[기업문화] 1편 대기업 19. 신세계 기업문화 (7) 종합평가와 발전방향... 신세계가 채용하고 있는 혁신 전략
5-DNA 10-Element의 성취도 분석... 기업문화 위험의 관리전략
2013-12-09
신세계는 삼성그룹으로부터 변변치 못한 백화점과 호텔을 분할 받아 사업을 시작했지만 단기간에 유통대기업으로 성장했다. 범삼성가의 전폭적인 지원을 받았지만 한솔그룹과 새한그룹이 휘청대면서 우왕좌왕하는 것과는 대조적이다.
삼성그룹으로부터 분가한 CJ그룹의 경우에는 신세계와는 달리 식품업계의 선두기업이었던 제일제당과 관련 부동산을 많이 물려받아 쉽게 성장했지만, 신세계는 할인점이라는 새로운 사업모델을 도입해 성장의 기반을 마련했다는 점에서 차이가 있다.
신세계의 기업문화를 국가정보전략연구소가 개발한 기업문화 측정과 혁신도구인‘SWEAT Model’에 적용해 5-DNA 10-Element의 성취도, 기업문화 위험관리, 혁신전략 등을 종합적으로 진단하고 평가해 보자.
◇ 5-DNA 10-Element의 성취도 분석
▲ [그림 19-1. 5-DNA 10-Element 분석]
신세계의 기업문화를 SWEAT Model의 5-DNA 10-Element를 점수로 평가해 보면 [그림 19-1]과 같다.
신세계는 성과를 제외한 비전, 사업, 조직, 시스템 등에서 보통 이상의 평가를 받았다. 하지만 일부 요소의 경우에는 다른 대기업과 달리 높은 점수를 받았지만, 일부 요소는 낙제점을 벗어나지 못했다.
높은 점수를 받은 요소는 비전의 목표, 사업의 제품, 조직의 일, 시스템의 경영도구이다. 반면에 낮은 점수를 받은 요소는 비전의 책임, 성과의 위험, 조직의 사람은 최저점을 받았다.
DNA 1인 비전의 목표는 글로벌 유통대기업으로 성장한다는 명확한 목표를 갖추고 노력한다는 점에서 보통 이상의 점수를 받았지만, 사회적 책임은 낙제점을 받았다. 기업의 성장은 사회적 가치를 존중하는 기반 위에서 이루어져야 하지만 신세계는 그러한 점은 하나도 보이지 않았다.
DNA 2인 사업도 제품의 경우 할인점, 복합쇼핑몰 등 새로운 쇼핑몰 개념을 도입해 유통문화를 선도하는 측면에서 평균 이상의 점수를 받았지만, 국내시장에 한정되어 있고, 중국 등 해외시장에 무모하게 도전했다가 쓰라린 패배를 경험했기 때문에 시장은 글로벌 유통이라는 목표와는 괴리되어 있다.
DNA 3인 성과도 이익은 보통수준을 잘 유지하고 있지만, 위험을 사전에 파악해 위기로 확산되지 않도록 체계적으로 관리하는 조기경보시스템(early warning system)에 대한 개념조차 정립되어 있지 않았다.
DNA 4인 조직의 일은 국내 선두 유통업체답게 업무의 분장과 관리는 체계적으로 되어 있었다. 하지만 사람은 조직 업무를 수행하는 단순 도구에 불과하다는 인식을 갖고 있는 것으로 보인다.
DNA 5인 시스템의 경영도구도 라이벌 유통기업인 롯데그룹과는 달리 적극적으로 도입을 하고 있지만, 운영노력은 보통이다.
◇ 기업문화 위험의 관리전략
▲ [그림 19-2. 기업문화 위험의 관리]
신세계가 기업문화 5-DNA를 인식하고 관리하는 수준을 평가해 정리한 것이 [그림 19-2]다. 5-DNA 10-Element를 평가한 결과를 반영하면 비전, 조직의 많은 영역이 받아들이기 어려운 위험에 속하고, 성과, 사업, 시스템은 관리 가능한 위험에 속한다.
방치해서는 안되는 받아들이기 어려운 위험은 비전과 조직에서 출발한다. 비전의 사회적 책임은 신세계의 모태가 되는 삼성그룹의 창업자인 이병철 회장이 가장 중시했던 사업보국의 정신을 제대로 이어받지 못하고 있다는 평가를 받고 있는 것에서 출발한다.
