국제협력단, 한국남부발전, 한국무역보험공사, 한국산업인력공단, 한국석유공사, 한국전력기술, 한국지능정보사회진흥원, 한국콘텐츠진흥원, 한전KPS, 대한무역투자진흥공사 등 12개 공공기관의 감사, 감사실장 등 주요 관계자 30여 명이 참석했다.공동 협약식에서는 △해외사무소에 대한 감사기법 공동 개발 △우수사례 벤치마킹 △부패취약 분야 내부통제 강화방안 △교차·합동감사 등 감사협력제도 모색 △주재국 주요 법규 공유 등을 통한 상호 협력을 약속했다.해외사무소는 주재국별로 제도와 법규가 다양해 본사 차원의 통제와 관리가 어려운 측면이 있다. 따라서 이번 협약식은 공공부문 감사 강화가 요구되는 글로벌 추세를 반영했다.12개 공공기관 상임감사 및 주요 관계자들이 함께 모여 해외사무소에 대한 내부통제 체계를 고도화하고 감사역량 강화 방안을 모색한 것이다.

나이지리아 중앙은행(CBN)에 따르면 금융개발조직인 EFInA(Enhancing Financial Innovation and Access)와 협력하여 '여성의 금융포용 선진화를 위한 사회적 기본체계 구축'을 시작했다.이러한 시작은 폴(Paul Olukpe) 박사가 이전부터 주장해 온 '여성을 위한 사회적 금융 기본체계 접근권'이라는 태그가 붙은 온라인 이벤트를 통해 공개됐다. 이번 여성 금융포용 기본체계는 금융강화특별개입업무팀에 의해 개념화됐다.중앙은행은 50개 이상의 이해관계기관으로부터 의견을 받아 EFInA 및 비영리단체인 Women's World Banking과 협력해 개발했다.EFInA의 조사에 따르면 2018년 기준 국내에서 금융서비스를 제대로 받지 못하는 사람은 남성이 32.5%, 여성이 40.9%에 달했다.중국발 코로나-19 팬데믹으로 경제가 어려운 시기에는 여성 금융 소외 문제가 더욱 악화돼 빠른 지원이 필요한상황이다. 2024년까지 금융분야에서 성별 격차를 줄여나갈 방침이다.▲EFInA(Enhancing Financial Innovation and Access) 홈페이지

우크라이나 국영철도업체 Укрзалізниця는 2016년 캐나다 운송기기제조업체 '봄바르디어(Bombardier)'와 기관차 제조에 관한 합작투자를 검토한다고 밝혔다.양국 정부간 대표들이 전략적 협력관계에 대해 동의한 상태며 이번 사업은 우크라이나의 '철도기관차 현대화 사업'의 일환으로 선진화된 기술의 도입이 주목적이다.▲우크라이나 철도업체 Укрзалізниця 홈페이지

싱가포르 해사항만청의 주관으로 2016년 4월 17일 '싱가폴해사주간(SMW) 박람회'를 개최했으며 해외 항만관련기관이 참석 중이다. 주최 목적은 싱가포르의 선진화된 국제 항만 인프라 및 해양 허브의 벤치마킹과 글로벌 항만산업의 발전이다.

 교통안전공단은 교통사고의 예방과 관련된 사업을 전담하는 공공기관으로서 1981년 설립된 교통안전진흥공단이 모체로 1995년 교통안전공단으로 개칭되었다. 주요 업무는 자동차 검사, 철도/항공 안전, 자동차 종합검사, 교통사고 예방캠페인, 자동차사고 피해가족 지원, 자동차성능시험 연구, 교통안전 연구/교육 등이다.교통안전공단의 윤리경영 현황을 진단하기 위해 홈페이지, 언론보도, 그린경제 DB, 국가정보전략연구소 DB, 국정감사, 감사원 자료 등을 참조했다. 교통안전공단의 윤리경영 현황을 진단하기 위해 국가정보전략연구소가 개발한 ‘8-Flag Model’을 적용해 보자. ◇ 경영진과 노조의 담합으로 대규모 인사비리 터져◆ Leadership(리더십, 오너/임직원의 의지)교통안전공단의 비전은 ‘세계 최고의 교통안전전문기관’이고 비전목표는 2020년 녹색교통안전분야 세계 10위권에 진입하는 것이다. 조직이 가장 중요하게 여기는 핵심가치는 안전, 도전, 신뢰다. 안전은 과학적 안전관리체계 운영, 전문성 강화 및 선진교통문화 확산을 위한 교통안전수준의 향상을 도모하기 위한 가치다.도전은 열정과 도전정신을 바탕으로 한 창조적 업무추진으로 미래변화에 대한 능동적 대처 및 가시적 성과를 창출하도록 한다. 신뢰는 임직원의 의식∙행동규범 선진화 등 조직문화 쇄신으로 국민 모두에게 신뢰받는 공단을 실현할 수 있도록 만든다.교통안전공단이 비전을 달성하기 위한 4대 전략방향은 교통안전 선진화, 자동차관리 첨단화, 미래 녹색교통선도, 지속가능성 경영실현 등이다.  교통안전 선진화를 위한 전략과제는 교통안전 전문성 강화, 교육∙홍보 실효성 제고, 철도안전사업 심화발전, 항공안전사업 역량강화, 교통안전연구 강화 등이다.자동차관리 첨단화를 위해 스마트 자동차관리 정보시스템 구축, 미래∙고객지향 검사서비스 개발, 자동차 안전성 강화, 글로벌 역량강화, 자동차문화 서비스 제공 등의 전략과제를 선정했다. 미래 녹색교통선도는 친환경 교통 인프라구축, 온실가스 감축사업 강화, IT융합 교통안전서비스 제공, 신교통 수단 안전관리 기술개발 등으로 실현한다. 지속가능성 경영실현은 청렴문화 정착, 인재육성 강화, 경영선진화 추진, 사회공헌활동 강화, 고객감동실현, 동반성장추진 등으로 달성한다.  윤리경영 추진목표는 ‘윤리투명경영 강화를 통한 지속가능경영 기반구축’이며 이를 위한 추진체계 강화, 윤리청렴 내재화, 점검 모니터링 강화 등의 추진전략을 정했다. 추진체계를 강화하기 위해 지속가능경영 관련지표 관리, 11개 청렴시책 및 27개 청렴취약업무 BPR과제를 추진한다.윤리청렴 내재화를 위해 가치공유 확산 및 온/오프라인 교육강화, 윤리청렴 캠페인시스템 개발/운영을 한다. 점검 모니터링 강화를 위해 e-감사시스템 운영강화, 청렴감찰활동 강화, 내부신고제도 운영 활성화 등을 행동지침을 실천한다.2011년 인사담당 임원들이 노조간부들과 담합해 인사권을 전횡하고 뇌물을 수수했다는 것이 밝혀졌다. 직급별로 승진에 필요한 뇌물 액수가 정해져 있고, 뇌물을 제공하지 않으면 승진이 어려운 구조였다.2007년부터 4년 동안 인사비리에 연루된 직원이 184명이나 되었다. 이 사건으로 12명이 파면, 9명이 해임되었다. 