성과를 극대화하기 위해 골목상권의 위협, 협력업체에 대한 갑의 횡포 등도 사회적으로 용인되기 어려운 이슈에 포함되지만 국민의 대표기관인 국회의 권위를 무시하는 처사는 국가체계를 부정하는 것이다.
조직의 사람도 신세계가 과연 임직원과 공존공생하려는 기본적인 태도(attitude)를 갖고 있는지조차 의심이 들게 만든다. 노조를 부정하는 것은 이병철 삼성그룹 창업자의 확고한 의지이고, 삼성그룹, CJ그룹 등도 따르고 있는 원칙이지만, 노조설립활동을 감시하고 파괴하는 행위는 기업의 원칙과는 별개인 불법행위로 형사처벌의 대상이 된다.
신세계가 글로벌 기업으로 도약하고자 한다면 글로벌 스탠다드에 적합한 기업활동을 해야 한다. 기업의 오너나 경영진이 자신의 욕심을 채우기 위해서 기업을 확장하고 이익을 남긴다면 직원들은 순순히 희생을 하지 않고 기회가 되면 조직을 떠난다.
◇ 신세계가 채용하고 있는 혁신 전략
▲ [그림 19-3. SWEAT Model로 분석한 신세계 기업문화]
SWEAT Model로 신세계의 기업혁신방법을 분석해 보면 [그림 19-3]과 같다. 신세계의 기업혁신전략은 유럽기업들이 선호하는 ‘E-Type Model’을 채용하고 있다. 국내 대기업 중에서는 한화그룹, 현대중공업그룹, 두산그룹 등이 동일한 모델을 통해 기업문화를 혁신하고 있다.
이제는 그룹이 해체된 STX그룹, 한진그룹도 E-Type Model로 기업문화를 관리하고 있지만 신세계와는 달리 비전이 아니라 사업에서 출발하고 있다. 현대중공업그룹만 신세계와 같이 기업문화를 창달하기 위해 비전의 목표설정부터 했다.
신세계의 경우 삼성그룹이 하찮게 여기고 규모가 작아 경쟁력이 약했던 백화점과 호텔을 갖고 현상유지를 목표로 삼을 수도 있었지만, 유통대기업으로의 성장을 목표로 삼았다.
이명희 회장이 아버지 이병철 회장의 경영철학을 모방해 일본식 경영관행에 익숙해 있는 것으로 보이지만, 미국식 사업모델인 할인점을 도입한 것은 사고의 유연성을 보여준다. 할인점이 한계에 직면하자 복합쇼핑몰이라는 아이템을 시도한 것도 나름 좋은 결정이라고 평가할 수 있다.
전반적으로 신세계의 기업문화는 단기간에 급성장할 수 있는 전략에는 적합하지만 지속성장 가능한 사업모델 구축과는 거리가 멀다. 비전의 목표는 잘 설정했지만, 사회가치와의 연계성은 부족하고, 새로운 사업모델도 자금만 있으면 누구나 모방 가능해 차별성이 없다.
규모가 더 큰 롯데그룹은 할인점과 복합쇼핑몰 사업에 늦게 뛰어들었지만 단기간에 턱 밑까지 추격했고, 조만간 추월할 것으로 보인다. 성과에 대한 고민을 많이 하고, 직원들을 독려하고 있지만 위험관리는 부족하다. 업무를 분장하고, 직원들을 관리하기 위한 방편으로 시스템의 도입에 대한 열정은 넘쳤지만 정작 직원들의 편의성이나 자기계발에 대한 고려는 부족했다.
현재의 기업문화 혁신전략을 고수한다면 신세계가 목표로 하고 있는 글로벌 유통기업으로 성장할 가능성은 높지 않다. 기업문화 혁신에서 가장 중요한 것은 오너와 경영진의 태도이다. 직원, 사회, 제품, 시장 등에 대해 어떤 인식을 갖고 있느냐에 따라 기업문화가 형식적 혹은 실질적으로 운영될 것인지 결정하기 때문이다.