2011년 임명된 이사장이 비리척결을 내 세우며 윤리경영을 정립하기 위해 다양한 노력을 하고 있으나 아직 뚜렷하게 개선된 흔적을 찾기는 어렵다. ◇ 윤리헌장은 정비했지만 제도운영은 낙제◆ Code(윤리헌장)윤리경영을 강화하기 위해 윤리헌장, 윤리강령, 행동강령을 제정해 실천하고 있다. 윤리헌장은 윤리경영 실천을 통해 세계 최고의 교통안전 전문기관으로 비상하고자 하는 모든 임직원의 열망과 의지의 표현이다. 주요 내용은 고객을 존중하고 최상의 서비스 제공, 임직원에게 공평한 기회부여, 상생의 노사문화 구축, 상호 번영하는 공동체 구성, 환경보호 등이다.윤리강령은 고객에 대한 윤리, 임직원에 대한 윤리, 임직원의 기본윤리, 경쟁사 및 거래업체에 대한 윤리, 공단과 임직원의 사회와 국가에 대한 윤리 등의 내용을 포함하고 있다. 윤리강령은 2004년 제정되어 2006년, 2011년 등 3회에 걸쳐 개정되었다.임직원행동강령은 2003년 제정되어 2004년, 2006년, 2007년 등 6회에 걸쳐 개정되었다. 행동강령은 공정한 직무수행, 부당이득의 수수금지, 건전한 공직풍토의 조성, 위반시의 처벌 등을 규정하고 있다. 윤리헌장 등은 다른 공기업과 유사한 수준으로 정비되어 있다고 평가할 수 있다. ◆ Compliance(제도운영)윤리경영위원회의 위원장은 이사장이 되며 부위원장은 기획본부장이 된다. 감사실과 별도로 윤리경영전담부서를 두고, 윤리경영전담부서가 사전 예방활동을 하고, 감사실은 사후점검 및 평가기능을 수행하도록 하고 있다.비리행위를 사전차단하기 위해 부패위험 조기경고시스템도 도입했다. 내부신고를 활성화하기 위해 신고자의 아이디, 이름, IP주소도 저장하지 않는다. 비상임 감사 밑에 감사실과 감사처가 있다. 감사실장이 행동강령 책임관으로 강령의 준수 및 교육, 위반행위 접수, 조사 등의 업무를 수행한다.2012년 감사원은 교통안전공단의 청렴도를 제고하기 위해 내부고발제도 강화 방안을 마련하라고 지시했다. 또한 내부고발제도로 ‘유리알(U-RIAL)에게’을 운영하기 시작했다. 유리알처럼 청렴한 행정을 실천하겠다는 것이며, 청렴(Uprightness), 섬김(Respect)의 민원응대, 공평(Impartiality)한 업무처리, 접근(Accessibility)이 높은 이의신청, 투명(Lucidness)한 처리절차를 의미한다.2013년부터 청렴 마일리지 제도를 도입해 운영하고 있다. 행동강령, 청렴교육, 청렴시책, 제도개선 등 4개 분야를 대상으로 하고 있다. 행동강령은 청탁을 등록하거나 클린신고를 하면 30점, 금품수수 등 내부공익신고 30점, 행동강령 댓글은 건당 1점, 행동강령상담은 건당 2점을 제공한다.청렴교육은 교육을 받을 경우 시간당 2점, 반부패/청렴관련 회의에 참석하면 건당 5점을 주고, 청렴교육은 최대 40점을 넘지 못한다. 청렴시책은 청렴수기가 채택되면 30점, 청렴콘텐츠가 당선되면 50점, 평가위원회 위원으로 선임되면 10점을 지급한다. 제도개선으로 청렴아이디어가 채택되면 최고 30점을 받는다.교통안전공단이 2011년 인사비리가 적발된 이후 유리알이나 청렴마일리지제도를 통해 윤리경영에 대한 의지를 불태우고 있지만, 정작 윤리경영위원회나 감사실에 대한 재편은 없었다. 윤리경영을 감시∙감독할 제도를 구비하고 있어도 적발을 하지 못하면 아무런 소용이 없다. 또한 본연의 역할을 수행하지 못한 제도를 보완하지 않는 것도 이해하기 어렵다. 제도운영에 대해 낙제점을 매길 수 밖에 없는 이유다. ◇ 효과 없는 전시성 윤리교육, 노조와 부정한 의사소통 원활◆ Education(윤리교육 프로그램)2009년 전임 이사장은 직원들의 청렴의식을 제고하기 위해 외부 교육기관과 MOU를 체결해 맞춤형 청렴교육을 진행했다. 이사장의 노력은 바로 결과로 나타났다. 2009년 국민권익위원회가 주관하고 전국 105개 공공기관과 공직유관단체가 참가한 2009년도 제 1회 청렴교육 수범사례 경진대회에서 최우수상을 수상한 것이다.공단의 2009년도 목표는 ‘금품향응 수수료 ZERO달성’이고, 한번만 적발되어도 바로 퇴출하는 ‘원스트라이크 아웃제’를 시행하고 있었다. 교육방법은 교통안전사업 및 직무특성별 맞춤형 교육, 본사와 지방조직간 영상교육 및 토론 강화, 분임토의 등 참여형 교육, 사이버 청렴교육 등 다양했다.   하지만 국민권익위원회의 최우수상 상장의 잉크도 마르기 전에 2011년 대규모 인사비리가 적발되었다. 그것도 내부감사나 감사원 감사가 아니라 수사기관에 의해서다. 이 비리행위는 2011년뿐만 아니라 최소한 2007년부터 이어져온 고질적인 비리였다는 점이 밝혀졌다.이사장이 주도한 청렴교육이 활발하게 진행되고, 국민권익위원회에 의해 최우수상을 받은 2009년에도 임직원들은 당당하게 뇌물과 향응을 받았던 것이다. 윤리교육의 효과가 전혀 없었던 것이다.공정한 직무수행, 부당이득 수수금지, 건전한 직장풍토 조성, 재산 및 정보보호 등 주제별로 자신의 행동을 평가할 수 있는 사례를 제공하고 있다. 지식자료실에도 윤리경영에 관련된 다양한 자료를 제공해 참조하도록 하고 있다. 2012년 행동강령책임관이 20회의 전국 순회교육을 실시했다.이사장도 전 직원을 대상으로 윤리경영 온라인 영상강의를 했다. 2011년 비리적발 이후 새로운 이사장이 청렴교육을 강화하고 있다고 주장하지만 이 교육효과에 대해 부정적으로 본다. 이미 전과가 있기 때문에 더욱 신뢰하기 어렵다. ◆ Communication(의사결정과정)2010년 감사원은 공단이 노조의 불합리한 요구까지 무차별적으로 수용하는 행태를 개선하라고 지적했다. 선진 노사관계 정착을 위해 수용한 불합리한 단체협약조항이 많았다. 노조의 인사/경영 침해, 노조 전임자 인사특혜 등을 폐지하라고 요구한 것이다.일부 낙하산을 타고 온 경영진들이 까칠한 노조를 달래기 위해서 경영권을 포기하다시피 하는 경향이 있는데, 교통안전공단에서도 비슷한 행위가 발생한 것이다. 감사원의 지적을 받고 개선하기 위해 노력했다고 하지만 2011년 최악의 인사비리가 적발된 것이다.고객과의 의사소통을 원활하게 하기 위해 통합관리시스템을 운영하는데, 이를 VOC(Voice of Customer)라고 한다. 