신세계는 다른 요소보다 비전의 사회적 책임과 조직의 사람에 대한 전략을 전면 재검토할 필요가 있다. 그리고 정통성을 유지하기 위해 이병철 회장의 경영철학을 모방하고 답습하는 것도 좋지만, 시대적 변화를 수용해 새로운 경영철학을 수립하는 것을 더 늦춰서는 안된다.
- 계속 -
삼성그룹으로부터 분가한 CJ그룹의 경우에는 신세계와는 달리 식품업계의 선두기업이었던 제일제당과 관련 부동산을 많이 물려받아 쉽게 성장했지만, 신세계는 할인점이라는 새로운 사업모델을 도입해 성장의 기반을 마련했다는 점에서 차이가 있다.
신세계의 기업문화를 국가정보전략연구소가 개발한 기업문화 측정과 혁신도구인‘SWEAT Model’에 적용해 5-DNA 10-Element의 성취도, 기업문화 위험관리, 혁신전략 등을 종합적으로 진단하고 평가해 보자.
◇ 5-DNA 10-Element의 성취도 분석
▲ [그림 19-1. 5-DNA 10-Element 분석]
신세계의 기업문화를 SWEAT Model의 5-DNA 10-Element를 점수로 평가해 보면 [그림 19-1]과 같다.
신세계는 성과를 제외한 비전, 사업, 조직, 시스템 등에서 보통 이상의 평가를 받았다. 하지만 일부 요소의 경우에는 다른 대기업과 달리 높은 점수를 받았지만, 일부 요소는 낙제점을 벗어나지 못했다.
높은 점수를 받은 요소는 비전의 목표, 사업의 제품, 조직의 일, 시스템의 경영도구이다. 반면에 낮은 점수를 받은 요소는 비전의 책임, 성과의 위험, 조직의 사람은 최저점을 받았다.
DNA 1인 비전의 목표는 글로벌 유통대기업으로 성장한다는 명확한 목표를 갖추고 노력한다는 점에서 보통 이상의 점수를 받았지만, 사회적 책임은 낙제점을 받았다. 기업의 성장은 사회적 가치를 존중하는 기반 위에서 이루어져야 하지만 신세계는 그러한 점은 하나도 보이지 않았다.
DNA 2인 사업도 제품의 경우 할인점, 복합쇼핑몰 등 새로운 쇼핑몰 개념을 도입해 유통문화를 선도하는 측면에서 평균 이상의 점수를 받았지만, 국내시장에 한정되어 있고, 중국 등 해외시장에 무모하게 도전했다가 쓰라린 패배를 경험했기 때문에 시장은 글로벌 유통이라는 목표와는 괴리되어 있다.
DNA 3인 성과도 이익은 보통수준을 잘 유지하고 있지만, 위험을 사전에 파악해 위기로 확산되지 않도록 체계적으로 관리하는 조기경보시스템(early warning system)에 대한 개념조차 정립되어 있지 않았다.
DNA 4인 조직의 일은 국내 선두 유통업체답게 업무의 분장과 관리는 체계적으로 되어 있었다. 하지만 사람은 조직 업무를 수행하는 단순 도구에 불과하다는 인식을 갖고 있는 것으로 보인다.
DNA 5인 시스템의 경영도구도 라이벌 유통기업인 롯데그룹과는 달리 적극적으로 도입을 하고 있지만, 운영노력은 보통이다.
◇ 기업문화 위험의 관리전략
▲ [그림 19-2. 기업문화 위험의 관리]
신세계가 기업문화 5-DNA를 인식하고 관리하는 수준을 평가해 정리한 것이 [그림 19-2]다. 5-DNA 10-Element를 평가한 결과를 반영하면 비전, 조직의 많은 영역이 받아들이기 어려운 위험에 속하고, 성과, 사업, 시스템은 관리 가능한 위험에 속한다.
방치해서는 안되는 받아들이기 어려운 위험은 비전과 조직에서 출발한다. 비전의 사회적 책임은 신세계의 모태가 되는 삼성그룹의 창업자인 이병철 회장이 가장 중시했던 사업보국의 정신을 제대로 이어받지 못하고 있다는 평가를 받고 있는 것에서 출발한다.