고객이 교통안전공단에 표현하는 각종 의견을 접수, 등록, 배분, 처리를 하기 위한 시스템이다.2011년 VOC로 처리한 것이 5,800여 건이고, 2012년에는 소폭 줄어 4,900여 건이었다. 홈페이지를 통한 민원은 늘어났지만, 고객의 소리함을 통한 민원이 60%이상이나 급감했기 때문이다. 현재의 이사장이 비리행위로 침체된 조직분위기를 전환하기 위해 희망편지를 보내고, 감성소통을 하고 있는 점은 긍정적인 평가를 받고 있다. ◇ 부실검사로 고객과 신뢰손상, 부채도 너무 많아◆ Stakeholders(이해관계자의 배려)교통안전공단은이해관계자를 배려하기 위해 노력하고 있다.최상의 교통안전서비스를 제공해 행복한 사회를 구현하기 위해 고객헌장을 제정해 실천하고 있다. 주요 내용은 고객을 최우선 가치로 인정, 고객의 입장에서 생각하고 행동, 고객의 소리에 신속하게 응답, 한발 앞선 서비스제공 등이다. 고객헌장의 실천을 감독하기 위해 서비스관리지표를 설정하고 실천한다.2011년 감사원의 지적 사항 중 중고차 시장의 투명성 강화를 위한 정보제공과 중고차 시장의 활성화 방안을 마련하라는 것이 있었다. 중고차의 사고이력이나 성능표시 부정행위는 중고차 시장 자체를 고사시킨다.2012년 백령도 주민들은 육지보다 3~4배 비싼 차량 검사비에 대한 항의를 했다. 현지 검사업체가 부당하게 비용을 높게 책정했다는 것이다. 현지 검사업체가 없는 섬의 경우에는 공단이 출장검사를 하게 때문에 오히려 더 저렴하다는 것이다.2013년 1월 발생한 부산 금강공원 케이블카 정지사고도 교통안전공단의 신뢰를 손상시켰다. 교통안전공단은 이 케이블카가 운행되기 시작한 1983년부터 30여 년 동안 검사를 독점했지만 이상징후를 파악하지 못했다. 사고 이전에 실시된 정기검사에서 5년간 사용해도 된다는 합격판정을 받은 이후라 교통안전공단의 검사를 신뢰하기 어렵다.안전을 가장 중요한 가치로 삼고 있지만 정작 안전을 보장하지 못하고 있는 셈이다. 관련 행정기관은 교통안전공단의 검사를 신뢰할 수 없으며 교통안전공단의 안전점검 독점을 폐지해야 한다고 주장했다. ◆ Transparency(경영투명성)교통안전공단의 1인당 평균 보수는 2008년 5,900만원에서 2012년 6,400만원으로 대폭 늘었다. 임직원 평균 근속연수가 12년에서 15년으로 늘어난 것도 요인이지만 민간부문과 비교하면 과도한 임금을 받는다고 볼 수 있다. 부채는 2008년 530억 원이었지만 2009년 470억 원으로 줄어들었다가 2010년 570억 원으로 대폭 늘었다.2012년 말 기준으로 장기차입금은 120억 원 규모로 2008년 230억 원에 비하면 많이 감소했다. 부채는 현재 560억 원 수준에서 유지하고 있다. 2012년 당기순이익이 60억 원 규모이므로 부채를 다 갚으려면 최소한 10년 정도 걸린다고 본다.2009년 감사원은 국토해양부가 교통안전공단에 위탁해 추진한 철도안전정보 종합관리시스템이 20억 원의 예산을 낭비한 사례라고 지적했다. 이 사업은 2006년에 한국철도시설공단이 개발중인 데이터베이스(DB)를 공동 이용할 수 있음에도 불구하고 다시 구축한 것이다. 교통안전공단의 잘못은 아니지만, 조금만 주의를 기울였다면 충분히 중복여부를 확인할 수 있었다고 본다.2012년 투명사회를 위한 정보공개센터가 발표한 자료에 의하면 교통안전공단이 개발한 자동차토털이력정보조회와 자동차채권사업도 부실하다. 자동차토털이력정보조회용 앱(APP)을 개발하는데 2.5억 원을 투자했지만 사용실적은 초라하다.교통안전공단의 부채가 당기순이익의 10배 수준이지만 경영효율성을 위해 노력하지 않는다고 보인다. 신임 이사장이 취임한 이후 윤리경영을 위한 노력을 하고 있지만 경영투명성을 위한 노력은 보이지 않는다. ◇ 급발진이 차량결함이 아니라고 하지만 국민은 불안하다◆ Reputation(사회가치 존중)2010년 감사원 사회문제로 급부상하고 있는 차량의 급발진 사고에 대한 조사를 개시하라고 명령했다. 하지만 급발진 사고에 대한 조사 진척이 없자, 2012년 다시 급발진 조사단의 부실조사 의혹에 대해 철저히 조사하고, 의심차량에 대한 현장조사, EDR 조사 등 투명한 조사 방안에 따라 재조사할 것을 지시했다. 이에 대해 교통안전공단은 조사단에 전문가를 포함시키고 급발진 원인 규명을 위한 공개실험 실시하겠다고 했다.2013년 6월 30일 국토교통부는 발표된 급발진 사고에 대한 조사결과 차량결함은 없다고 밝혔다. 하지만 이 같은 발표는 급발진 사고에 대한 논란을 종식시킨 것이 아니라 오히려 불에 기름을 붙인 격이다. 국민들은 차량제조사에 대한 불신을 넘어 국토교통부마저 성토하고 있다.해마다 급발진 사고가 끊이지 않고 일어나고 있지만 피해자는 소송을 하더라도 보상을 받기 어렵다. 정부기관조차 급발진은 차량결함이 아니라고 발표하는데, 일반인이 차량결함을 밝히는 것은 불가능하기 때문이다.급발진 사고조사에 대한 발표내용을 보면 교통안전공단은 차량의 안전을 진단하고 소비자인 국민을 안심시켜야 함에도 불구하고 이런 역할을 하지 못하고 있다. 외국에서는 완벽하게 규명하기 어려운 급발진 사고를 차량제조사의 책임으로 묻는 것이 추세인데, 한국은 아직도 규명하기 어렵다는 말만 하고 있다.제조물책임법(PL법)을 강화해서라도 차량 급발진 사고도 제조사에게 문제가 없다는 것을 입증하도록 해야 한다. 교통안전공단이 객관적인 입장에서 급발진 사고를 조사할 수 없다면 시민단체, 전문가그룹에게 맡기는 것도 하나의 방법이다.  2013년 교통안전공단은 고졸채용, 청년인턴제, 장애인고용 등 채용에 있어 성별, 연령, 학력에 차별을 두지 않는다고 한다. 2011년 인사규정을 개정해 개인의 능력과 성과를 중시하고 있다. 2012년 전체 채용인원 중 20%가 고졸이었고, 올해도 유사한 수준으로 채용할 예정이라고 한다.하지만 2012년 경영평가에서 지적 받은 부장 이상 여성직원이 전무한 문제에 대해서는 아직 대책을 내 놓지 않고 있다. 여성인력에 대한 공정한 평가와 대우도 사회가치존중을 위해 필요하다.   ◇ 8-Flag Model로 측정한 교통안전공단의 윤리경영 성취도▲ 그림 45. 8-Flag Model로 측정한 교통안전공단의 윤리경영 성취도지금까지 진단한 내용을 바탕으로 ‘8-Flag Model’로 측정한 교통안전공단의 윤리경영 성취도를 종합하면 [그림 45]와 같다. 교통안전공단의 윤리경영도 전반적으로 낙제점을 벗어나지 못했다. 지난 주에 평가한 한국환경공단의 경우와는 달리 ‘0’점을 받은 영역은 없었지만, ‘4’점을 받은 윤리헌장과 의사소통을 제외하고는 모두 낙제점을 받았다.교통안전공단이 2011년 인사비리 이후 혁신을 위해 노력하고 있지만 개선된 사례를 찾지 못했다는 점도 부정적인 평가에 일조했다. 주요 평가내용을 요약하면 다음과 같다.Flag 1인 리더십은 대규모 인사비리에 전체 직원의 10%이상이 연루되었고, 임원급에 해당되는 인사들 중 절반 이상이 승진을 위해 뇌물을 제공한 것으로 밝혀졌다는 사실을 감안했다. 새롭게 부임한 이사장이 윤리경영을 위해 노력한다고 하지만 내부인사관행이 개선되었다고 평가하기는 아직 이르다.Flag 3인 제도운영은 내부인사비리를 감사실이나 윤리경영위원회가 적발하지 못했음에도 불구하고 제도를 개선하기 위한 노력을 하지 않고 있다는 점을 감안했다. 2012년 유리알, 2013년 청렴마일리지 등을 도입했지만 유리알은 구호에 불과하고, 청렴마일리지도 윤리경영의 제도측면에서 본다면 본질적인 이슈는 아니다. 오히려 액세서리에 불과한 것이다. 본질적인 문제를 해결하지 않으면 단기적 효과는 있을지 모르지만 변화는 없다.Flag 4인 윤리교육도 2009년 윤리교육을 강화해 국민권익위원회의 최우수상을 받았지만, 정작 그 시간에도 비리행위가 진행되고 있었다는 점을 반영했다. Flag 6인 이해관계자 배려도 소비자와의 신뢰를 구축하기 위한 노력이 부족하기 때문에 최하점을 받은 것이다.Flag 7인 경영투명성은 새로운 이사장이 윤리경영을 위해 노력하지만 경영개선을 위한 노력이 보이지 않는 점을 감안했다. Flag 8인 사회가치 존중은 급발진사고 조가결과가 납득하기 어렵고, 결과발표 이후 오히려 논란이 가중되고 있어 공단이 국민의 불안을 가중시키고 있어 부정적으로 평가했다. - 계속 - 

두산이라는 기업에 대한 이미지는 ‘젊다’는 것이다. 최근 회장으로 취임한 박용만 회장이 취업설명회에 직접 참여하고, 트위터로 소통을 강화하면서 나온 결과다.박용만 회장이 소통경영을 강화하고 ‘사람이 미래다’라는 인식을 강조하면서 두산의 규모나 사업실적에 비해 인지도가 높은 편이다. 두산의 기업문화를 진단하기 위해 국가정보전략연구소가 개발한 SWEAT Model의 4번째 DNA인 조직(Organization)을 일(job)과 사람(people) 측면에서 평가해 보자.◇ 사람이 미래라고 인식하고 역량개발을 위해 노력두산의 경영전략은 ‘사람의 성장을 통해 사업을 성장시키는 2G전략’으로 표현된다. 2G는 ‘Growth of People, Growth of Business’로 사람의 성장이 회사의 성장을 이끌어 내는 동력이 되고, 회사의 성장이 다시 개인에게 기회를 제공해 사람의 성장을 이끌어 내는 선순환 구조를 의미한다고 한다. 기업의 장기적인 발전이 사람에 의해서만 가능하다고 생각한 것이다. 두산의 자료를 보면 인재사랑은 창업자인 박두병 회장에서 출발한다. 박두병 회장은 ‘하늘이 도움을 주는 시기를 기다리는 것은 세상의 이점을 이용하는 것만 못하고, 세상의 이점을 이용하는 것은 인화보다 못하다’는 생각을 갖고 있었다.가족 간 화목(和睦)과 사업주와 종사자 간 화합(和合)도 두산이 강조하는 덕목이다. 직장인들이 시간의 대부분을 회사에서 보내기 때문에 직원이 가족과 마찬가지로 인식하고 있는 점도 다른 기업과 차이가 있다. 사람의 성장은 진정한 관심과 육성, 인화를 통해 달성된다. 두산인이 가지고 있는 특성을 요약하면 ‘Cultivating People, Inhwa, Limitless Aspiration, Open Communication, Tenacity & Drive, Priotization & Focus’이다. Cultivating People은 사람에 대해 진정으로 관심을 갖고 육성한다는 의미다. Inhwa는 인화를 실천하고, Limitless Aspiration는 끊임없이 올라가는 눈 높이를 가지고 있다는 말이다.Open Communication은 상하좌우 열린 소통의 중요성을 나타내고, Tenacity & Drive는 현명한 근성을 갖고 무엇이든지 해내야 함을 말한다. Priotization & Focus는 가장 중요한 것을 찾아내 집중함으로써 먼저 해결하는 능력이 중요하다는 것을 나타낸다. 두산의 인재육성정책은 지속 가능한 성과창출은 사람을 통해 가능하다는 철학에 기반하고 있다. 인재육성의 초점은 핵심가치 공유, 핵심인재 육성, 전략실행 지원에 있다.두산은 인재를 육성하기 위해 두산 Leadership College와 두산 Professional College를 운영하고 있다. 두산 Leadership College는 Orientation Program, Anchor Program, Buildup Program이 있고, 두산 Professional College는 Expert Program, Faculty Program, Global Program이 있다. 두산은 다른 대기업처럼 체계적인 교육프로그램을 바탕으로 인재를 육성하고 있다. 육성한 인재가 조직에서 합리적으로 평가 받을 수 있도록 효율적인 인사제도를 구비하기 위해 노력한다.2013년 들어 두산은 고과점수 위주의 인사평가를 인재육성에 초점을 둔 신 인사평가제도로 바뀌기로 했다. 기존에 개인별도 점수를 매겨 서열화하는 관행을 없애고, 직원의 강점과 약점을 파악한다. 직원의 역량을 개발하고, 약점을 보완해 줄 수 있는 방안을 마련하기 위한 목적이다. ◇ 업무의 선진화 노력에 비해 정돈은 미흡한 수준박용만 회장은 2013년 신년사에서 업무의 선진화, 과학화를 강조했다. 그는 이미 저성장의 늪에 빠진 글로벌 경제에서 글로벌 탑(Top)기업으로 올라서기 위해서는 근원적 경쟁력을 강화해야 하고, 업무의 선진화, 과학화가 필요하다고 주장했다. 업무의 선진화, 과학화하는 방법은 효율이 낮은 업무 프로세스나 일하는 방식을 수정하고 보완하는 것을 말한다. 낭비와 비효율을 제거하는 방법이 단순히 지갑을 닫는 방어적 방법으로 추구하면 안된다는 것이다. 개선할 수 있는 업무 프로세스를 찾아서 공격적으로 바꿔야 한다.이런 논리를 자세히 들여다 보면 박용만 회장이 PI(Process Innovation)의 장점에 매력을 느낀 것으로 보인다. 실제 컨설팅기업들이 업무효율성을 높이기 위해 접근하는 방법론이 PI다. 인재양성은 기업이 자기계발 시간을 부여하고, 휴가를 많이 준다고 되는 것이 아니다. 조직업무를 잘 하는 직원은 업무과정에서 성공과 실패를 경험하고, 경험이 자연스럽게 지식(knowledge)가 된다. 성공과 실패를 반복하고 다양한 경험을 쌓을 수 있도록 배려해야만 업무지식을 가진 유능한 직원을 양성할 수 있다.두산은 성공과 실패를 이분법적으로 보지 않는다. 실패를 통해 축적한 경험을 높이 평가한다. 박용만 회장은 소비재 기업을 짧은 기간에 인프라기업으로 전환할 수 있었던 것도 실패를 용인한 기업문화 덕분이라고 주장한다.두산이 업무의 중요성을 강조하고, 업무를 통해 인재를 양성하는 조직문화를 갖췄다고 주장하지만 다른 대기업과 비교해 특이한 점을 발견하기 어렵다. 다시 말해 조직에서 업무가 정비되지 않은 것은 두산도 마찬가지다.업무정비는 급작스럽게 PI를 한다고 되는 것은 아니다. 대부분의 국내기업이 업무표준화가 필요할 때 PI를 하지, 업무정의를 하기 위해 하는 경우는 드물다. 두산의 사업이 소매유통업에서 인프라관련 산업으로 전환됐지만, 기존 두산의 경영진의 업무프로세스가 개선되었는지는 의문이다. 기존의 조직들도 업무정비를 했다고 하지만 사업의 효율성이 높아졌는지도 파악하기 어렵다.오히려 인수한 기업에 기존 소매유통업에서 축적한 업무방식을 적용하려고 노력하지 않나 우려된다. 두산중공업, 두산인프라코어 등이 과거와 확연하게 다른 업무스타일을 보여주고 있다. 외형적인 실적은 좋아지고 있다고 하지만 우려되는 징후도 곳곳에서 드러나고 있다. 국내 기업은 기업문화의 4번째 DNA인 조직에서 사람에 대한 고민은 충분하게 많이 하는데 일을 정돈하고 업무프로세스를 정비하는 데는 소홀하다. 박용만 회장의 말처럼 연수원에서 교육만 한다고 직원들의 역량이 강화되는 것은 아니다. 오히려 업무의 과학화와 선진화를 통해 인재를 양성할 수 있다.문제는 업무의 과학화와 선진화를 어떻게 달성하느냐는 것이다. 두산의 생각처럼 업무프로세스 정비만으로 업무의 과학화와 선진화가 이뤄진다고 보기 어렵다고 본다. ◇ 두산웨이의 정체성을 확립할 필요가 있다현 박용만 회장이 주도해 만든 두산의 기업문화를 ‘두산웨이(way)라고 부른다. 두산의 기업문화가 인화와 사람중시라고 하는데 최근의 경영행태를 보면 그렇지 않은 것으로 보인다.2005년까지 두산은 유난히 형제애를 중시하면서 그룹 회장도 형제 순으로 하는 등 아주 모범적인 이미지를 보여 줬다. 외형적으로 화목해 보였던 형제애도 실상은 달랐다. 박용오 전회장의 내부고발과 자살은 두산 직원에게 상당한 영향을 미쳤을 것이다. 안타깝지만 직원들 입장에서 ‘도대체 두산의 문화는 무엇인가?’라는 의구심을 가졌을 것이다.사람을 중시해 고급인재의 유치와 양성(growth)이 기업경영전략의 한 축이라고 천명하고있음에도 불구하고 인력시장에 던지는 메시지가 없다. 두산이 고급인재를 어떻게 유치하고 있는지 언론에 소개되거나 고급두뇌가 두산을 선호한다는 것도 들어보지 못했다. R&D 투자를 늘리고, 장학사업을 하는 것과 고급인재를 유치하는 것과는 별개의 문제다. 글로벌 인재를 유치하기 위해서는 오너와 경영진이 글로벌 시각을 가지고 조직을 리딩(leading)할 수 있어야 한다. 두산에 글로벌 인재가 모이지 않는 다면 표면적으로 두산의 경영진이 인력시장에 글로벌 리더로 평가 받지 못한 것이다.국내 대기업 경영에서 오너와 오너일가가 차지하는 비중은 매우 크다. 두산도 박용만 회장의 SNS활동, 취업설명회 강연 등으로 젊은 기업, 의사소통이 활발한 기업이라는 이미지를 얻었다. 기업경영활동이나 경영성과와 전혀 무관하게 얻은 결과다. 두산의 조직을 보면 기존의 조직과 새로 합병한 기업조직과는 확연하게 구분된다. 기존의 조직은 소매유통업에서 나타나는 특성을 버리지 못하고 있고, M&A로 인해 편입된 직원들은 과거 조직문화를 버리지 못했다는 평가를 받고 있다.과거 오너와 같이 경영일선에 있던 가신들이 새로 인수한 기업의 경영진으로도 참여하고 있다. 소매업에서 경력을 쌓은 직원이 경영진을 구성해 사업성격이 전혀 다른 기업에서 핵심적 역할을 수행하면 좋은 성과를 내기 어렵다. 경영능력이 검증되지 않은 3세들의 주도적인 경영참여도 고민해야 할 사항이다.두산에는 두산이 주장하는 ‘두산웨이’를 찾기 어렵다. 사업의 스펙트럼이 넓어지고 바뀌면서 모든 구성원이 공유할 수 있는 정체성(identity)를 가져야 함에도 불구하고 이것이 희미한 안개 속에 감춰진 것처럼 보이지 않는다.박용만 회장이 주장하는 인화나 사람중시의 철학이 두산 임직원이 보여주지도 못하고 있다. 일부 계열사가 사업을 하는 행태는 성과나 결과를 위해 아무런 사회가치도 고려하지 않는 것으로 보인다.두산이 글로벌 기업으로 성장하고자 한다면 두산만의 정체성을 확립해야 하고, 그 정체성을 구성원 모두가 공유해야 한다.– 계속 -