성과를 극대화하기 위해 골목상권의 위협, 협력업체에 대한 갑의 횡포 등도 사회적으로 용인되기 어려운 이슈에 포함되지만 국민의 대표기관인 국회의 권위를 무시하는 처사는 국가체계를 부정하는 것이다.
조직의 사람도 신세계가 과연 임직원과 공존공생하려는 기본적인 태도(attitude)를 갖고 있는지조차 의심이 들게 만든다. 노조를 부정하는 것은 이병철 삼성그룹 창업자의 확고한 의지이고, 삼성그룹, CJ그룹 등도 따르고 있는 원칙이지만, 노조설립활동을 감시하고 파괴하는 행위는 기업의 원칙과는 별개인 불법행위로 형사처벌의 대상이 된다.
신세계가 글로벌 기업으로 도약하고자 한다면 글로벌 스탠다드에 적합한 기업활동을 해야 한다. 기업의 오너나 경영진이 자신의 욕심을 채우기 위해서 기업을 확장하고 이익을 남긴다면 직원들은 순순히 희생을 하지 않고 기회가 되면 조직을 떠난다.
◇ 신세계가 채용하고 있는 혁신 전략
▲ [그림 19-3. SWEAT Model로 분석한 신세계 기업문화]
SWEAT Model로 신세계의 기업혁신방법을 분석해 보면 [그림 19-3]과 같다. 신세계의 기업혁신전략은 유럽기업들이 선호하는 ‘E-Type Model’을 채용하고 있다. 국내 대기업 중에서는 한화그룹, 현대중공업그룹, 두산그룹 등이 동일한 모델을 통해 기업문화를 혁신하고 있다.
이제는 그룹이 해체된 STX그룹, 한진그룹도 E-Type Model로 기업문화를 관리하고 있지만 신세계와는 달리 비전이 아니라 사업에서 출발하고 있다. 현대중공업그룹만 신세계와 같이 기업문화를 창달하기 위해 비전의 목표설정부터 했다.
신세계의 경우 삼성그룹이 하찮게 여기고 규모가 작아 경쟁력이 약했던 백화점과 호텔을 갖고 현상유지를 목표로 삼을 수도 있었지만, 유통대기업으로의 성장을 목표로 삼았다.
이명희 회장이 아버지 이병철 회장의 경영철학을 모방해 일본식 경영관행에 익숙해 있는 것으로 보이지만, 미국식 사업모델인 할인점을 도입한 것은 사고의 유연성을 보여준다. 할인점이 한계에 직면하자 복합쇼핑몰이라는 아이템을 시도한 것도 나름 좋은 결정이라고 평가할 수 있다.
전반적으로 신세계의 기업문화는 단기간에 급성장할 수 있는 전략에는 적합하지만 지속성장 가능한 사업모델 구축과는 거리가 멀다. 비전의 목표는 잘 설정했지만, 사회가치와의 연계성은 부족하고, 새로운 사업모델도 자금만 있으면 누구나 모방 가능해 차별성이 없다.
규모가 더 큰 롯데그룹은 할인점과 복합쇼핑몰 사업에 늦게 뛰어들었지만 단기간에 턱 밑까지 추격했고, 조만간 추월할 것으로 보인다. 성과에 대한 고민을 많이 하고, 직원들을 독려하고 있지만 위험관리는 부족하다. 업무를 분장하고, 직원들을 관리하기 위한 방편으로 시스템의 도입에 대한 열정은 넘쳤지만 정작 직원들의 편의성이나 자기계발에 대한 고려는 부족했다.
현재의 기업문화 혁신전략을 고수한다면 신세계가 목표로 하고 있는 글로벌 유통기업으로 성장할 가능성은 높지 않다. 기업문화 혁신에서 가장 중요한 것은 오너와 경영진의 태도이다. 직원, 사회, 제품, 시장 등에 대해 어떤 인식을 갖고 있느냐에 따라 기업문화가 형식적 혹은 실질적으로 운영될 것인지 결정하기 때문이다.
신세계는 다른 요소보다 비전의 사회적 책임과 조직의 사람에 대한 전략을 전면 재검토할 필요가 있다. 그리고 정통성을 유지하기 위해 이병철 회장의 경영철학을 모방하고 답습하는 것도 좋지만, 시대적 변화를 수용해 새로운 경영철학을 수립하는 것을 더 늦춰서는 안된다.
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