두산은 삼성이 일본식 경영을 도입해 성공한 것과는 달리, 미국식 경영방식을 선호하고 있는 것으로 보인다. 2000년대 이후 적극적 M&A를 추진하면서 보여준 두산의 경영방식은 조화를 중시하는 일본식보다는 성과와 효율을 중시하는 미국식 경영에 가깝다.단기간에 사업구조를 완전하게 뜯어 고치고 성과를 내면서 축배를 들었지만 ‘밥캡의 저주’가 맴돌고 있다는 말이 떠나지 않고 있다. 두산의 기업문화를 진단하기 위해 국가정보전략연구소가 개발한 SWEAT Model의 5번째 DNA인 시스템(System)을 경영도구(methodology)와 운영(operation) 측면에서 평가해 보자.◇ ERP, CRM, KMS 등 시스템 도입으로 경영선진화 노력 중두산이 경영도구 관점에서 도입하고 있는 시스템은 ERP(Enterprise Resource Planning), CRM(Customer Relationship Management), KMS (Knowledge Management System) 등으로 다양하다.최근 두산건설은 사업수지관리시스템에 ERP, EPM/BI 솔루션을 도입했다. 기능단위로 구동되던 시스템을 프로세스를 통합해 데이터가 자연스럽게 흘러갈 수 있도록 했다.ERP는 기업의 업무전반에 걸쳐 데이터통합에 초점을 맞춘다. 회계나 재무부문에서 효과가 크고, 결산업무도 빨라진다. EPM/BI(Enterprise Performance Management and Business Intelligence) 솔루션은 퍼포먼스 스코어카드(Performance Scorecard)를 활용해 성과와 비즈니스인텔리전스를 관리한다. 기업은 EPM/BI를 통해 객관적 성과관리 역량을 강화하고 가치지향적 조직문화를 정착시킬 수 있다.두산의 박용만 회장이 따뜻한 성과주의를 강조한 것도 성과관리시스템의 도입에 따른 부작용을 최소화하기 위한 목적으로 보인다. BI솔루션은 기업의 정보를 종합적으로 분석해 경영진의 중요한 의사결정에 도움을 주는 DSS(Decision Support System), EIS(Executive Information System), SIS(Strategic Information System)의 핵심솔루션이다.두산건설은 오라클의 BI솔루션을 통해 손익을 분석한다. 사업수지에 영향을 미치는 수 백 개의 항목을 정해진 비즈니스 규칙(rule)을 적용해 시뮬레이션(simulation)하고 그 결과를 전자결제시스템과 연동해 사업결정에 활용한다. 두산건설이 건설회사의 애로점을 해결하기 위해 도입한 KMS도 다른 기업과는 달리 건설업에 최적화돼 운영하고 있다. 일반 기업이 도입하고 있는 KMS는 회사가 관리하는 모든 지식을 총망라해 등록하게 되어 있지만 두산의 KMS는 꼭 필요한 지식만 등록하도록 한다.건설회사의 업무처리에 필요한 법률정보나 인물정보가 별도로 관리된다. 일반적으로 KMS가 중요시하고 있는 CoP(Community of Practice)라고 부르는 지식동아리활동을 위한 공간은 아예 없다. 두산인프라코어는 CRM솔루션으로 국내 업체의 디딤(DIDIM, Doosan Infracore Dealer Information Management)을 구축해 운용한다. 이 솔루션은 기존 ERP시스템과 연계돼 고객의 프로필, 실적, 활동보고서, 출장보고서 등을 통합적으로 관리할 수 있게 해 준다.기존의 C/S방식이 아닌 웹(web)방식으로 구동해 이동 중이나 외부에서도 접근이 가능하다. 딜러정보가 담당자의 개인 PC에 저장되면서 통합관리가 불가능했는데, CRM솔루션을 구축함으로써 통합관리가 가능해졌다. 2013년 두산은 해외 법인을 통합하는 해외사업장 대상 GSI(글로벌싱글인스턴스) ERP시스템구축을 완료했다. 모두 독일의 ERP 패키지인 SAP기반이다.GSI ERP란 해외법인의 ERP 시스템을 하나로 통합한 것을 말한다. 경영진에게 실시간으로 다양한 관점의 의사결정 데이터를 제공해 글로벌 전략을 수립할 수 있도록 한다. 글로벌 시장에서 급변하는 환경에 신속하게 대응할 수 있다. 두산은 GSI ERP로 정보시스템을 통합해 글로벌 경영관리가 가능해졌다.두산의 GSI ERP가 기업업무 프로세스 과정에서 발생하는 내부데이터를 통합해 주는 것에 한정되기 때문에 미래를 예측하는데 한계가 있다.글로벌 기업들이 내부의 업무데이터보다는 외부환경변화에 주목해 글로벌정보경영전략(GIMS)체제를 갖추고 있는 것을 벤치마킹할 필요가 있다. 글로벌정보경영전략은 글로벌기업이 사업을 영위하고 있는 다양한 국가의 경제뿐만 아니라 정치, 경제, 사회, 문화, 과학기술 등의 변화도 모니터링한다. 두산이 해외사업장이 많아 정보통합에 대한 고민을 많이 한 것으로 보이지만, ERP의 통합은 글로벌정보경영전략의 초기단계에 하는 일이다. 이제 통합된 데이터의 분석과 활용인 BI단계로 접근해야 한다. 두산건설이 오라클의 BI솔루션을 도입해 수지분석을 위한 시뮬레시션을 하는 것은 합리적인 의사결정에 유리하다. 두산도 정보경영에 대한 성공체험을 하게 되면 자연스럽게 글로벌정보경영전략 수립의 니즈가 내부에서 나올 것이라고 본다.◇ 시스템경영에 대한 고민을 하지 않으면 위기가 반복된다2005년 두산이 형제의 난을 겪으면서 우왕좌왕하면서 시스템경영에 대한 고민을 하지 않는다는 것이 여실하게 드러났다. 기업의 의사결정과정은 프로세스로 잘 정의돼야 하고, 자원을 효율적으로 배분할 수 있어야 하지만 그 당시는 모든 업무가 정지된 것처럼 보였다.결국 두산은 시스템에 의해서가 아니라 회장과 오너 일가의 직관과 경험에 의해 경영되고 있는 것이다. 쉽게 말하면 다른 국내 기업과 마찬가지로 ‘경영자 리스크’에 노출되어 있다.최근 그룹 회장이 구속되어 있는 한화그룹과 SK그룹을 비교하면 시스템경영에 대한 준비가 얼마나 중요한지 알 수 있다. 한화그룹은 김승연 회장이 배임과 횡령혐의로 1심에서 징역형을 선고 받아 법정구속됐다. 불구속 기소로 경영활동이 자유로웠고, 검찰의 기소가 불합리하다고 판단해 무죄까지 기대했다고 한다. 1심으로 급작스럽게 회장이 구속되자 그룹의 모든 활동이 정지됐다. 2012년 한화창립 60주년 행사의 세세한 부문까지 옥중에서 지시하면서 회장이 그룹의 모든 의사결정에 절대적인 권한을 행사하는 것으로 알려져 오히려 재판에 불리하게 작용했다.2심 재판을 받던 김승연 회장은 건강악화를 이유로 형집행정지를 받아 병원에 입원 중이며, 병세가 호전되지 않아 형집행정지가 1차례 연장됐다. 한화그룹은 비상경영체제를 유지 중이나 주요한 사업은 모두 중단된 상태라며 그룹의 경영정상화를 위해 선처를 해 달라고 호소하고 있다.이에 반해 SK그룹은 검찰의 기소내용과 달리 재판부가 판단하면서 구속됐던 최재원 부회장은 보석으로 석방되었고, 불구속 기소됐던 최태원 회장이 1심 판결로 법정구속됐다.최재원 부회장이 모든 죄를 자백했지만 법원은 허위자백으로 판단했다. 최태원 회장도 불구속 기소되었기 때문에 자신이 구속될 것이라고 추호의 의심도 하지 않았던 것으로 보인다.하지만 이미 전문경영인체제가 구축돼 있어 시스템경영을 하고 있는 SK그룹의 계열사들은 정상적인 사업활동을 영위하고 있다. 불행 중 다행이라고 볼 수 있다.SK그룹은 최종현 회장의 사망 이후 손길승 회장체제로 운영되면서 시스템경영에 대한 고민을 많이 했다. SKMS라는 경영원칙을 개발했고, 모든 계열사의 임직원이 지키도록 요구했다.2003년 SK글로벌 사태로 최태원 회장이 처음 구속됐지만 그룹에 미친 영향은 크지 않았다. 한국에서는 경영자와 정치인은 ‘교도소 담장 위를 걷는다’고 말할 정도로 다양한 위험(risk)에 노출돼 있다. SK와 같이 시스템경영에 대한 고민을 많이 한 기업도 많지 않을 것이다.두산도 전∙현직 회장들이 조사를 받고 유죄가 확정되는 과정을 지켜보던 전문가들은 두산의 경영시스템에 우려를 드러냈다. 두산이 위기상황을 타개하기 위해 경영과 전혀 관계없는 박용현 회장을 선임해 신뢰성 위기는 극복하려고 노력했지만 시장의 신뢰는 회복되지 않았다.과도경영인에 불과했던 박용현 회장이 물러나고, 동생인 박용만 회장이 취임했지만 두산에 대한 평가가 크게 변하지 않고 있다. 오히려 박용만 회장이 주도한 인수합병 기업들의 실적이 나빠지면서 리더십에 대한 부정적인 평가가 나오고 있다. 그룹 오너의 리더십에 절대적으로 의존하는 대기업의 경영환경에서 단기필마로 적진을 누벼야 하는 오너는 위험하고 외롭다. 원래 지주회사는 순환출자고리를 끊고, 적대적 M&A에 대한 취약성을 해소하고자 도입했지만 오너의 경영리스크(management risk)를 완화시켜주는 역할도 한다.문제는 지주회사가 과거 그룹 회장 비서실이나 외환위기 당시의 구조조정본부와 유사한 수준의 역할밖에 하지 못한다는 점이다. 지주회사는 계열사 전반에 대한 관리뿐만 아니라 사업방향설정, 위험모니터링도 함께 해 줘야 한다. 지배구조나 경영시스템에 대한 많은 고민을 하고 있는 기업이 삼성그룹이다. 삼성그룹은 글로벌 선도기업에서 검증된 경영도구를 도입하기 위해 매년 수천억 원을 투자한다. 선진화된 경영도구가 단순히 업무효율화를 높이는 것에 그치지 않고 직원의 역량강화에 더 큰 영향을 미친다는 사실을 알고 있기 때문이다.임직원들 개개인의 능력보다는 시스템에 의한 경영이 정착될수록 오너의 경영위험은 최소화된다. 두산도 삼성이 도입하고 있는 시스템에서 많은 노하우를 배울 수 있다고 본다.- 끝 -

GS가 다른 그룹과 비교해 특이한 시스템(System)을 도입한 것은 없지만 관련 계열사가 LG시절부터 많은 노력을 한 것은 사실이다. 경영도구(methodology)는 각종 경영시스템에 녹아 있는데, 국내 대기업은 서로를 벤치마킹해 유사한 시스템을 보유하고 있어 차별성을 찾기 어렵다.ERP를 기반으로 CRM, SCM, DBM 등의 시스템을 구비하지 않은 기업은 거의 없어 경영도구에 대한 평가를 내리기 어렵다. 운영(operation)부문도 일본이나 서구 기업에 비해 국내기업이 운영효율성이 높다는 점도 감안해 긍정적으로 평가했다. GS의 시스템을 경영도구와 운영측면에서 몇 가지 요소를 진단했다. ◇ 다양한 시스템 도입에 적극적인 자세 견지GS의 간판기업인 GS칼텍스는 사업규모나 상징성 때문에 선진화된 시스템 도입열의가 높았다. 6시그마 도입, 유조차 자동배차 시스템, SSO(Single sign on), 소비자불만 자율관리 프로그램(CCMS), 전자업무시스템, 스마트워크 시스템 등 선진화된 시스템을 도입했다.먼저 6시그마는 제조기업인 미국의 GE에서 출발했지만 효과가 매우 뛰어나 전세계적인 품질혁신운동으로 정착됐다. 6시그마는 통계적 용어로 제품 100만 개당 많아야 3.4개의 불량이 발생하는 정도의, 실질적인 무결점 상태의 품질관리 수준을 의미한다. GS칼텍스는 제조업체의 품질관리 툴인 6시그마를 포괄적인 경영관리 툴로 도입했다. 이 프로젝트는 1999년부터 시작됐고 2005년까지 6시그마 Company가 되는 것이 비전(vision)이었다.6시그마 경영지침은 6시그마 활동의 목적, 운영방식, 경영시스템과의 연계 등을 명문화한 것이다. 그 외에도 추진기구의 책임과 권한, 품질자격, 벨트후보 자격, 자격인증조건, 추진요원에 대한 인사고과, 승진급 자격제도, 인센티브 제도, 프로젝트 관련제도 등이 갖춰져 관리돼야 한다. 내∙외부의 평가에 따르면 GS칼텍스는 6시그마로 투자대비 상당한 효과를 봤다. 2001년에는 석유제품을 수송하는 유조차에 대한 조회, 배차결과 확인 등을 자동 처리 하는 유조차 자동배차 시스템을 도입했다. 국내 정유회사 가운데 처음이다.2004년 다양한 어플리케이션에 접근효율성을 높이는 SSO(Single sign on)을 구축했다. 기업차원에서 정보포탈(IP)를 운영하기 위한 여건을 갖췄다. 개별적으로 운영되는 업무시스템이 통합될 때 정보활용 가치가 높아진다. 2006년 소비자불만 자율관리 프로그램(CCMS, Consumer Complaints Management System)을 운영하기 시작했다. 소비자불만 자율관리 프로그램은 기업이 발생 가능한 소비자 불만을 사전에 자율적으로 예방하고 신속한 사후구제를 목표로 한다.이 프로그램을 도입할 경우 공정거래위원회로부터 우수기업 포상이나 각종 제재를 경감 받을 수 있다. 2011년 모든 업무를 효율적으로 처리할 수 있는 전자업무시스템 구축하고, 2012년 스마트워크 시스템 도입을 추진하고 있다. 삼성전자나 포스코와 같은 글로벌 기업들은 GS칼텍스보다 더 선진화되고 체계적인 시스템을 도입해 운영하고 있지만 보수적인 정유기업으로 평가하면 높은 평가를 받을 만 하다. 현재 도입을 추진하고 있는 스마트워크 시스템도 기업마다 개념정의와 수준이 다르기는 하지만 도입한 기업이 국내에 많지 않다.선진시스템의 도입은 물리적인 업무효율성 증대뿐만 아니라 직원들에게 자부심까지 심어줘 조직(organization)과 일(job)에 대한 로열티를 높인다. ◇ 선진화된 물류시스템 구축으로 경쟁력 확보 노력 중GS가 유통기업이기 때문에 물류가 가장 중요하다. 배송기지를 어디에 둘 것인지, 배송루트를 어떻게 짤 것인지, 배송창고의 물건보관 위치와 선별은 어떻게 할 것인지 등 소위 말하는 물류시스템이 유통기업의 핵심경쟁력으로 자리매김하고 있다.과거 주먹구구식으로 하던 물류가 SCM(Supply chain management)이라는 솔루션이 보급되면서 체계적, 과학화하고 있다. SCM은 공급망상의 구매, 제조, 이동, 창고 저장, 판매 등을 포함하는 모든 업무활동을 포함한다. SCM에 관련된 용어가 SRM(Supplier Relationship Management), TMS(Transportation Movement Schedule), WMS(Warehouse Management System) 등이 있다.SRM은 협력사 관계관리로 원자재 및 부품의 공급, 제품의 생산/개발/구매 등 최종적으로 고객에게 완성된 제품을 도달될 때까지 연관된 모든 조직을 효율적으로 관리하는 것을 말한다. TMS은 부품이나 제품의 수/배송을 관리하는 것을 말한다. WMS은 부품이나 제품을 보관하는 창고를 효율적으로 관리할 수 있도록 하는 시스템이다. GS리테일은 전국 26개 물류센터를 통해 편의점인 GS25, GS슈퍼마켓, 미스터도넛, 왓슨스 등 6,500여 개의 점포에 공산품, 냉장∙냉동상품, 신선식품 등을 배송하고 있다. 왓슨스는 화장품, 편의용품을 판매하는 체인점이고, CJ의 올리브영과 유사한 사업을 하고 있다.발안물류센터는 수도권 서남부 및 충청권 북서부지역, 이천의 물류센타도 수도권, 강원남부, 충청, 전라북도 지역까지 커버하고 있다. 물류센타의 구축이나 배송시스템의 정비 등 물류의 기본적인 시스템은 완료한 것으로 보인다.유통이 단순 물류에서 그치는 것이 아니라 구매도 중요하다는 점을 지적했다. 공산품이라고 해도 특정 제품의 수요가 일년 내내 동일하게 유지되지 않기 때문에 구매의 시점과 구매량을 정하는 것은 매우 중요한 의사결정이다.하물며 유통기간이 정해져 있는 신선식품이나 냉장식품 등은 구매행위가 수익에 직결된다. 주요 유통기업들이 수요예측에 실패해 그 책임을 가맹점에 떠 넘기는 사례가 자주 발생해 기업의 신뢰도를 떨어뜨리기도 한다. 과학적인 수요예측 모델의 개발이 절실하게 요구되는 이유다. 수학자나 통계학자가 필요한 이유다. 국내 유통기업은 아직까지 시스템의 정비에만 관심을 두지, 수요예측모형개발과 같은 일에 노력을 기울이지 않는다.하지만 책임을 협력업체나 가맹점에 전가하는 행태의 사업을 지속적으로 유지하기는 쉽지 않다. 경제민주화라는 화두가 시대정신으로 자리매김한 저변에는 대기업의 불공정한 경쟁이 자리잡고 있다. 차기 정부의 정책의지에 따라 GS도 사업범위나 경영전략을 대폭 수정해야 할 가능성이 높다. 선진화된 유통모델을 개발하지 않으면 장기적으로 경쟁력을 유지하기 어렵다.◇ 리스크관리시스템을 강조하지만 구체적으로 보이지 않아국내∙외 경제여건이 악화일로를 걷고 있고, 2013년은 2012년보다 더 암울하다는 것이 전문가들의 관측이다. 차기 정부의 경제정책도 내수부양을 목표로 하고 있지만, 물가가 폭등하고 있어 의도한 효과를 얻을 수 있을지 미지수다.허창수 GS회장은 2012년 8월 3분기 정례 임원회의에서 리스크 대처 시 시기의 중요성, 리스크 관리 업무 전담 독립부서 설치, 리스크 관리 업무의 상호 유기성 등을 강조했다고 한다. 허창수 회장은 리스크 관리는 개별적이 아니라 종합적인 관점으로 접근해야 한다고 판단하고 있다. 그룹차원의 리스크 관리 목표에 비춰 부문별로 어떤 문제가 있는지 통합적으로 점검하는 프로세스가 마련해야 한다는 점도 지적했다고 한다.위기는 위험을 사전에 인지해 선제적으로 대응하는 것이 효율적이다. 우리 속담에 ‘호미로 막을 것을 가래로도 막지 못한다’는 말과 일맥상통(一脈相通)한다. 리스크관리에 관련된 라인리히 법칙에서 교훈을 얻어야 한다. 라인리히 법칙은 ‘1:29:300’으로 300번의 작은 실수가 29번의 중대한 실수가 이어지고 1번의 결정적인 위기로 이어진다는 의미다. 기업이 위기를 사전에 감지하기 위해서 필요한 것이 정보조직의 강화다. 기업의 입장에서 정보전문가를 양성하기 어렵기 때문에 현재는 이 업무를 대부분 홍보조직에서 담당한다. 외부환경이 불확실하고, 불황기에 접어들수록 글로벌 기업은 홍보조직을 강화한다.시장환경변화, 경쟁사 동향, 정부의 정책변화 등 기업관련 정보의 수집도 게을리 해서는 안된다. 홍보조직도 전통적인 업무에 너무 매몰되지 말고 새로운 업무에 익숙하도록 노력해야 한다.단순히 기업의 실적을 대외적으로 알리는 것에 그치지 않고, 기업에 불리한 소문을 수집해 선제적으로 불식시켜야 한다. 사업 구조조정, 공장 가동중지, 인력 구조조정, 현금유동성 문제 등의 불리한 정보도 미리 배포하면 시장의 신뢰를 얻을 수 있다.관련 정보를 숨기다가 오히려 더 불신을 초래하는 경우가 많은데 이때 홍보책임자는 정무적 판단을 빨리 해 최고경영자를 설득해야 한다. 대부분의 최고 경영자가 소수 자문그룹에 의존해 잘못된 의사결정을 해 적절한 대응시기를 놓친다. GS도 분리된 이후의 역사만 보면 아직 신생그룹이라고 봐야 한다. LG와 분화되면서 나름대로 LG의 위기관리시스템을 모방해 조직에 이식했을 것이라고 판단되지만, 위기를 경험해 보지 않아 운영효율성을 평가하기 이르다.허창수 회장이 위기대응에 대한 주문을 많이 하는 이유도 여기에 있다고 본다. SNS가 발달되면서 소수 언론이 사회여론을 좌지우지하는 시대는 지났다. 미디어 전반에 대한 종합적인 시각과 관리가 절대적으로 요구되기 때문에 홍보조직에 대해 진단을 다시 할 필요가 있다. 작은 허점의 관리부재가 조직을 위기로 몰고 갈 수 있다는 단순한 사실을 잊지 않았으면 한다.- 계속 -